随着“80”、“90”、“00”后中的“高潜力者”进入职场，如何平衡团队与个人之间的关系成为企业发展中的重要问题。
我们之间不存在团队合作这种漂亮话，我们需要的是在“个人表现”的结果中产生的“团队默契”。
——《攻壳机动队》
”
/ / / / /
团队精神的阴阳两面
如果说这个世界还有一个最欢迎个人英雄主义者的地方，一定是学校了。
不管是学霸还是学渣，都是彻彻底底的单兵作战，没有任何人能帮助你，也没有任何人能拖你的后腿。
然而，职场需要的是——团队精神。
有一个公式：团队业绩=成员能力+人岗匹配+协同工作。
从积极一面讲，“协同工作”可以比单打独斗创造更高的效益，是“正和博弈”，人人离不开团队合作。
但不良的团队合作是，平日和气，一到利益分配时，由于“总蛋糕”定下来了，就变成了“零和博弈”，只见“抢功劳”和“甩黑锅”齐飞，团队平时在工作中积压下来的矛盾，就此爆发。
很多人此时才明白，所谓的“团队配合”是指在团队配合中突出个人的作用，所谓的“协同绩效”是指利用团队资源实现自己的业绩。
这就从一个极端走到另一个极端了。
如何理解团队合作，如何平衡团队配合与个人工作能力的关系，还要从最核心的“工作流”上入手。
/ / / / /
团队合作为什么会走向灾难？
团队合作基本上以“工作流”的形式进行，一般人对它的印象不太好，主要还是因为大部分的“工作流”体验都很糟糕，反而激化了矛盾。
“工作流”上的关系有三种：一是统筹协调，二是监督支持，但最主要的，是“上下游关系”，比如记者采完稿给编辑、商务拓展找到意向客户后给客户经理、产品经理向程序员提产品需求，等等。
大部分合作中，都有主动请求与被动配合的两种角色：上游主动，下游配合。比如服务员报上菜单，大厨才能烧菜等；下游主动提需求，上游配合，最后再由下游审核的。比如产品经理对产品功能提出改动需求，工程师执行完成后，交给产品经理审核。
如果真的按“工作流”顺利跑下来，自然是皆大欢喜。
实际上，很少有任务能照着设计好的“工作流”顺畅地跑一遍，每次不是这里沟通出了问题，就是那里多了意想不到的需求。比如工程师觉得需求不明确，工作被打回，产品经理觉得又有新需求补充，要调整方案。
可以说，“没有意外”才是让人感到意外的事。
然而，主动与被动的工作状态，并不完全取决于业务流。这还与人的职级资历、工作习惯、工作能力等有很大关系。
在团队配合中，如果始终站在自己的立场上看“工作流”，结果无非两种：一是“流程有问题”；而是“对方能力差”。
流程不但可以用来抱怨，更重要的是变成了变相的“保护”自己。
比如，某任务的最后一个环节，由于前面的流程被拖了下来，导致不可能按时完成任务，有人第一个念头并不是“想办法挽救”，而是立刻发邮件通知相关的人，以撇清自己的责任，最重要的是——抄送上司。
于是，除了一部分“抱怨者”之外，团队中大部分都是被工作流支配的“被动配合者”——来了活就做，做完就丢到下一个环节，只对工作职责负责，不对任务执行结果负责。
如果说，“抱怨者”是团队的不良因子，那么“被动配合者”是大多数人。
如果你不满足于这两个角色，想走出一条更有成就感的职业发展道路，就必须找到团队协作对于个人而言的真正意义。
/ / / / /
努力做团队“发动机”
很多公司的某个职位不但招聘专职人员，还会以项目外包的形式招募。
两者心态有两个很大的差别：
按项目收费的，如果一个项目定义不清晰，很可能意味着会花太多的时间进行需求沟通，这样就“不划算”了。
还有就是，虽然会保证自己出品的质量，保持圈子内的口碑，以便下次还能找到活儿，但也不想做太完美的东西，因为这需要跟团队其他成员大量的讨论、测试，这既浪费时间，又有很大的风险。
不愿承担风险，只追求平均水平，这是临时交易者的心态。
事实上，按照业务外包的发展趋势，除了偶尔发生的高价值业务外，大量价值低、标准化程度高、不需要与其他部门沟通的职位，都会在十几年之内被“外包”。
留下来的工作，都是无法再进行流程优化，必须有人的主动参与的职位。
能胜任这一类工作的人，愿意承担风险，追求卓越业绩。他们只会出现在一些优秀团队中，被视为“发动机”的团队成员。
他们擅于从整体视角看待个人工作，而不是从个人工作的视角看待团队合作。他们关注的结果，而不仅仅是工作职责；他们喜欢沟通，敢于承担责任与风险，而不是听任问题的发展。
美国一位经济学家分析了餐厅里两种常见的低级职位“厨师学徒和服务员”的薪资，发现一个奇怪的现象：
一般而言，厨师学徒工作的技术含量比服务员高，人手也更紧缺，工作量也不低，按照供求关系，学徒的薪资应该比服务员高，但实际情况刚好相反。
原因在于，厨师有很多级别，从学徒帮工到正式厨师，到大厨、主厨，每一步需要大量的技术积累。
一个可以“积累技术”的职业，“高薪可以迟到，但从不缺席”，所以刚入行者都愿意忍受一开始的低薪，经济学家把这个现象叫“迟来的奖金”。
人是有长远打算的，会为了长期收益，放弃眼前的利益。这类人，现在有一个名词——“高潜力者”。
/ / / / /
“高潜力者”从不坐等机会
“高潜力者”，是指一个企业中具备“领导者”潜力的普通员工。咨询管理大师拉姆▪查兰在他的《高潜》一书中说：
要让来自不同部门的各路兄弟跳出各自的思维局限，放下各自的部门利益，看到更大的格局，聚集共同的目标，并非只有领导才能这么做，我就看过有的年轻人主动承担了这一重任。当然，光有意愿还不够，还得有高超的技能，才能真正激发团队里的每个人，在需要创意时，群策群力，在需要取舍时，以大局为重。
由于企业职能过于冗杂，“高潜力者”往往被埋没在基层中，等不到相应的“领导力培养”。
所以，自认为有领导力的“高潜力者”不能坐等机会，必须主动思考，自己应当做好哪些准备，重点提升哪些方面。
书中的“高潜者五大重点能力”，其中之一就是“团队组织协同能力”，自测题列举了这些人的一些特征：
▪ 我很享受指导培养他人；
▪ 对人，我会并尊重看人所长，而且能帮助对方发扬光大；
▪ 如果我的队伍中某人不能完成既定目标，我不会听之任之，而是直接面对、快速解决，不是炒人的解决，而是解决问题的解决；
▪ 在沟通中，我倾向于聚集共同目标，及有建设性的解决方案，不做无益争论；
▪ 我能有效促进跨业务，跨职能的沟通协同，有力推动组织整体目标的达成。
从“迟来的资金”的角度看，“高潜力者”并不是什么“活雷锋”，而是把今天的“奖金”投资到未来，在一个更高的位置上，获取几百倍的增值。
/ / / / /
好赛道、快车速
某风险投资者讲了自己选择投资对象的两个条件：一是要处于一个发展空间很广阔的市场；二是要具有独特的优势，保证较快的发展速度。
简而言之：好赛道、快车速。而“赛道”的重要性，大于“车速”。
一个人的职业发展就好像对自己的长线投资，同样既要有“车速”，也要有“好赛道”。
判断是否是一个好“赛道”，主要有三个标准：
▪ 你所在的公司是否处于行业领先的地位，或者处于一个飞速发展的行业，或者是一家新公司，而创始人有着超强的领导力？
▪ 你所在的部门的领导是否有不拘资历任用下属的意识，或者有将下属提拔到其他更高职位的胸怀？
▪ 你的职位是否与你的能力匹配？
“团队意识”不是什么高尚的品德，不是“一人犯错，团队受罚” 和所谓的“信任背摔”，那些是“道德绑架”，恰恰是最破坏“团队精神”的做法。
“团队意识”是身处一条既长又通畅的“赛道”时，一种目光长远的理性选择；是理性决策，不断证明“高潜力”的方式。
团队精神，是“高潜力者”的游戏规则。
选准方向，就要职业化走下去。
