从专业美发转型到综合美容，从4年磨一店到3年30家直营店，让员工成为“美业合伙人”，唐军用裂变的速度诠释了“流行风向，时尚标杆”。他的目标是10年内在全国开1000家直营店，把美带给更多的人。
美业中国梦，科普万人行。近日，花子直播间走进上海，深入一线标杆会所，畅谈创业的酸甜苦辣，挖掘明星会所的管理秘诀。今天我们对话的这位是风向标美容美发创始人唐军。
从专业美发转型美容养生
自2001年第一家美发店起步，往后的10年间，唐军在上海陆陆续续地开了10多家连锁美发机构，发展得可谓是风生水起，但目光敏锐的他并没有满足于此。
随着国内经济水平的不断提高，老百姓可支配收入增加，对生活品质要求也越来越高。唐军发现，人们对美的需求重心已经从简单的穿衣打扮发生了转移，仅仅美发这种单一项目已经不能解决顾客的问题。
唐军认为，美是由内而外的，内在的健康才能够把外在的美展示得更真实。透过思考和调查，他发现未来“美容+美发+养生”的模式，一定会在市场上更受欢迎。于是在2010年，第一家风向标美容美发沙龙在张杨路1608号开业了。
转型之路并非一帆风顺，很快唐军遇到了一个棘手的问题。员工和自己都是发型师出身，
对美容养生基本是零经验，技术与管理的制约，使门店的发展遭遇了瓶颈。
没有人天生会所有东西，唐军的解决办法只有一个字：学。他带着数十个员工辗转武汉等地，拜访同行、参加培训。
经过4年的悉心打磨，唐军的团队完全地成长起来，门店做大了，业绩做好了。2015年起，他又开始打造分店，凭借成熟的模式，仅仅用了3年的时间，拓展了30家直营店。
把握客流与业绩的均衡
关于风向标的品项比重，唐军告诉我们“要从两方面来看”。
首先从客数的角度，美发占了80%的绝对大头，美容和养生只占了2成；但是从业绩角度，美发部仅占到40%，不及美容部的60%。
对于门店来说，只有更多的客人进门，得到更多顾客的认可，才可以做到持续发展，所以唐军对于两个板块都不敢松懈。美发本身就是传统业务，是门店吸粉的保证，把基础做好了，客户满意度高的话，他们就可能会同时考虑尝试美容、养生等其他项目。
简而言之，美发带来流量，美容带来业绩，有了流量才有业绩的转化。
在人员的部门分配方面，因为美发项目的服务频次较快，所以即使客流量大，也能做到两个部门的员工数量相对均衡。
让员工成为自己的“合伙人”
目前，风向标整个直营系统的员工数量已达到700余人，如何管理这么庞大的一个队伍呢？唐军有自己的“秘诀”。
他组织建设了核心管理团队，用阶梯式的管理层层分级。公司的任务和要求直接发给店长和经理，再往下一级传达到每个员工。
对于店长和经理的培养，唐军有两种方式，一种是从学徒开始，完全零基础地培养，另一种则是招聘有经验、能力的员工，根据自己公司的战略要求和运作模式来作调整地培养。
如何保证直营系统内部的员工稳定性呢？唐军说：“人往高处走，如果公司做得很好，不仅可以吸引人来，也能留住人，而且，通过这帮人的成功案例，还会吸引到新的人。我们给员工更好的待遇，提供成长的平台和晋升的空间，让员工能安心地站住脚跟。”
在风向标，当员工升为干部之后，就拥有配股权，成为股东之一。而且，在做得更好的情况下，还可能被升为店长或者区域经理，提高自己所占股份的比例。
在这样一个良好的机制下，合伙人既可以节约自己创业的启动资金，又可以积累经验，合作的直营店运营稳定，业绩也比较高。合伙人自己再招员工，新员工在公司统一管理培训后成长起来，然后一起再开更多的店。这就是唐军的风向标商业模式。
风向标的每位店长都有一本“店长日志”，上面记录了每天工作的9项内容，美容经理和美发经理也是如此。所有人都按照日志来进行自己的工作，严格遵守标准流程，所有人每天都很清楚自己的职责和任务。
“一个企业要想做连锁，必须要标准化，不做标准化的模式是无法复制的。”唐军说。
10年内要开1000家直营店
风向标的slogan是“流行风向，时尚标杆”。按照唐军的计划，他要在10年内树立起1000个“标杆”。
“不同的行业在市场的占有率不一样，如果一个行业做得好的话，前三名都可以占到10%甚至更高。仅仅在上海，按这种比例来算，我们都可以开1000多家，但我觉得，可能我们这种服务行业做不到，但是在全国范围来看，应该是没有问题。”
未来，他打算先把上海的市场做好，再把直营店开到外地。目前，风向标已经在北京布点，他会根据市场反应，加快在全国一线城市布点的同时，也试探二三线城市的市场。
