专栏·名企慧
内容来源：2021年3月3日，名企慧线上课
分享嘉宾：张辉俊 美悦荟E·SPA首席运营官
科美互联科技公司CEO
美业新纬度经主办方授权发布
整 理 | 柳 叶
来源 | 美业新纬度
（ID：meiyexinweidu）
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美业如何赢在疫后时代？2021年，中国spa协会开年大课在线上开启，全年陆续推出美业名企经营系列课程，帮助行业众多门店克服疫情后的发展困境，从而使行业更健康良性发展。
2020年由于疫情影响，部分曾经的区域龙头企业不堪重负另谋他路。美悦荟在2020年，业绩不仅不降，反而保持平均30%以上的增长，疫情重灾区武汉市场50%以上的增长。美悦荟首席运营官张辉俊，会前剧透，邀请您现场来体验。
2020年底，美业新纬度拜访了宁波的双美品牌“美悦荟”，披露了其顾客流失率低于3%，老带新占比超80%，在职15年以上员工占比30%，以及2020年实现了30～50%的增长信息。
美悦荟CEO刘井辉介绍了公司在战略层面的布局，但门店运营的细节有所缺失。3月16日～19日，美悦荟即将举办年度运营会议，届时，美悦荟首席运营官张辉俊将从管理层对品项、顾客、新客增长点、员工增长策略等方面进行拆解，最终归纳出企业业绩的发力点。
这场会议还有哪些值得期待的地方？3月5日，张辉俊在直播中表示，美业门店需要实现持久经营，为此需要从战略制定、战略执行等层面进行解构，作为管理者，未来应该具备持久经营的眼光和能力。
以下为张辉俊分享内容，由美业新纬度整理发布：
01
年度总结，要围绕“增长”去做
2013年我进入美悦荟，从此以后，每年12月到第二年1月都要做年度总结。对下一年度的经营目标以及团队建设都要梳理一遍，不只从结果上告诉团队明年应该做什么，更多的是从逻辑上阐述清楚：
明年要做什么，该怎么做？
经营核心是什么？
目前的问题是什么，接下来可能会遇到哪些问题？
最后再根据战略，对客户、员工、项目、财务等多个版块进行规划。
本次会议的主题是持久经营，作为管理者，必须要思考几个问题：
第一，如何将这个逻辑变成可持续性的逻辑；
第二，解构战略，要有正确的认知，最后将事情很好地执行下去；
第三，分工明确，以结果为导向。
企业在不同阶段，会有不同的经营导向，所以对于战略的认知和解构是非常重要的。年度会议上的计划、总结就是不断纠正，向团队传输正确的导向，以及指导如何落地执行，实现结果。
2020年比较特殊，美悦荟也遇到了一些危机，也会有恐惧。用什么样的态度去面对，用什么样的举措能够实现增长？
17号，美悦荟武汉、福州和宁波地区的总经理会跟大家详细分享。
企业每年能解决一两个重大问题，相信当年的经营就不会差。越是想解决更多问题，反倒更不容易有结果。所以，给团队的经营导向要简单明确。
在战略清晰的前提下，管理者要围绕着两个字来开展工作——增长。
不谈增长的管理者不是一个好管理者。所有的工作都围绕增长进行，在制定年度计划的时候，也应该如此。
增长的方式有很多，比如增加项目、多做几个大客户、拓客等。但如何做到健康可持续的增长，这不是一年能够解决的问题。所以在做计划时，更多考虑的是明年解决的问题，对于后年有什么样的影响。
02
企业经营，就是实现员工和客户的互动
美容行业有两个非常重要的人，一是员工，一是客户，其实可以通过品项让这两批人互动起来。
这种互动其实就是客户来做项目，然后给客户打电话回访，包括给客户送生日祝福，客户来消费等等。这种互动的最终结果是客户很满意，而且能持续满意。
团队当中的每个人都可以体现出自己的价值。做我们这个行业是有尊严的，可以劳有所得，能够持续幸福。将客户的满意度和员工的幸福感结合在一起，这件事情就可以持续下去，这就是我们的持久经营。
从运营端，第一要考虑的是客户的成长，第二考虑到的是员工的成长，最后考虑的是品相跟得上。从运营的角度，将这三者有机地结合在一起，不断进行互动，就可以实现持续增长。
客户成长路径
客户成长路径很清楚，第一个是陌生客人，她是如何认知企业？如何让他去店里？如何去约？门店之后，做了体验，又如何变成我们的会员？被服务很多年，如何变成忠实的会员？通过多年服务，感觉非常满意给转介绍等，这就是客户的成长路径。
员工成长规划
美悦荟对于员工的成长是这样看待的，从一个新员工18到24岁左右进入美悦荟，他如何变成我们的老员工？到达35岁左右，如何变成我们的元老员工？从35到60岁，我们都要考虑到员工做规划。
只实现这两点，其实还是不够。
但凡客户在你这儿变得很忠诚，时间存留的很长，员工也不断成长，首先品相要非常好，只有将非常好的品相给到员工，员工通过好的品相服务客人，让客人从效果和服务上都满意。
客户和员工在不断成长，品项也应该不断迭代和成长，将三者有机地结合，才能够实现持续增长。
通过品项将两个非常重要的人群联系在一起，他们中间有个非常有意思的指数，我们称之为互动指数。
也就是说将客户的消费到店，包括给客户打电话、送生日祝福、朋友圈点赞等，互动的频次越高，客户的满意度就越高。前提是我们所提供的服务，以及提供的产品是优质的。
在客户及员工成长方面，各大区的总经理都有不同的认知。18号，我们会邀请常州地区的总经理跟大家分享《客户成长的路径》，宁波地区的总经理跟大家分享《员工的职业生涯规划》。
客户需求
美容服务要解决客户两个层面的需求，第一个层面的需求，是对效果的需求；第二个层面的需求，是对感受的需求。从客户满意度出发，根据客户的效果需求和客户的感受需求，给客户超满意的服务流程，客户对最终得到的服务一定是满意的。
03
双美：给门店什么样的健康运营标准？
如何将生美的品项与医美的品项联合在一起，也就是如何将双美经营联合在一起？我们从客户的需求出发，到生美医美联合，给到客户解决方案，为客户解决问题。从需求端到最后的执行落地，全部由教育部进行研发。
18号，教育部的总经理会跟大家分享《项目如何从零开始？》
我们既要考虑客户效果需求，又要考虑客户感受需求，客户的感受需求究竟是什么样子？
双美经营一定会牵扯到生活美容品项、医疗美容的品项，这两个品项之间的关联是什么样子？我们经营的品项，应该呈现出什么样的数据结构？
双美经营有一个原则，基础品项够健康，在此之上去叠加多少医美项目都没有大问题。还有一点，我们要了解客户的需求是什么，绝不能销售对他没有价值的产品。
基于这样的思路，我们将更多的精力用在基础品项上，为此，我们会给所有门店一个经营标准：门店经营是不是健康，从床位的周转率上去看——要求每张床位每天要服务3个客人，每个美疗师每天要服务3个客人。将这个数据推演一下，就知道每一天要需要服务多少客人，这就是基础品项的健康标准。
怎么样能达到健康标准？怎么样落实下去？要跟很多方面进行关联，包括我们的观念教育、kpi导向、品项结构、对需求的设计等。
18号，美悦荟的刘总，福州地区的总经理会跟大家做具体分享。
04
把年度计划变为可视化经营模型
做战略规划，战略解构的目的是实现可持续性增长，那么如何把战略规划变成可视化的经营模型呢？
我们对客户消费水平有一套标准，我们称之为可视化的经营沙盘。其实每家店都对自己的顾客的消费水平有认知。那什么是客户水平？
客户水平=所有客户年消费÷客户总量
将所有客户年消费加在一起，再除以客户总量，结果就是客户水平。客户水平是一个恒定值，跟门店的品项结构、服务水平、硬件软件、环境相关。举个例子，你的客户的水平是1万，那么说明了门店服务能力就是1万。
门店持久的增长并不是将1万变成2万，如果是这样的话，你的客户一定会流失掉。从另外一个角度看，如何实现客户量的z，服务水平已经决定未来的收入规模，如果能够持续客户量增大的话，收入是可持续性的。
员工效率=总营业额÷总员工数量
总营业额除以总员工数量，可能会得到人均30万或者是40万的一组数据。就应该知道员工的产能效率大概是多少。如果员工和客户量是配比，大概就知道一个员工大概能够服务多少客人，或者说300或500个会员的时候，应该配备多少员工？
当员工的幸福指数越高，会更有效向客户递门店的经营理念。看一下员工效率，其实跟客户之间是有一定的配比关系，员工效率是恒定，多加人还是少加人，完全可以计算出来，只有将客户数量和员工数量达到一定的配比前提下，才会得到健康的经营数据。
项目的效率要拆分开的，拆分出面部、身体两部分。有些门店以面部为主，有些以身体为主，这是跟定位有直接关系。项目的经营的效率，就已经决定了市场规模。
另外，还要看项目的数量。一家门店基础的收入当中应该80%以上，应该来自老项目或者经典项目，10%-20%留给创新，不断创新尝试，或引进新的基础项目。
长期经营下来的数据表明，越是长久的项目，员工的效率、员工的认知、客户的认知越是长久。通过项目的不迭代，让客户更满意，将客户的价值放大。
项目数据对比对经营有很大指导意义，什么项目该留，做相应的选择。一年365天，员工从学习到操作到认知是有过程的，新项目未必能够带来很大创收，往往我们只是看了经营的数据，其实并没有看项目，从一开始认知到学习，学习的成本大概有多高。
18号晚上，我会带各地区的负责人，跟大家一起来做可视化的经营模型。从数据的角度可以看得出来，一家门店应该如何调整做到客户满意，员工幸福指数高，效率可以达到最大化。从客户角度、员工角度、品相角度，让经营健康起来，企业就会做到持久性经营。
3月16日，中国SPA开年大课
