专栏·名企慧
内容来源：2021年3月17-18日，名企慧走进美悦荟
分享嘉宾：美悦荟高管
美业新纬度经主办方授权发布
整 理 | 柳 叶
来源 | 美业新纬度
（ID：meiyexinweidu）
转载请联系授权
3月17日~18日，中国SPA协会主办的“名企慧”开年大课，在会长唐亚雷的带领下，如期走进宁波美悦荟。
国内双美经营的标杆品牌“美悦荟”，以开放的姿态向参会的300多名美业经营者，分享了双美融合、品项管理、客户成长路径、目标规划等内部经营课程。
宁波南苑饭店，300平米的国际会议室里人声鼎沸。
“业绩增长30%～50%，是怎么做到的？”
“顾客流失率低于3%，老带新占比超80%，这么高？”
抱着这样的疑问，来自全国的300多名美业经营者参加了这场由中国SPA协会会长唐亚雷组织的访学。
访学的对象是宁波的双美品牌“美悦荟”。在16年的品牌历史上，美悦荟探索出了可持续的双美循环模式：通过高频次的互动设计积累客户，再通过医美提供高附加值服务。唐亚雷表示，访学的目的是拆解美悦荟的战略，融入更多品牌的战术，让行业经营者从中受益。
作为见证者，美业新纬度将对此次活动中的分享内容进行逐一拆分，并陆续推出关于品项设计、门店管理等细分版块的详细内容。
01
5年目标规划
不好高骛远，不妄自菲薄
企业目标年年定，岁末年终一场空。这句话戳中了多少美业经营者的痛处？
在定企业目标方面，大多数品牌容易犯两个错误，要么好高骛远，不切实际；要么妄自菲薄，不能激发团队斗志。
为了避免这些情况，美悦荟的做法是制定5年目标——每年有不同的增长重心，但核心诉求都围绕“增长”二字，直到5年后实现100%增长。
总体来讲，美悦荟在两个方面求增长，第一是会员活跃度，第二是业绩。在实际经营中，业绩与会员活跃度直接相关，因此在更长的时间线上，美悦荟更看重前者。
有的门店通过新项目实现了业绩增长，但客户量很可能下跌。因此健康可持续的增长一定是建立在会员活跃度之上的。
在执行目标时，美悦荟同样有详细的规定：
第一：以需求为导向，输出整体解决方案。
尽管目前的业务是生美和医美，但是在服务过程中，二者却是互相融合的，生美、医美各行其效，给顾客提供最有效的解决方案。
第二：价值提升
不仅仅满足于改变顾客的肤色肤龄肤质。美悦荟将生美和医美视为最基础的底层业务，未来还将推出健康管理服务，以“健康+美丽”为前提，优化服务方案，提升品牌的价值。
02
门店转型升级，核心是什么？
在门店转型升级的过程中，最容易遇到以下3个问题：
问题1：门店自销能力弱，对活动方案或外部团队的下店需求强烈。
问题2：缺少自己的经营主线，每个月都不知道如何实现业绩目标，进而过度开发A类客户，造成存量客户流失。
问题3：品项结构不完善，无法满足客户的功效性需求，致使客户流失或消费降级。
针对以上3个问题，美悦荟福州地区总经理陈辉表示，在做转型规划之前，要先做好组织结构优化。
建立运管中心和教育中心，二者各有分工，确保目标的执行和落地。通过一系列动作，美悦荟在福州的整体活跃顾客占比50%以上，顾客月均到店不低于2.6次，顺利完成了从感性服务到专业服务的转型。
03
品项管理：打造健康的基础品项
生美的流量如何保证？引流效果怎么样？医美业务如何得以持续？在双美运行的大趋势下，如何将二者进行有机融合是众多门店遇到的头等难题。
在美悦荟，生美和医美之间的引流关系链被切断了，取而代之的是客户的需求。
对于双美运作，美悦荟有个观点：如果基础品项够健康，那么叠加多少医美项目都能成功。
什么是健康的基础品项？
为了考察品项对门店健康经营的价值，美悦荟总部从床位的周转率对门店进行考核，要求每个美疗师每天要服务3位客人。
将这个数据推演一下，就知道门店每天接待顾客的数量，如果低于3，说明品项结构不合理，服务需求不足；如果远高于3，说明服务深度不足，不利于长远发展。
为了保持品项健康，门店还从从预约、到店等基础服务流程，护理前的准备、护理中的治疗、护理后的咨询标准，以及档案书写、照片管理、顾客离店等服务流程标准进行优化。
04
持久经营力：增长的永动力
经营企业本质上是经营员工和客户，让员工和客户保持良性互动——员工提供优质服务，客户满足自己的需求。实现了这种互动关系，企业就拥有了持久经营的能力。
在美业门店，品项就是连接员工和客户互动的那根纽带。
因此美悦荟运营的三个重点是：客户的口碑、员工的成长，以及品项是否跟得上。这三者的有机结合和互动，决定了美悦荟能走多远。
长期经营下来的数据表明，越是长久的项目，越能提升员工的效率、客户的认知。因此一家门店的收入当中，80%以上应该来自老项目或者经典项目，10%～20%留给创新，让门店引进新的项目来探索。
门店的长久经营，考验的就是品项的迭代能否既满足顾客的需求，又能提升员工效率。
05
客户成长路径
陌生客人是如何接触到你的品牌的？如何让他去店里？体验后又如何变成会员？被服务很多年后，如何变成忠实会员，让她实现转介绍？
这是一条清晰的顾客成长路径。
新顾客变成忠实会员，满意度是核心。如何实现顾客满意度？首先是满足她的心理需求，其次是功效。
心理需求需要在沟通的细节中和诚信中体现，而功效则是帮助顾客满足需求。
06
业务的增量与体量
建立在客户量和效率之上
美业经营的是会员，当门店的客户数量不足时，管理、品项都将失去意义，因此门店必须重视到店频次。
如何判断门店的客户够不够？美悦荟通过这条公式来推算新客户：
新客户*会员转化率(档案)*会员到店率*单次客单*到店频次*12=全年消费额/80%=营业收入
当门店的新客数量不足时，首要任务不是做增量，而是提升到店率。
对增量品项的取舍，首要考虑的是是否提升了经营效率。市场定位解决供需问题，体现在拓、留、升中：纳新客，就要考虑感受型或维养型项目；留客，就要用改善型项目；升单，则是治疗或抗衰型。
运营定位解决团队认知问题，则从另一个维度去选择：纳新客，要考虑性价比、易复购；留客，则是以核心项目留客，而且具有差异化特征；升单，则是高附加值，有技术含量和提升空间。
07
员工成长：为员工做18～50岁人生规划
IBM曾经做过一项跟踪调查，员工敬业度每提升5%，就可以为企业带来20%的业务增长。
企业保持长期且平稳的增长，是建立在员工稳定发展基础之上的。那么美业门店该如何留住员工，并让员工拥有幸福感？
为了提升员工的幸福感，美悦荟有个很长远的计划：为每个员工做清晰的职业规划，直到他们50岁退休。
18～25岁是成长期，要树立员工的职业目标和正确的人生观。
这一阶段，员工要做到三点：第一要融入新的工作环境，第二要放下过去的想法，第三要保持空杯心态。
员工入职的第一堂课都是学习企业文化。但企业的差别在于，制定了怎样的文化，以及如何去灌输和影响员工。
“成就他人，成就自己。”基于这一行为准则，美悦荟开始培训员工的技能，学习服务顾客的流程和细节，经过重复训练，让她养成良好的工作习惯，达到晋升标准，顺利过渡到成熟期。
25～35岁是成熟期，这一阶段要追求员工的价值最大化。
这个阶段，员工心智相对成熟，无论是技术能力还是社会阅历都有一定的提升，具备了成为实战专家和门店中流砥柱的可能性。
这时候可以设置两条晋升路径：一是可以继续做美容师，继续在技术层面提升，成为技术监理；也可以往公司管理层发展，成为店长，或者往区域经理方向发展，最终进入公司管理层。
35～50岁是衰弱期，这一阶段的贡献在于技术和经验的传承。
35岁后，员工在家庭方面花的精力更多了，身体状况和在服务上的专注度都开始出现下滑趋势。因此需要承担师傅的角色，带动年轻员工发展，通过教学为自己和门店创造价值。
另外，从入职开始，美悦荟就为员工交社保。当员工50岁退休后，依然有一份收入来保障生活质量。有了长远的规划，员工才能心无旁骛地工作和专注于服务。
结语：
在中国SPA协会组织的名企慧——美悦荟开年大课分享结束后，美业新纬度收取了部分现场听众的感受：
来自大连的张权在当地有十多家生美门店和一家医美机构，他参加活动的主要目的是了解美悦荟是怎么培训和选拔管理人才的。
“美业经营管理人才奇缺，特别是在东北。”张权告诉美业新纬度，美悦荟的经营体系不容易复制，但回去后可以借鉴美悦荟的员工成长方法，先从一个新门店新人开始试行。
来自深圳一久净肤的张恩伟告诉美业新纬度，一线城市节奏快，不适合服务时间过长，应该以效果为导向。听了美悦荟的分享，他认为自己的判断和定位是对的。今年他计划再开6家皮肤管理门店，一家诊所。
关于美悦荟在人才、管理方面的具体执行方案，美业新纬度将陆续推出详细内容，供读者学习和思考。
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