“双美混业”连锁,美悦荟300家门店如何实现30%增长?

作者 | 周 至

来源 | 美业新纬度

(ID:meiyexinweidu)

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“美容院的经营本质是经营会员,而会员的价值体现在黏性上。”这是被刘井辉奉为圭臬的经营法则。


对于“闭门造车”这样的评价,他并不反对,他相信事情可以有多种表现形式,但重要的是本质。抓住事物的本质后,所谓的“闭门”只会让他更专注,进而提升“造车”的成功率。


疫情期间,美业上下游众多品牌遭遇经营困境,甚至大部分头部品牌也面临严重的现金流问题。中国SPA协会会长唐亚雷,出于对行为生存状况的焦虑,逐一给一些美业品牌打电话了解经营现状。当他把电话打给多年好友刘井辉,没想到得到了“现金流充足,公司业务增长30%”的回复。


“之前就知道他(刘井辉)做得好,但从没想到能有这么多神奇之处”——顾客流失率低于3%,老带新占比超80%,在职15年以上员工占比30%……


再度前往宁波考察后,唐亚雷会长当即拍板,让行业更多经营者学习美悦荟,推动美业品牌早日走出疫情阴霾,从而趋同行业经营的价值观,影响美业品牌遵从消费需求的良性发展


疫情之后,“双美模式”流量互导越发凸显其理想主义,而美悦荟的“双美混业”模式,却让300多家门店逆势增长30%……


美悦荟为何如此神奇?


01


双美流量互导太理想主义?

“生美+医美”美悦荟复合经营成功突围


2018年开始,生活美容行业仍处于震荡期,而医疗美容产业则快速兴起。生美品牌以投资或者双品牌运营的方式,进入医美赛道,双美模式蔚然成风。


一位双美品牌的负责人告诉美业新纬度,“经过前期经营,生美品牌已经积累了一定的流量基础,而医美又是利润高但缺乏流量的业务,生美向医美导流,带动医美业务增长,是形成的天然机会”。


双美流量互导,这是大多数美业人的认知误区。


生美与医美,二者理论上是互补关系,但是潜在客群、从业人员属性、行业生态却有诸多不同,实现双美模式的良性循环并不是一件容易的事。


1. 顾客循环链条容易被切断


理想的双美模式下,医美解决皮肤问题,生美则负责日常维护和保养。但在现实中,当客户从生美流向医美后,医美部门通过光电疗程、美白针等高频项目留客。与生美相比,医美的效果确实更加直观,出于对效率的选择,顾客往往会留在医美门店,顾客的循环链条就此被切断。


2. 考核机制容易激发矛盾


大多数双美品牌对生美医美业务独立运营、分开结算,在不同的绩效考核体系下,生美业务主要的责任是为医美输送顾客。长此以往,生美业务容易被边缘化,从而激化内部矛盾。


正因为如此,双美模式在过去几年都是雷声大雨点小。大多数生美品牌都通过向医美机构转卖会员,来实现流量的价值。但这无疑是饮鸩止渴,自断后路。


与大多数双美模式的出发点不同,美悦荟开启双美品牌不是因为导流、转化,唯一的驱动力是顾客需求。“顾客要祛斑,可是生美没有有效的解决办法,为了满足顾客需求,我们决定做医美业务。”美悦荟CEO刘井辉告诉美业新纬度。


美悦荟CEO 刘井辉


即便到今天,美悦荟和美之术也不存在导流关系,两个品牌的会员体系打通,会员选择做什么项目,完全取决于她的需求。生美和医美业务没有孰优孰劣,避免了内部矛盾。


“美悦荟是复合式经营,医疗美容和生活美容相融合,通过高频的仪器加上医生的医疗技术,结合低频的仪器加上美疗师的护理技术,两者之间通过专业、技术、服务、售后联合回访,做到完全的融合,可以精准地掌握顾客情况。”美悦荟全国教育研发部副总裁刘妍透露,美容师、顾问、医生、客服共同服务于一位顾客,就可以对顾客进行完成对接,给顾客全方位的护理规划,解决她皮肤上的所有问题。


经营双美模式,首先要统一利润中心,增加顾客信任感,保持一致性体验;其次是明确医美和生美的不同定位,避免争夺客源,实现双美双赢。”


需求至上,美悦荟以“生美+医美”复合式经营,在行业双美潮起时,就已经成功突围。


02


基于需求,生长出的业务体系之树

为了满足顾客祛斑的需求,10年前增加了医美业务;为了帮顾客解决头皮问题,8年前又将业务触角伸向养发领域,推出养发品牌“发盛肽”。围绕女性顾客的需求,提供头皮护理、固发乌发等基础服务,但不去做盈利能力更强,而女性需求较弱的植发业务。


如今宁波达意美集团旗下拥有生活美容门店美悦荟E·SPA300多家、美之术医美诊所9家,发盛肽养发门店30家。


美悦荟门店


如果将达意美集团比作一棵大树的话,大树生根发芽、枝繁叶茂、开花结果的决定因素是那颗种子——顾客需求。


根据顾客需求,美悦荟曾开放加盟,在江浙和两湖地区快速落地,截至目前,共有300多家门店,其中加盟店有170家左右。


20世纪90年代后,美业开始追求规模效应,加盟模式异军突起。但是20年后,中国美业市场上因加盟而形成规模和行业影响力的品牌并不多见。刘井辉认为,主要原因是行业陷入了浮躁氛围,所有人想取巧——品牌方想利用加盟商扩大影响力,而加盟商则想借助品牌赚快钱。


近两年来,对加盟商的扶持和管控需要越来越多的精力,考虑到投资回报比,达意美集团决定逐步收回加盟店,实现全面直营。


世界上有捷径吗?如果有的话,那就是坚持做别人不愿意做的事情。刘井辉认为,美业不是做流量和比拼规模的,医美业务也不是提升营收的途径。“如果你连生美业务都没有做好,那么大概率也做不好医美”。


03


美容院的核心资产:顾客和员工


2015年,移动互联网对传统行业的改造下沉到了美业,流量向线上转移后,皮肤管理店利用团购快速兴起。反观传统美业品牌,老顾客逐渐流失的同时,迟迟纳不来新客,传统品牌面临严重的发展危机。


意外的是,美悦荟并没有感知到这次变革的阵痛。达意美集团市场负责人邢敏告诉美业新纬度,市场发生的最大变化来自于2010年,受到美国金融危机的影响,顾客的消费欲望受挫,确实影响了到店率。除此之外,“如果顾客不进店了,那只能说明你的品项、KPI设计出了问题,跟互联网、消费者没有关系”。


在达意美集团内部,品项设计和KPI设计处在战略金字塔的塔尖——品项设计和KPI设计的价值分别是满足顾客需求和指引员工为效果服务。


1. 品项设计:满足顾客需求,产生黏性的顶层设计


很多经营者在追求爆款产品,却忽略了一个关键问题:品项设计的目的是什么?


“就是要把皮肤护理做好,把效果做出来,把服务做上去。”刘妍把品项设计比作餐馆的菜品,认为只有食材新鲜、价格公道的菜品,才能吸引顾客,留住顾客。


美悦荟全国教育研发部副总裁 刘妍


菜品好不好,取决于色泽、味道、价格等因素,美容院的品项同样是系统性解决方案。美悦荟围绕肤色、肤质、肤龄、纤体健康进行品项设计,就改善肤色来说,美悦荟将生美和医美项目融合起来,提供光护理、瓷白美肌、激光嫩肤、强脉冲光、微针导入等方案,帮顾客找到效果最佳的解决方案。


美悦荟门店品项


大多数美容店将品项设计的定位简单地归结为促进销量,而美悦荟却在积极寻找项目之间的关联——公司组建了一支十多个人的品项设计团队,每年做一次品项调整,最多增加一个项目,或者在原来的基础上进行优化和迭代,补齐服务中出现的短板。


毫无疑问,美悦荟做品项设计的最终目的也是让服务卖得更好,但是有了这套完备的品项体系不仅能精准发现和满足顾客需求,而且能用专业性打动顾客,产生黏性。


“美容院的经营本质是经营会员,而会员的价值体现在黏性上。”这是被刘井辉奉为圭臬的经营法则。


过去几年,集团的顾客流失率低于3%,老带新占比高达80%以上,会员平均每月到店2.7次。受疫情影响,今年美悦荟将武汉的七八家门店进行了整合,尽管流失了一部分顾客,但从其它品牌回流来的客人更多。


2. KPI设计:指引员工为效果服务,激发员工积极性


顾客和员工,始终是美容院的两大核心资产。在用品项设计满足顾客需求后,美悦荟还需要用KPI系统帮助员工在技能和服务层面获得成长。


实际上,KPI的设计体现了一家企业的经营思维。对于美容门店来说,是为效果服务还是为销售服务,通过KPI设计就可以体现出来。


根据经营数据,美悦荟每年都会调整增长目标,比如今年上半年,在顾客到店率下滑的情况下,KPI主要考核顾客的到店率。


只有以到店率和顾客满意度带动的业绩增长,才是健康和持续性的增长。如果只有业绩在涨,别的方面却没有提升,这就是企业在给自己挖坑,下一阶段必然会遇到问题。


在以到店率为导向的KPI设计下,手工费在员工薪资体系中的占比很高,即便没有销售业绩,如果顾客到店频次高,光靠手工费,美容师也能获得较高收入。


创业多年后,尽管每个业务板块都有靠得住的负责人,但刘井辉每天还是会去门店,他将日常工作总结为“纠正”,尤其是对医生和美容师的服务细节进行纠正,比如如何敲门、如何在服务中做自我暗示等等。


一位台湾医生面试时,收到的第一个信息是不要有业绩压力,随后他被告知无论是售前还是售后,都要重视顾客体验,医生必须亲自接待顾客,带领客服团队与顾客沟通。在大多数医美机构,接待和沟通是由咨询师和客服完成的,医生是最后的执行者,甚至有时候都不参与治疗方案的制定。


荟门


从客户预约到客户回访,美悦荟的标准服务流程共有10个步骤,在每个步骤中,都形成了标准动作,对流程的完整执行,可以让顾客始终保持一致性的体验感。


与时下流行的员工持股制度不同,美悦荟员工都没有股份,每个考核周期,对优秀员工的奖励被直截了当地转变成了现金,不断激励着员工提高积极性。


邢敏透露,美悦荟的员工流失率极低,过去几年离开的员工大多是回老家结婚,其中有不少婚后又回到团队的。整个集团,在职15年以上员工占比接近30%,门店里也不乏干了10年的一线员工。


04


反其道而行

坚持 “闭门造车”的清奇路线


在采访过程中,刘井辉说得最多的一个词是“奇怪”。他不懂美容门店为何争先恐后地去互联网平台引流:“你用消防水龙头引流,但是接水的盆却破了个大洞,你光引流有什么用?”也不明白所谓的社群运营:“决定沟通的是社会阅历,而不是年龄。再说美容院是帮顾客解决皮肤问题的,又不是陪聊公司。”


尽管有埋身于服务本身,并且将生意做得很好的门店,但我们也不能否认互联网等外界力量对美业的改变。借助微博、小红书,一批小而美的门店正在被年轻客群追捧。也有品牌正在探索数据的价值,用数据模型指导门店选址和运营,提升经营效率……


然而刘井辉很少关注别人在做什么,无论行业出现了什么新玩法,他都不为所动。


1. 别人去线上拓客,他固守线下


移动互联网时代,流量极速向线上集中,很多美业门店都依托美团平台,用低价高频项目拓客。但美悦荟不主推线上业务,依靠老带新完成了拓客。


2. 别人学习营销,他出国学习


近几年来,美业经营者纷纷报名企业家培训班,学习经营思维、品牌营销等课程,然而刘井辉依然坚持走访海外美业,通过实战学习,提升产品和技能水平,而非改变营销模式。


3. 别人聘请第三方,他自建供应链和培训体系


2012年,刘井辉作出判断:中国美容行业将进入专业服务周期,品牌应该以服务和顾客满意度为导向,而摒弃销售导向。他顶住压力,拒绝产品厂商等第三方介入,组建专门的团队去做产品供应、教育培训、品项研发等工作。


“产品厂商驻店,虽然能提高成交率,但它的本质是卖货,是营销为导向的”。刘井辉告诉美业新纬度,利用产品厂商换来的业绩往往是一次性出卖顾客的信任,不利于品牌的长远发展。


美之术门店


时至今日,刘井辉每年仍然去日本、韩国等国家,为美悦荟完善产品供应链。在没有厂商进店的情况下,集团实现了连续7年业绩上涨的目标。


一直以来,刘井辉都是一个目标感极强的人。对于“闭门造车”这样的评价,他并不反对,他相信事情可以有多种表现形式,但重要的是本质。抓住事物的本质后,所谓的“闭门”只会让他更专注,进而提升“造车”的成功率。


在搏击圈有这样的说法:“在绝对的力量面前,一切技巧都是徒劳。”搏击的本质是力量对决,在力量差别不大的情况下,谁掌握的技巧多谁就有机会获胜,但是在力量悬殊的情况下,技巧还没来得及施展,就会一败涂地。


在美业,这句话基本可以这样改写:“在绝对的服务和顾客满意度面前,流量、数据、模式都是徒劳。”正因为如此,刘井辉选择了闭门造车,他相信专注服务本身,做好顾客满意度就能赢得市场。


入行十六年,凡是想投机取巧的品牌,都先后出局消失了,而留下的恰好是那些埋头苦干的品牌。“说到底我们美业人就是开店的,玩流量、数据不是我们的专业,别人能玩好你不一定能玩好,我们能做的用服务留住会员,用体验增加黏性”。刘井辉经常告诫他的同事们,不要想着四两拨千斤,现在是千斤拨四两的时代。


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