非常案例
作为整个大健康市场化最成熟的领域之一，医美机构目前在市面上超过10000家，在2015年~2017年，十余家医美机构挂牌新三板，在我们看到普遍的盈利曲线之余，各家在广告投放上的居高不下也可见一斑。这也映射出国内民营医美机构在开垦市场蛋糕的同时，无可避免地在同质化上狭路相逢。
文 / 尹磊
渡过医美浮躁期的尾声
对于各家机构来说，区域化渗透、运营机制升级，甚至是摘牌私有化、启动年轻人才接班，都在从不同方式寻求同质化的突破。“不管在什么行业，投资人经常问你们有没有三到五年计划，你觉得这个计划怎么做？这里头实际有太多未知数。所以我经常反问，你觉得这个行业在三到五年后会是什么模样？”对于一个80后的管理者来说，丽都医疗美容医院董事游志磊意识到，医美行业已经不再像十几年前那么容易提早预估。而摆脱同质化的黏着也绝非易事，单纯的重金砸入不再奏效，甚至在二级市场上也无法释放焦虑。
效益优先的企业理念，已经无法绑定一个机构的核心资产去留。新旧观念的更迭迫在眉睫，用游志磊的话就是，“任何一个行业都存在浮躁期，医美行业目前就处于浮躁期的一个尾端，这个时候，你必须得沉下心。”这番话从游志磊的口中听到，让你感觉他身上有种过早的沧桑，这兴许就是出于市场逼迫。
△ 丽都医疗美容医院董事游志磊表示：“也许将来谈到医美机构之间的差异，会有人觉得丽都的长处是在人才培养上，或者是科学的运营管理。”
浮躁期的最直观表现就是人才的争夺。一个新机构的出现，往往让附近的同业管理者们草木皆兵——是不是又要挖我们的医生？
游志磊的建议看似是抽象的，但抽象的认识往往来自实战的升华。丽都的管理层在医疗行业有30年的投资经验，对于中国相对短暂的当代民营医疗史来说，这样的经验宝贵且具备话语权。
2009年，丽都的医美专科医院正式开始全国化布局，先后与无锡、贵阳、昆明、北京、太原等五座城市建立医美专科医院。2011年，丽都完成组织架构重新整合，形成医美连锁机构。这个过程中，丽都经历了行业从蛮荒到野蛮生长，再到审慎发展的三个形态。在家族企业从零到一的时间线当中，父辈的企业家精神渗透到游志磊的成长时光里，但对他来说，海外企业管理的深造，让他相比父辈的企业管理理念有更多维度的现代化因素。新型的知识理念有时候会酿成冲突，但游志磊的性格，更能让这个事情朝着互补的方向发展。
如何应对大环境趋冷
“民主化管理”似乎是对游志磊企业管理态度的一种总结，他推崇新的工具、跨行业的业态对比、集团化的有序管理机制……这些商业理解都在逐渐应用于他的新局面当中。
2018年4月从新三板摘牌后，丽都的首要目标就是完成存量业务的巩固，这既是在整个大环境趋冷下的风控举措，也是一个老牌医美机构的自我复盘与优化。经济下行与行业同质化的问题就摆在眼前，巩固现有存量，丽都显然不是第一个。和丽都一样，尽管伊美尔、柏荟医疗、春天医美都在持续盈利，但却均于近年在新三板纷纷摘牌，为养精蓄锐，寻找新的战略标的。
在丽都的短期计划中，区域覆盖的收缩或者探索不是绝对的，但大环境让游志磊更倾向专注于存量业务，“我们还是需要一些时间看这个市场，但有几个工作是必须要做的，包括内部的服务和医疗，以及人才培养体系，而最重要的是集团化的促成。多维度的发展，才能灵活应对整个市场的变化。”对市场弹性的应对，丽都有过一次经历，游志磊解释说，之前昆明一纸令下，停掉医美机构的所有户外广告，这导致大量行业机构的营销渠道骤然缺失了一块，丽都在这个时候的优势就体现出来了，老客户的回头率一时间挽救了渠道的风云突变，没有对当地业务造成明显的影响。
老客户的发力，并非一朝一夕，这是一个长久沉淀出的果实，“顾客上门后的每一个环节管理，内部的管理，执行过程中对每一个员工的严格审查，这就是标准化流程。当然医疗质量的把控是毋庸置疑的。”
游志磊表示，这些是一个医院级别的医美机构才能完整履行的管理方式，说起来容易，背后却需要硬性的医院资质和自我审核机制。“我们所有的机构，不管规模大小，都是五脏俱全，运营部、营销部门一个都不能少。有些机构的市场部实际上形同虚设，一个人负责所有市场事务，导致每一个工作都没法做到精细。”服务的效果是企业制度推动的，虚假的口号谁都能喊，但又有多少家能经得起盘问呢？丽都在北京的机构人数在200多人，30%是医生，其余均是市场、服务等职能人员，覆盖了医美消费场景的多维度需求。
管理者角度与医生角度
戏谑地讲，你的机构人才越多，就是越是给竞品提供了一个充实的“黄埔军校”。“这个行业非常复杂，很多医生现在能在一个机构待三年以上的不多了，这对医生来说并不是一件好事，这是行业浮躁期的一个诱惑，当浮躁期过去了，真正沉得住的医生，才会意识到这一点。”游志磊认为，医生贸然的跨区域跳槽，也意味着患者资源的流失，乃至区域口碑的损失。在中国如此密集的医美机构市场中，医美医院实际是存在地理区域特质的，一个医生能否做透一个区域，关系到他的号召力边际。
仅仅给人才提供建议，甚至是打鸡血，显然是不够的，医教研的建设似乎更具有说服力，但民营机构投入医教研，则意味着成本的高企，而且必须要有一定的稀缺资源和政府关系。如游志磊所言，经济效益先行的策略现在已经越来越不适用了，必须把眼光放的长远。很多民营机构都在憋着，这样的投入存在成本和风险，但在企业发展上，又具有好的发展收益。
丽都选择了一个勇敢的态度。从2015年10月开始，北京丽都医美医院就正式启动了“博导”计划：临床科室学科带头人全部由博士生导师担任。中国人民解放军总参谋部医院的整形外科主任石冰博导，和中国人民解放军军事医学科学院医学博士、国家“863”、“973”生物医学项目负责人吴彬主任，携其研发团队组成医疗管理委员会，全面管理医院，并组建中国第一家军事医学科学院标准子研究室——北京丽都APSC（axungepleuripotent Stem cell）多能细胞实验室。
“在昆明，我们跟省政府去讨论，设立医学美容教学研究的定点和课程。共同来做，我们提供医疗资源和场地，政府做片区化、规范化整理，包括整形美容白皮书我们也参与编写。等等一系列的规范举措，这些工作是丽都会参与进去的。”这是一项成本，但也是一个别人没有的优势，游志磊认为这是一个企业发展到一定程度后做出的一种选择，是一个战略布局，甚至是高瞻远瞩，“对于医生来说，他们会觉得这个医院真的是站在医生角度看问题、做事情，我们不会把管理压力和经营压力放在他们身上，他们只管做医疗、培养人才。”这也是为什么丽都会将30%的股权给予员工。
跨行业的商业思维
丽都目前在全国有十一家机构，在国内覆盖相对分散，这既是优势也是劣势。优势是地域覆盖上的广度，劣势是集团化管理上的精力透支，他们需要大量的时间去建设集中化的管理模式。这也是2018年开始，游志磊重点要去攻克的任务。核心的管理层，流畅的集团化运作，“也许将来谈到医美机构之间的差异，会有人觉得丽都的长处是在人才培养，也许是科学的运营管理。”游志磊的期待不是单纯的乐观，而是密集的航班飞行中总结的推论。
“我一直坚定认为医疗这个行业未来一定要跟其他行业兴衰做对比，因为是有可比性的。所有事情成功与否取决于自己多种因素，自己把自己的优点做一个分析，原来我还有这么多东西可以做，然后赶快做，我就可以步入我想去的方向。”
医美机构的经营方面，80后做管理者正越来越多，90后也陆陆续续的跟进，游志磊认为这种趋势的好处是，过去行业非常稀缺的是对经济的关注和对市场环境的关注，很多人甚至是“闭门造车”，只看医美这个行业。而他觉得年轻人在这个行业的渗透，正在改善这样的情况——医美领域的创业终归是商业行为，医生负责专业的方向，企业的管理者要懂得从整个商业社会中收集信息，复盘、提炼，最后变做自己的智慧财产。
对话游志磊
四百味：现阶段或者未来这几年，内部的管理和收入哪个更重要一点？
游志磊：经营管理。对整个行业来说，大家想做的都不仅仅是这一两年，如果未来在这个行业或者所设机构的片区有一席之地，而这一席之地未必比别人好到哪去，而是自己的特性和属性，这是非常重要的。
四百味：你觉得对医美顾客来说，他们更需要一个什么样的咨询师？
游志磊：现在我们对咨询师的基础要求很高，不像十几年前，咨询师什么都不懂，拉过来开单就做。现在不一样，因为顾客对这些东西的理解非常详细，水光针是什么？什么内容？怎么操作？做几次？一次多少钱？套餐多少……顾客现在都是有很高要求的。这也是为什么整形美容协会他们希望跟我们共同做这些规范。
四百味：你觉得现在哪些行业的东西可以在医美里赋能？
游志磊：酒店的管理是非常值得我们学习的，流程化和内部管理模式。还有非常值得我们去关注的是生活美容，这个行业非常有趣，因为我们都是医美，美容行业，为了美丽漂亮，目的是一样的。不过他们单店规模非常小，他们转变成本和时间速度非常快，掉个头开个诊所。因为他单店小，整个流程很快能做得非常好。这个我们要看人家，学人家，不要说人家小就看不起人家。
美业大集
医疗美容连锁，不像零售业、餐饮业，有容易标准化的产品（饮料、零食、快餐），有群体性的喜好（偏甜、喜辣、面食）。医美需求因地而异、因人而异，无论是产品、服务，还是人力，标准化难度高、复制化成本高。
在10月15-17日刚刚结束的“2018美业大集BTM30峰会”上，游志磊做了题为《医美连锁运营驱动力》的分享，从地域差异、集团化运营、人才竞争3个方面讲述医美连锁运营中遇到的问题以及现阶段解决方案。
游志磊总结到：什么才是好的医美运营？—— 敢拿利润指标的运营。如何解决人才竞争和保留人才？—— 员工持股超过30%。
