内容来源：《高山大学科学商业年度课》的部分课程内容，约为卫哲老师课程的20%。
讲者 | 卫哲封面设计&责编 | 亚飞第 4003 篇深度好文：4960 字 | 8 分钟阅读
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卫哲眼里，马云最厉害的是什么？
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新技术来了，传统企业应该如何转型？
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如何管理95后员工？
管理肯定是科学，管理科学的核心是基于对人性的了解。
很多人问，我跟马云这么多年，马云最厉害的是什么？
第一，人性。
第二，商业本质。
第三，对互联网的感觉。
一、从历史军事看组织变革
1. 阿里最大的产品就是能出干部
中国历史上有过很多军改，北洋水师是最好的拥抱技术的案例。
八国联军入侵时，清军武器与八国联军比，只好不差，北洋水师当时技术先进、武器先进，亚洲第一，世界也能排到前几名。
北洋水师的失败，教育了一个人，这个人叫袁世凯。
袁世凯提出“小站练兵”，练成了当时中国战斗力最强的“北洋军”，一个新的组织，它不仅拥抱了技术，还拥抱了德国陆军的组织。
超越技术的是组织，超越组织的是给这个企业输入文化。
马云说：“阿里最大的产品就是能出干部“，你看我离开阿里，对阿里没什么影响，还发展更好。
阿里出来这么多人，阿里还很牛，所以不是说阿里的战略多厉害，马云的点子有多厉害，最重要的是阿里能够源源不断的出干部。
2. 组织中的变与不变
互联网来了，哪些东西要变，哪些东西不要变，或者互联网改变了哪些商业本质，互联网没有改变哪些商业本质。
在新时代组织里，不能说一个新东西来了就都变了，原来走路走的挺好，邯郸学步最后连路都不会走。
3. 现今时代组织方面哪些要变？
一是人群发生了变化，团队里来了95后，新人群是推动组织变革很重要的一个因素；
二是新技术，新人群逼着我们去想哪些要变。
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最重要的基本功，马步要扎稳，哪怕现在团队没到100人，但只要有团队，也要考虑这三个基本功：
“招聘、培训、考核”三板斧，另外还有企业文化、使命、愿景、价值观，只要有组织就必须有这些。
二、人机合一 2.0
互联网走向移动互联网，从人机分离走向了人机合一。
PC互联网时期，即使一人一台电脑，也不是随时随刻随地有电脑，人机是分离的。
淘宝销售曲线和零售销售曲线正好相反，线下零售好的，淘宝就不好。
移动互联网，真正做到人机合一，手机像我们新的器官一样跟着我们。
但人机合一后，你还用人机合一前的方法和组织，就一定错了。
人机合一1.0 模式，你不拿出手机，手机号码、微信号，不对着脸，会不知道你是谁。
人机合一2.0的模式，真正的人机合一，是以人脸识别为核心的，手机不掏出来，就能知道你是谁。
再进一步，人机合一变成了人机，手机以后可以不用带身上，带着脸就行，刷脸付钱。
新技术来了，传统企业应该如何转型？
新技术到了以后，新零售是“四个在线”，新经济的核心也是四个在线。
四个在线核心如何突破，从员工在线开始做起。
产品在线，很多公司做了个小程序、APP、官网，然后把产品和服务往那一挂，就可以实现在线售卖了，但在线以后发现没人买。
客户在线，就是你怎么把客户变成电子会员，客户离开了你还能有互动，叫客户在线。
这几个在线，如果没有从 “员工在线”开始突破，其他几个在线也做不到。
很多公司公众号有100万、1000万粉丝，都不知道该怎么耕种。
你必须把给它分到每个人手里，叫分田到户、责任到田，每个员工是否能耕好自己的地。
“耕地”要给什么工具？就是管理在线，你能赋能知识库，人肉的知识库也要给。
任何新模式，客户体验要好、用户体验好、效率要高，我永远有两个“凡是”来检验：
凡是用户体验不能得到大幅度提升的不是好模式；
凡是提升了用户体验，但不能提高企业效率，甚至行业效率的也不是好模式。
人效，就是每人每天做多少事。
对员工好，增加他的待遇，他如果不能创造更大的价值，他怎么可能带来更好的待遇，所以赋能员工本质上要体现在他的人效上。
三、95后新生代
在“组织”和“消费”领域的变化
95后有三个非常重要的区别。
第一、95后，小康1.0。
1993年以后出生的人，没有贫困的记忆，85是温饱1.0，95是小康1.0。
最近为什么要讨论996，因为现在迎来了90后、95后，前两天回阿里，我还问“苦大仇深”还招得到吗，他们说：“苦”大的不多了，“仇深”的比较多。
当时招聘，我们不能直接问面试者是不是苦大仇深，他回答不一定精准。
我们设计了很多问题，其中有个问题是：“你小时候多少时间吃一顿肉”，我们特爱招一个月吃一顿肉的人。
我最近再问：你们还用这问题面试吗？
他说：还用，但我们反着用，因为现在特怕招一个月只吃一顿肉的人，年纪轻轻就这么佛系不吃肉还养生。
现在特别爱招，一个月顿顿喜欢吃肉的人，这种人比较生猛，这种也可能不太计较996。
第二、独生子女1.0 VS 独生子女2.0
全世界没有独生子女2.0这个概念。
因为中国独生子女政策，是70年代中后期开始的，85后的字典里是没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹的，95后也是，也没有叔叔、阿姨、舅舅、伯伯。
95后将继承爸爸妈妈的房子、外公外婆、爷爷奶奶的房子三套，结婚后加上伴侣爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆就是六套。
95后的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆，还有按揭吗？
没了，所以他继承的是纯资产，没有负债，所以带来的结果，就是中国信用消费的一代人。
第三、互联网原住民 VS 移动互联网原住民
一定要记住，互联网分为原住民和移民。
85后是中国互联网的原住民，又是移动互联网的移民。今天很多85后还在玩PC游戏，淘宝上很多PC的流量，追踪数据信息，年龄普遍在85后。
95后是移动互联网的原住民，看到电脑，哇，电脑就是手机，pad，没见过那么大个的电脑。
1. 95后人群特质：好玩比好用重要
对消费者来说，原来我们追求性价比“好用”，但今天仅仅好用不够了，好用是必须的，好玩也很重要。
现在去BAT，比如95后的工程师小王表现不错，年底考虑让他当经理。
小王大部分的反应是，我不想管人，也不愿意被别人管，做个快乐的码农就挺好，所以公司让你变得有用就很没劲，没有那么大吸引力了。
什么可以刺激95后？公司本身要变得好玩。
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有一次带国内企业家在Facebook转了一个多小时，准备离开，领导说等等，我们来一次也不容易，卫哲怎么老带我们去看Facebook娱乐区？
我说：“刚刚看的不是娱乐区就是工作区。
2. 95后人群特质：爱一行干一行
对85后，干一行要去爱一行，“苦大仇深”，95后我并不认为不努力，也不认为他们不愿意996，核心是他爱不爱干这行，他爱一行的话也会干好这行。
当年我们公司快完了，三个月可能不发工资，很多人就走了，95后今天如果真爱、真认可老板，三个月不拿工资跟着你干，完全有可能。
我们看过一些企业已经发生这个情况，老板超有魅力，员工不拿钱给他干，扛过这个难关的全是95后。
3. 管理“新时代员工”要用新机制
“我的级别我做主”怎么玩，首先阿里不会找员工谈话，说年底要给你晋级。
而是年初先问大家，今年谁想晋级，还允许主动申请跳一级，这是“你想晋级，不是我让你晋级”。
那我们问员工，你想不想晋升，你不想晋升是你的事儿，想晋升我请你来培训，用更高级别的标准来要求你，996你没话说了吧，所以“我的级别我做主”。
四、不变铁律一：重视招聘
只要你有团队，一定是从招聘开始。“招兵”要从源头问题开始抓起。
1. 原则一：不能轻易放下招聘权
阿里四五百人的时候，所有人都是马云招的，马云招的前台其中一个叫童文红。
马云招的前台，就有可能当执行副总裁，行政经理招的前台，最好的出路就是当行政经理，什么人招聘，就决定了被招的这个人的格局。
CPO彭蕾跟我说：“是不是跟老大谈的特别开心，觉得自己特受信任，钱能够随便花，财务没有授权”。
她说，你不能马上招人，你以前招人的标准跟阿里不一样，你得先去看三个老阿里人他们怎么招的，看完以后还不行，得给我谈感想，谈谈你觉得阿里招人，跟你以前有什么不一样。
然后，你可以去招一个试试，招的时候我们在旁边看着，如果做对了，再给我们讲讲感想，都对了，你就可以招人了。
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所以叫第一个容易犯的错误叫“轻易下放招聘权”，尤其不能马上招新人，文化就是这么一层层被稀释掉的。
2. 原则二：要重视职业能力以外的因素
招聘判断能力很简单 ，销售看以前销售业绩，工程师以前写代码的水平，可大部分公司招聘只关注能力因素，有关注非能力因素吗？
阿里以前招人，希望又能吃苦、又能吃亏。吃苦很重要，但我们也不能问，同学你能吃苦吗？
我们通常是一个开放式问题，请问同学你能不能讲讲长这么大，你吃过最苦的一件事是什么？
我们定期也会去人力资源，看看有没有什么奇葩的答案，有一个答案比较奇葩，他说我特别能吃苦，从上海坐火车去无锡那时候还没有动车，然后是绿皮车厢没空调，连座位都没有，我吃着苦从上海站着去无锡的。
这就是这个人对于自己吃苦的标准，你再判断这是不是你要的人。
3. 原则三：不要迷信精英
2007年阿里已经几百亿美金的公司，我去清华亲自校招，学生讽刺说阿里看不起我们，马云怎么不来，昨儿李彦宏来的；
所以我们在清华没招到一流学生，我又去华中科技、南京邮电，1000人的会场挤3000人，这是什么，我们叫人才地极差。
① 阿里如何招普通员工？
永远别觉得公司应该要有精英来。
月薪1万的工作，从收入7000到8000元的人里去招，你觉得给他加20% 他应该很感谢你？
不会的。他觉得是应该的，换一个工作还不加20%吗？
阿里招月薪1万的人，我们从收入2000到3000元里的人去招，这会让他有翻身的感觉。
你招来一个两三千的，你让他拿1万，他会觉得公司成就了我，你招一个8000元的人来拿1万，他会觉得：我成就了公司。
② 阿里如何招高管？
阿里招高管就是倒过来的，以我为例，2005年我就有100万美元的基本工资，去阿里直接变成连工资带奖金，税前100万人民币。
阿里就是问我信不信，我不信，那我就不会接这个offer。
你要招高管，你把他的工资打成基本生活费，他是否愿意跟着你干，当然你不能亏待他，你要给他股权，千万不要招这种“工资奖金不能少，医疗保险也不能丢，还要有块股权”的人。
带着金色降落伞来你这，还要跟你说我跟你共同创业，谈都不要谈。
③ 比招聘更重要的是“培训要花大量时间投入”
马云上课上到4000人，任何新人课都是他上的。我一年做一百次以上的新人培训。
这就是一个CEO和一个干部最重要的活，很多老板说我忙，忙的没空招聘，没空培训，没空考核，我说你知道你为什么这么忙吗？
你招错人、你没有用好人，大部分老板都在降级使用，因为他的副总不合适，因为他的总监不合适，老板在干副总的事，老板在干总监的事，恶性循环。
所以我们要问自己你的新人培训是怎样的？
1.够不够贴近实战？
2.甚至有没有超越实战？
能在培训期淘汰的，绝不拖到上岗后淘汰。
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阿里巴巴工程师，培训期间有一个叫88小时连续写代码，或者修bug的魔鬼训练。
88小时几乎不让你睡觉的，累了行军床上眯2个小时 ，把你推醒再来，很多人扛不下来，但扛过来以后一上岗，发现实战当然有用。
每次双十一，大部分工程师48小时几乎不能睡觉，部分72小时不能睡觉，但都没事儿，因为光培训的时候我们加大了这个力度，是可以88小时不睡觉的。
4. 原则四：让业务骨干当教官，有舍才有得
很多公司做培训，不安排好干部当教官，这种公司更没戏，一流的教官可能教出二流的士兵。
最会打仗的就一个，你舍不舍得把业绩最好能力最强的人，抽出来当教官，所以这些环节是我讲的培训当中容易犯的错误。
五、不变铁律二：
奖惩要分明 乱世用重刑
考核奖惩要分明 乱世用重刑。
原则一：考核频率低等于无意义考核
原则二：只考核业绩等于无意义考核
如何有效考核：考核排序271法则
所谓的271就是一个团队10个人，最优秀的20%叫2，最差的10%叫1，源自通用电气GE。
管理只要抓“2”和“1”就可以了。
“2”就是升官发财，晋升就从“2”里面来，阿里的钱20%要拿走整个团队的激励的40%~50%。
所以一个干部，只要你盯住你团队中的“2”就可以了，还有在盯住那个“1”，“1”连续两个季度考核都是“1”的，差不多走人了。
很多管理者都在“降级使用”。
老板干副总的活，副总干总监的活，该干的事情没干好，恶性循环……
