在上篇文章中，老张和大家一起解读了奈飞公司用人的两个重要原则：
今天我们接着上篇的内容继续和大家来分享《奈飞文化手册》，看看这家公司成功的秘诀。
1
要让每个人理解公司的业务
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首先要培养基层员工的高层视角
一般都会认为，在企业里各个不同层级的员工，只需要知道自己的事情，这样非常不利于企业发展。
上下同欲者胜，要同欲，必先要让员工都知道和理解公司的业务发展。
引用书中观点：
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系， 这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
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员工的无知，是管理者的失职
这点和我们的思想是非常符合的，“子不养母之过，子不教父之过。”
你带着团队，你的员工对于公司业务无知，这其实就是直接管理者的失责。
所以优秀的管理者，是应该将复杂的问题和现象，拆解成简单易懂的问题，让员工学会和理解，这样才能够形成高效的配合。
引用书中观点：
在奈飞， 由于业务发展非常迅速以及技术性非常强，时常会出现很多问题。
当我告诉部门管理者，他们应该多多帮助团队成员来理解问题时，经常遭到反驳。
这些管理者会说：“ 我试着跟员工解释过了，但是他太笨了，听不懂。”
这时我总会回答道：“嗯，那是因为你把事情搞得太复杂了，所以别人理解不了。”
我会告诉他们这样一条规则：就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。
因为这些年来，每当我流利地操着人资源术语给我妈妈讲自己正在牵头负责的人力资源工作时，她都会对我说：“ 亲爱的，这听起来好蠢。” 她总是对的。
2
只有事实才能捍卫观点
坚持你的观点，但是要用事实来为他辩护，这样你的观点才能够立得住脚。
在用事实的时候，很多人喜欢用数据，偏爱数据，钟爱数据，但是往往数据并不代表观点，所以小心哪些看起来很好看的但没有什么用的数据。
这里我引用书中一个案例：
软件工程师知道我喜欢他们， 所以他们经常会来找我， 让我去看看他们的新产品。
有个人想让我看看他开发的一个新奇的人力资源管理软件。 他在白板上画出了软件的产品图，那是一个复杂的系统，目标像瀑布一样 从高层管理者一直延伸到普通员工。
所有的数据输入到软件后， 就可以对员工进行非常密集的测评。整个过程耗时两小时， 每名员工需要一名协调人，这样才能填满一个巨大的关系数据库中所有的数据字段。
我让他停下来， 然后说：“ 我能说点儿什么吗？ 能就停在那里吗？
所以，我需要从你们部门调一个人来，和每一位员工花两个小时填写这份在线表格？然后，随着所有目标的汇总，它会生出一个算法， 最后给我带来 什么？”
他说：“ 呃，人力资源部门最后会获得数据。” 于是我问他：“ 他们拿这些数据来干什么？”
他回说：“ 呃，他们终于有数据了！”
我只想说，什么情况？！ 为什么要投入这么多时间和金钱去生成一堆没用的数据？
关于数据，现实中，我们看到很多商业模式，创始人都会跟我们讲，他这套模式，能够收集到很多的数据，但这些数据是否真的有商业价值呢？
还是说只是为了收集数据而收集数据呢？……
这是需要值得斟酌的，不要数据神话论，以为手上有大把的数据，你的企业就会很值钱。
我们知道，在网上花几百块钱就能淘到大把的数据，但这些数据，是没有商业价值的。
3
永远找最优秀的人合作
人力资源通常都会认为，员工和岗位的关系最好是匹配最合适的，但这本书里的观点就提出了，最好是高度匹配，也就是我们讲的，和最优秀的人合作。
不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最合适的员工。
保证每个人都获得市场最高水平的薪水
根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值，总是会大大超过他们的薪水。
当然，要找到最优秀的人才，你除了薪水外，更重要的是给他们一个加入你的理由，足够好的理由，可以让优秀的人才放弃眼前的收益，和你一起打拼天下，就如马云找到蔡崇信。
