2000家店的博士园，如何绕开美业加盟连锁的3个“陷阱”？

作者 | 周至

来源 | 美业新纬度

（ID：meiyexinweidu）

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博士园，这家近30年的老品牌已经证明了行业的终局不是规模，是效率；不是流量，是留存；不是扩张，是复制。当标准化、合伙人机制与技术研发三者形成闭环，博士园的下一个十年，或许不再是被动应对陷阱，而是主动定义规则。

扩张，是美业品牌面临的残酷悖论：不扩张就被服务半径和营收天花板压制，扩张则考验着公司的培训、供应链管理能力，服务标准化的执行力，以及面临成本失控的风险。

起步于1997年的毛发健康品牌“博士园”也面临过这种矛盾，在29年的发展历程中，一度跌到到300家店的低谷，如今又攀升到近2000家门店、13家分公司的规模。

回望毛发健康赛道的变迁，博士园最值得写的不是规模，而是在面对美业加盟连锁的三个陷阱（标准化难落地、人才留不住、服务无效果）时，给出的应对方案。

不追风口，用技术筑起护城河

北京东三环，博士园的办公楼里有一面介绍品牌发展的文化墙，上面写道：曾在北大医院担任整形美容医师的王朝刚，于1981年赴日研修，随后开启了对毛发健康的研究，并于1997年将植发技术引入中国，3年后北京博士园毛发研究中心成立，就此开启搭建这个集产品研发、连锁加盟于一体的产业平台。

博士园品牌创始人王朝刚

把“博士”二字写进品牌名的不只是创始人王朝刚的背景，对产品和技术研发的投入也给了博士园底气。

大多数品牌找代工厂、贴牌、包装、讲故事、卖高价的时候，博士园逐步建立了“养—防—植—健”的科学服务体系，聚焦于防白、防脱、植发等功能，全面覆盖各类毛发健康问题，并围绕四大技术展开研发。

1. 毛发相关细胞学：该研究直接关乎毛发生长与代谢，对脱发、白发形成的机理，防治方法、药物与产品筛选及研发有重要意义。

2. 分子生物学：分子生物学的关键点是聚合酶链反应（PCR），能在短时间内扩增，可应用于遗传性毛发问题的研究和检测等。

3. 超滤分离：超滤是一种膜分离技术，可将不同分子量的溶质进行选择性分离。超滤分离可保障产品疗效，提升吸收率，强化效果，延长储存时间。

4. 毛囊全器官培养：通过毛囊全器官培养、分析、研究、探索及应用，解决养护产品有效成分难以充分吸收利用难题。

“行业的同质化非常严重，本质上是因为中国的美容美发原材料审批种类只有几千种，而欧美有七八万种。大家都在有限的池子里捞鱼，怎么可能不撞车？”博士园总经理朱袁蒙告诉美业新纬度，破局之道只有一条——独家原料和技术。

过去几年，博士园每年将营收的3%~5%投入研发，自有7人研发团队与协和医科大学等机构合作，持续探索毛囊培养、干细胞、植物外泌体等底层技术。

当前博士园最看好的方向是植物外泌体技术。外泌体技术在美容抗衰领域已不新鲜，但大多来源于人体或动物细胞，合规门槛高。博士园正在尝试从植物中提取外泌体，并解决量产和活性保存的问题。

“如果这件事做成了，我们就不用跟其他品牌抢同质化的原材料了，而是拥有了自己的核心武器。”朱袁蒙说道。

用“非标”的方式，让标准化落地

新世纪之初，尽管治疗脱发和白发问题的需求远没有今天旺盛，但供给端的空缺也很大，当时仅有的一个大型连锁品牌，靠一款生发产品就撑起了快速扩张。

在需求的推动下，博士园仅用3年时间就开到了1000多家店。那时候，博士园的加盟模式几乎是“来者不拒”——整店输出、产品加盟、甚至美发店嫁接，只要能带来现金流，统统接纳，结果门店开得快，死得也快，品牌有了名气，却没有口碑。

2014年时，博士园仅剩下300多家门店。这时候，公司做出重要的调整：

第一步是继续“做加法”，一边加大招商力度，一边建立商学院抓培训。

到2017年，门店数量回升到近千家，但问题也暴露了——这些店大多还是“整店输出”的壳，内核参差不齐。

第二步是开始“做减法”，砍掉非品牌店，拒绝美容院、美发店的“嫁接加盟”，全面转向“整店加盟”。

2019年时，博士园的门店数量逼近2000家。但这一次，他们发现了一个更严重的问题：没有标准化，复制就是虚假繁荣。

朱袁蒙告诉美业新纬度，毛发健康服务涉及销售、客群管理、卡项设计、服务流程、售后跟踪……每个环节都高度依赖人的判断和经验，虽然标准化很难，但还是要去做。

2019年底，博士园花费近千万元，请国内顶尖的标准化咨询公司来梳理门店运营流程，用一年多时间输出了一套数百页的标准化手册。

真正的难点不是“写出来”，而是“落下去”。

尤其是对于夫妻老婆店来说，他们的配合度很低，导致标准化实施得并不好。于是，博士园内部进行版本迭代，不追求全面落地，而是找到各类门店最关键的破局点。

对夫妻老婆店先抓“转介绍”，让老板在不花钱的情况下，见到流量的提升，然后再从“留住顾客”的角度，接入服务流程的标准化。

对3~5家店的加盟商，总部重点帮助他们调整薪酬结构，通过新的薪酬设计方案，激发员工的积极性。

对10家以上的大经销商，先做“数据管控”，将经营目标从销售业绩向消耗业绩转移，为门店的稳健经营打好基础。

这套“分类施策+标准化内核”的打法，让博士园在随后几年里，将门店平均回本周期控制在12个月以内，并将总部对门店的响应速度提升到“2天内有人到店”。

合伙人制，把“叛军”变成“自己人”

美业品牌有两大核心资产，第一是会员，第二是员工。而对博士园这一类以加盟为主的品牌来说，加盟商也是核心资产之一。

在近30年的品牌历史上，博士园经历过数次优秀加盟商脱离的打击。“这种伤害就像把孩子培养到18岁，然后他离家出走，再也找不回来了一样”，朱袁蒙说道，虽然有保证金和竞业协议约束，但是在利益面前，这种手段统统会失效。

2021年，博士园启动了另一项改革，把优秀的渠道商变成合伙人，而且是真正的注册股东，不是虚拟分红。

具体做法是：总部与各区域头部的渠道商合资成立子公司，总部出资多数，渠道商出资少数，根据经营状况，总部与渠道商进行动态分红。这样一来，店长、督导、区域经理及门店运营团队在工资之外还有岗位分红——付出与利益直接挂钩，团队的积极性和战斗力才能充分激发出来，进而把门店经营得更好。

这套机制的效果立竿见影，在已经改制的区域，业绩普遍实现了三倍以上的增长。更重要的是，那些原本蠢蠢欲动要“单飞”的渠道商，开始主动帮总部去绑定下一层的加盟商——因为只有整个体系稳了，他们的分红才可持续。

朱袁蒙透露，目前博士园在全国已有13个子公司，所有子公司的人员均由总部发薪，确保管控力度。下一步，他们将在省级合伙人的基础上，进一步推动渠道组织调整，把区域内的优秀店长也纳入合伙人体系，形成层层绑定的利益共同体。

“连锁到最后，比的不是谁开店快，而是谁能留住优秀的店长，并为他打造创业的机会。”朱袁蒙说道。

做组织架构设计，是通过利益分配提升内部效率，而博士园还要通过流量策略，吸引新客，盘活老客。

在品牌曝光上，博士园没有选择请明星代言，也没有做大规模的广告投放，而是找到了最适合建立城市第一品牌的系统性打法：

线上：抖音、美团高强度投放，压制竞品；

线下：城市核心主题广告+门店周围社区广告+地推覆盖

旗舰店：在重点城市的核心商圈设立品牌旗舰店，提升城市势能。

“与其让一亿人知道你，不如让一百万人记住你，并且走进你的店里。”朱袁蒙介绍，博士园已经在山东、湖北、湖南、广东、江苏等地形成较高的门店密度，部分城市甚至达到饱和状态。

当流量成本越来越高、员工越来越难招、加盟商越来越聪明，美业连锁唯一的护城河，就是一套能让普通人做出不普通业绩的系统——包括标准化的运营体系、绑定的利益机制、以及无法被轻易模仿的产品技术。

虽然博士园的标准化还在迭代，植物外泌体技术还在实验室里，但有一点已经清晰：这家近30年的老品牌已经证明了行业的终局不是规模，是效率；不是流量，是留存；不是扩张，是复制。当标准化、合伙人机制与技术研发三者形成闭环，博士园的下一个十年，或许不再是被动应对陷阱，而是主动定义规则。

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编辑 | 柳叶

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