冲突就是战略

战略营销的本质就是洞察需求，需求隐藏在消费者冲突里，洞察了冲突，营销就可以一招致命。近30年来，叶茂中战略营销帮助企业家洞察冲突，制定战略，迅速提升企业的品牌与销量。

曾经一度，实体经济遭遇互联网的强势破坏，除去体验的实体（餐饮，电影等等）之外，大多实体业态都遭遇了关店潮的威胁；随着互联网流量的瓶颈期到来，经历了过去几年从 Online 到 Offline 的潮起潮落，移动互联网的线上红利越来越稀少，线下流量又成为新战场，互联网人又纷纷到线下去找流量，用互联网的思维重新改造实体，为线上寻找新的流量，在线上线下相互博弈又互相平衡制约后，线下实体按照“以人为中心思考”的模式，发展创新，成为解决消费者冲突的场所。

在旧模式中，渠道以“自我为中心”——展示产品，贩卖产品，从而达到企业销售的目的。

在新零售中，渠道以“消费者为中心”——引发好感，讲述故事，增强体验，所见即所感，为线上引流，为线下积攒人气，销售只是消费者喜欢上你之后，顺便发生的利益。

得渠道者得天下——在叶茂中战略营销看来，依旧是有效的营销方法。实体也好，互联网也好，我们正确的对待，都可能成为带来销量的渠道，也都可以成为消费者爱上我们的入口；被互联网重新定义后的新渠道，解决的不仅仅是购买的冲突，更是制造出消费者买的更多，买的更方便，买的更快乐的“入口”。

渠道依旧是那些“物理的地点”，不同的则是，我们以消费者为中心，重新界定渠道的设计，洞察到消费者购买前的冲突和重复购买时的冲突，才能让渠道华丽升级为新零售时代的新渠道，让渠道不再只是冷冰冰的销售地点，而成为消费者乐于分享，乐于体验的地方。渠道开始发生变化，老的渠道无法解决消费者的新冲突，得渠道者得天下——渠道必须重新赋能，才能解决冲突重新得到天下：

盒马鲜生改名为盒马，广告语从“有盒马购新鲜”改为“鲜美生活”，马云强调盒马从生鲜新零售品牌升级为社区生活服务品牌，开启了盒马在上海和北京的24小时全天候服务；

从「生鲜」到「生活」，盒马鲜生把「新鲜的食材」变为「人们生活中关系更进一步的纽带」。

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无印良品开出全球最大菜市场——无印良品运营公司良品计划会长金井政明表示：“现在城市人与食品生产者的距离越来越远，我们每天都在消费，却不知道产地生产者们的辛劳。正是基于此种想法，我们开设了这家生鲜卖场，希望能够缩短这一距离。”其中一半的面积是用来卖生鲜的，共出售包含鲜鱼、精肉、水果、蔬菜等的4000余种产品。

小米之家崛起—— 《中国企业家》曾问雷军过去两年小米遇到了什么问题？雷军的解答是，一，小米线上渠道增长减缓。二，高性价比商业模式的普适性受到挑战，这种挑战在从线上往线下走的时候更加突出……2017年小米之家的出现，帮助雷军摆脱了“小米就要关门”的噩梦，在小米之家深圳旗舰店开业当天，雷军举行了一个记者见面会，长长纾解了一口怨气：“过去两年我们被蹂躏得不行，都说小米要关门了……对于未来，雷军表示将继续完善小米之家新零售布局，计划三年内开设1000家小米之家，并计划在接下来的1、2年进入西欧和北美市场。

男人的衣柜—— 海澜之家终端零售总额已经超300亿，2017年海澜之家变得年轻，开始向生活全品类扩张（Heilan Home），不仅要承包男人的衣柜，更要包揽全家的生活用品，在大众点评上开卖，更联合美团，让你在一小时内就能收到订购的产品。

传统海澜之家

新一代海澜之家

海澜之家是首个接入大众点评并提供在线销售的服装品牌。

新旧渠道的对比

新渠道作为新零售的前站，和消费者接触频次最密切的触点，必须更以人为核心思考问题，解决消费者冲突，要让渠道成为消费者生活的一部分，更要让渠道成为打通线上线下阻隔的触点。新渠道，解决新消费的冲突，我们不妨从以下四个方面进行梳理：

1、渠道解决“需要”冲突；新渠道解决“想要”的冲突

——传统渠道对消费者而言只是一个物理的购买场所；而新渠道对“人”而言，则是一个社交，娱乐，餐饮，分享，顺便买东西的场所，人们在新渠道的精心设计下，会忘记自己本来要买什么，而一路随着渠道的设计，买买买。

新渠道必须颜值高

这是一个看脸的时代，颜值代表了品牌的正义。渠道的门脸作为品牌和消费者接触的触点，必须让消费者看了就有想进去的欲望。

一个标准：标准的LOGO，品牌信息的位置
三高设计：高品质，高颜值，高光感。

高品质：门面的材质要有品质感，低质必然联想到低价格，我们并非让您采用价格最贵的材质，而是要注重设计感，以及材质保新能力，不能过了半年，材质就发黑变黄，导致新渠道立马变为“脏，旧，差”的门店形象。所以，即便你贩卖的产品只是10元的小商品，渠道的设计也得要制造冲突，创造出高于价格的价值感来，就像名创优品的渠道——借势日本极简文化设计，销售的却是几十元的日常用品，这样的反差设计，极大的满足了消费者的性价比心理。

高颜值：优质的门店要向《非诚勿扰》的女嘉宾学习，把自己最优秀，最想展示的一面简单，粗暴，直接的展示出来——门口的位置要留给明星产品，展示的方式要充满诱惑力，要强势激发消费者体验和尝试产品的欲望；门店的动线设计要人性化，既不能拥挤，也不能空空如也，让人觉得冷清萧条；产品的陈列要“刚刚好”——让人轻松的拿起，放下，核心产品位置的设计，甚至不用消费者弯腰低头；门店需要为品牌预留空间，要让消费者爱上渠道的品牌，而并不仅仅只是为了销售。

奢侈品的渠道设计，总是将新季产品和品牌精神，完美的融合输出，新渠道的设计也需要向高端品牌学习，但要界定清楚品牌的目标人群，以及复购率的考量，过于高冷的设计，有时也会把消费者阻挡在门外——高颜值的设计，不是高贵，高冷，需要做个暖男，随时张开臂膀给消费者一个温暖的拥抱。

高光感——人眼是具有趋光效应的，大部分人天生喜欢明亮的环境，明亮代表了安全和清洁。新渠道的设计，要提高“被发现”的可能性，在灯光设计上，要重视明亮程度，在某种程度上，你比边上的店亮堂一点，可能就会吸引更多的消费者进店。7-11特别重视门头的光感度，他们希望品牌的温度能通过门头的灯光传递给每一位夜晚的消费者，他们更希望用最亮（却不刺眼）的光，为消费者指明进店的道路。

新渠道贩卖的是生活，是消费者使用产品后的感受和认知
在卖货之前，先给消费者上课，用体验和教授的方式，解决消费者购买前的冲突

Eataly是超市，你可以选购食物带回家；Eataly也是餐厅，你可以选择食物让大厨现场烹饪；Eataly还是兴趣班，你可以学习各种意式美食知识…..进店之后一路逛吃，逛吃的买，买，买。

Eataly会邀请产品的供应商，为消费者上烹饪课、品酒、与名厨和生产商见面，以及为小孩和老人免费培训。通过这样的方式引导顾客感受优质的意大利食品的魅力，不仅体验了产品的美好，更教会了他们如何烹饪，如何更好的使用产品。Eataly不希望顾客在这里只是单纯的买买买、吃吃吃，更希望和他们持续发生美好的关系，让他们真正学会品尝意大利美食。

介绍意面的种类和制作方法。

渠道呈现的是解决生活冲突的能力，必须要为消费者展示出使用后的美好生活

消费者购买的不是钻子，而是墙上的那个洞眼——新渠道不仅仅只是输出产品的地方，更需要为消费者勾描出他们内心渴望的生活场景，用生活化的方式制造出他们对当下生活方式的不满足，才能为产品和品牌预留出新的购买空间。

我们在逛宜家的时候，一定会发现原来生活空间还可以有如此多的惊喜。在宜家的动线设计安排下，你必须路过那些卧室，浴室，客厅，餐厅等等场景，宜家为你提供的是看得见，摸的着的“别人家的生活空间”，利用体验营销激发你的购买欲望。

当产品变为生活的现实的时候，更直接的把产品解决冲突的能力展现在消费者面前，打消了消费者的顾虑，甚至激发了新的购买欲望，这就是生活场景式的新渠道解决消费者冲突的能力。

新渠道注重五感的感知，先打动后支付——卖货之前，让消费者有所看，有所听，有所闻，有所尝，最后有所感。
五感体验：满足眼，耳，口，鼻，舌的欲望，自然就会触发消费伸手买单。

传统渠道，只是消费者的购买地点，解决了消费者在哪里买的冲突；新渠道则更注重消费者的体验和意料之外的惊喜，不仅要从消费者的购买需求出发，更要从消费者入门之后的五感体验出发，从各个面激发出他们想要尝试，体验的欲望，最终完成销售。

盒马将生鲜和餐饮，引入了渠道，就是用海鲜的鲜活，烹饪的音效，烘培的香味，以及各种试吃，各种品尝，激发出消费者五感的体验，让消费者亲身感受那些自己不曾想买的产品有多好吃，有多好用。你说的再好，都不如消费者自己体会到的更好。用体验的方式，用沉浸式的营销环境，才能解决消费者购买前的冲突。

2、旧渠道解决正品和假货的冲突；新渠道解决信任冲突

作为消费者，我们时常害怕海淘的是假货，淘宝的都不是正品，即便是京东也时常爆出品牌商不认可产品的新闻，正式基于安全感的冲突，我们愿意走进门店购买产品，总觉得即便买到假货，还有个讲理退货的地方。

有些传统渠道也是洞察到线上退货难的冲突，而大力改造自己的退货体系，让消费者在购买的时候少些后顾之忧，从而能在弯道上赶超网购。沃尔玛的线下创新体验——沃尔玛作为实体老人，在线上搞不过亚马逊，只能在线下提供差异化的服务，目的只有一个，让你觉得足够“爽”。

这是沃尔玛正在店内设置巨大的“提货塔（Pickup Tower）——沃尔玛宣布，年底将在700家实体店内设立提货塔，同时还将设立“大型提货柜（Pickup Locker）”——大到消费者可以从柜子里提走电视，从扫码到产品输出整个时间在10秒内就完成了，是不是让你觉得爽的惊讶？

新渠道不仅仅要被动解决信任的冲突，更需要主动赢得消费者的信任，成为消费信任的背书。所以，新渠道需要解决新的冲突：

第一，身在其中——消费体验和消费过程的重视，让消费者所看即所得，用自己的体验打消产品好坏的顾虑；

第二，身临其境——为品牌和产品呈现更多的“故事感知”空间，让消费者能更详细和透彻的了解产品和品牌，建立信任感。

把泥土里的蘑菇卖给消费者，更天然，健康。

在厕所提供各种卫生纸，供消费者体验后选择

新渠道会为消费者建立起，自己对产品精挑细选的品牌形象，甚至为每件产品建立起追溯系统，你在店内扫码就能把产品的底细查的一清二楚。新渠道以“消费者冲突”为核心思考，不仅仅只是让消费者买到正品，更希望为消费者提供更“对”的商品，为品质做保证，为品牌做背书。网易严选，就是利用了“严选”二字，解决了消费者对产品不信任的冲突。

网易严选——好的生活，没那么贵！网易严选的新渠道，向人们展示了更美好的生活，但不需要大牌的价格，你可以买到无印良品一样的品质，但价格可能只需要他的1/3，如果不相信的话，可以到实体店来感受一下。

而为了增强严选的信任背书，严选更是成立了“发现生活小组”，——即希望通过品牌方在内容、权益等多方交叉的合力，实现未来品牌之间用户权益的打通，线下也会有更多的深度互动体验，让消费者实际参与进生活小组，说白了就是赋予消费者更多的参与感和建议权，最终由消费者的言证来证明严选的模式下，其产品和品牌的可信任度。严选的新渠道，则为线上的模式提供了更有力的佐证，通过新渠道的体验和线下环境的浸染，消费者会更深切的感受到严选产品和大牌产品之间的差异，最终在“贵的”和“对的”之间，选出明智的答案，而一旦信任认知建立，消费者就会更无后顾之忧的在严选平台买，买，买了。

新渠道一切以消费者冲突为核心出发，设计渠道，塑造品牌，让消费者在购买之前就确立信任的背书；强化消费者的参与感和体验感，让消费者自己说服自己，解决最终的信任问题；新渠道有完善的退货和支付系统，临门一脚的解决“退货”的终极冲突，让消费者怎么买都很放心。新渠道解决消费者的信任冲突，并非买到正品那么简单，推荐给消费者“对”的产品才是新渠道新的赋能。

只有紧扣消费者的核心冲突，我们才会洞察到渠道新的机会：

天猫洞察到海淘的冲突，为了解决这个信任冲突，阿里巴巴将天猫国际复制到了线下，创造了一个新渠道：

“进口商品，看得见摸得着，信息一扫就掌握。”——天猫国际300平方米面积的店里竟藏了来自70多个国家3700个品牌近18000个海外品牌的丰富进口商品，为了解决消费者消息不对称的冲突（说明文字都是外文），天猫还在货架之间架设电子查询屏，同时打通线上线下的商品信息及用户推荐信息，用户可以很快速的通过实物商品，查询到对应的商品描述及在线用户的推荐程度，让线下用户更容易的做出陌生商品的购买决策。

3、旧渠道解决便宜的冲突，新渠道解决价值冲突

各位看官，切记一点：你的目标消费人群一定是希望“占了便宜”而不是“爱买便宜货”的那些人。没有人天生爱便宜货，但大部分人都有爱占便宜的趋向；传统渠道会通过打折，促销，买一送一等等活动的方式，让消费者觉得占了便宜，而最终促成购买的行为。但长时间的“占便宜”认知，多少会损伤渠道的品牌形象，消费者若养成了习惯，不打折绝不出手，那对企业的伤害则更为严重。

而新渠道则会用更透明，更健康的方式，解决产品和价格之间的冲突，让消费者体会到性价比的诱惑力，让消费者感知到价值，最终解决价格和价值之间的冲突。

1、省钱——通过比价，简单粗暴解决消费者占便宜的冲突

标准化产品在实体购买中特别容易遭受打击，因为产品的标准化，在哪里买，消费者得到的结果是一样的，网上购买更能省去了运输的不便；对于服装品牌而言，传统渠道甚至成为消费者的试衣间，消费者试完了，记个号码回家立马网上下单——这种现象被经济学家称为showrooming现象——顾客到门店体验新款产品，然后在网上以更低的价格从另一家零售商购买这款商品。

新渠道为了解决这种冲突，主动为消费者提供了“价格对比保证”——还记得退出中国的百思买吗？

百思买作为3C仓储式零售业最害怕的就是“showrooming”，也就是顾客到门店体验新款产品，然后在网上以更低的价格从另一家零售商购买这款商品。为了杜绝这种现象，说服顾客在百思买完成最后的采购程序，百思买推出了“价格对比保证”。

“价格对比保证”确实让百思买痛下血本，不过这给了顾客一个留在门店的理由，避免了将生意拱手让给竞争对手。

2、动态比价——透明，公开，让消费者掌握价格

电子价签为例：除了已经实现每个商品都有一个二维码，用户可以扫码线上下单外，这个价签是电子墨水屏的，就是和Kindle屏是一样的材质。即可以线上线下同步改价，消费者买到的永远都是最便宜的那个价格。

3、性价比——对比产品质量和价格

消费者并不知道产品的实际价格是多少，消费者对产品价格的认知往往都来自于对比。

和同类竞争产品的对比——简单粗暴的价格对比，是传统渠道的方式

和解决相同冲突的产品对比——新渠道更充分，更强势的展示产品解决冲突的能力；新渠道以消费者冲突为导向，为消费者呈现使用产品后，生活品质得到改善的好处；新渠道不再以同类产品为竞争对手，让消费者失去价格对比的对象；以“结果”为导向，向消费者输出更“正确、合理”的产品观点，生活的无价，让消费者暂时忘记产品的价格；在新渠道中，服务的力量将极大的降低消费者对价格的敏感度，为消费者提供他们需要的服务，也将提升消费者的满意度，降低对价格的敏感度。

百思买的“极客团队”（Geek Squad）一直深受顾客喜爱。

它由受过专门训练的技术支持专家组成，可为顾客提供安装电视机或者其它家用电器的上门服务；对于那些电器小白而言，在购买那些大件、昂贵的器械之前，有专业人士的一对一的指导和落地服务，将大大减免后顾之忧，买的安心比买的便宜更重要，不是吗？投资银行派杰（Piper Jaffray）的零售业分析师彼得·基思（Peter Keith）说，百思买“通过专业化服务，提升客户体验，已经开始走出了经营的谷底。”

新渠道自有品牌对比大品牌——同一生产商作为产品背书

消费者需要明确的理由，明白你的品质堪比大品牌，价格却如此便宜的原因。各位看官，需要自信的踩在那些大品牌的肩膀上，一招致命的解决这个冲突，而新渠道更为解决这个冲突，提供了“体验化”的证明。

新渠道的价格解决价值和价格之间的冲突，但要长期解决消费者的冲突，为品牌和渠道解决复购的冲突，还是需要真心实意的为消费者提供高性价比的体验性，且不能让消费者爱上你的品牌，进行了第一次的购买，却无法持续的买，买，买。

大多数人都爱无印良品的品牌，但无印良品的价格却让中国的消费者喜欢不起来！无印良品高于日本两倍的价格让他们对这个品牌的忠诚度流失得很快，很多消费者也多次向无印良品反映，在很多产品均为中国制造的情况下，他们很难为悬殊较大的价差买单。对此，无印良品开始一系列降价政策，计划在2018年实现中国与日本基本同价。让消费者体验到和产品价值同等的价格，才是新渠道留住客人的正确道路，否则新渠道的内容再吸引人，门店颜值再高，产品再能提升生活品质，因为价格和价值的冲突，也会流失客户。

4、旧渠道解决“买”的冲突，新渠道解决“买的爽”的冲突

旧渠道作为产品输出的地点，更多是企业以自我为中心的思考产物，渠道的物理距离会直接影响消费者购买路径的选择——距离消费者近的，就更容易引发消费者进店率。所以，大多渠道的选择，都会以地段为考量。毕竟，人流才是最有价值的投资。而渠道一旦确立了地址，一切就将四平八稳的围绕着门店展开，等着消费者进店，等着消费者拿着东西离开店。

新渠道作为新流量的入口，一切都必须围绕消费者的冲突而重新设计——如何引流，如何复购，如何便利消费者，如何扩大自己的销售半径。门店不仅仅只是“不动如山”的店，而要将门店开进消费者的心理认知中去，才是新渠道的精神。

在叶茂中战略营销看来，旧渠道只是让消费者买，而新渠道则必须让消费者买的爽，才能让消费者持续的买买买。不仅仅是价格爽，更需要“便利性”上提供人性化的服务。用互联网的技术和精神重新升级渠道，才是新渠道持续发挥势能的原点。

盒马鲜生改名盒马之后，立即推出了24小时服务——夜间服务除了没有鲜活水产等少数品类外，几乎所有符合消费者夜间需求的品类都会提供，包括现做的夜宵将提供至凌晨1时。针对需求更迫切的消费者，盒马还在夜间提供家庭救急服务，承诺“30分钟内必达”。这种比便利店都方便的服务，成为盒马“社区化，生活化”重要的一步，盒马新渠道不再拘泥于线下门店和线上电商的区隔，而是通过新渠道的两者结合，将盒马开进了消费者的生活中。新渠道的力量是可以打通线上线下、还能连接白天黑夜的。在不断满足和激发消费者冲突的过程中，盒马以用户为中心，重构三公里生活区，甚至优化人际关系，实现‘让远亲更近，让近邻更亲’的家庭和邻里关系。”

但要提醒各位看官注意的是，引入互联网技术并不意味就会给消费者带来便利，有时甚至会带来另一个麻烦。因此，我们一定要站在消费者的角度去设计和优化渠道的消费体验，而不是粗暴地引入互联网。不妨看看麦当劳和肯德基在这方面的做法上有何不同。过去，在饭点上走进快餐店，总会让我们的就餐之旅有点小不爽。站在点餐台前，龟速挪动的长队让人等到怀疑人生，有时候对着吧台上的电子屏已经想好了要吃的东西，可跟服务员下单时却被告知售罄或者还要等上十分钟也是常有的事。快餐不够快的问题，已经将越来越多追求进餐效率的消费者阻挡在了门外。

正是在这种情况下，麦当劳和肯德基分别拿出了各自的措施。如果你走进麦当劳，餐厅内的服务人员会引导你使用自助点餐机，而肯德基则是大力推广通过自己的APP来提前下单。对比二者，麦当劳只是用一个新的问题来掩盖旧的问题，高峰时间依旧要在点餐机前排队。而通过下载肯德基的APP，消费者在抵达餐厅的五分钟前就可以点餐下单，到店后直接去对应的窗口取餐。

哪个地方更能让消费者买的爽、买的快，应该是不言而喻的事情了吧？

新渠道的本质解决消费者左右脑的冲突

新渠道——解决购买冲突

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯曾说过，在未来20年、30年，甚至50年，零售行业有三点是不会发生变化的：

一是顾客喜欢低价的东西；
二是顾客喜欢送货速度更快；
三是顾客希望有更多更快的选择。

新渠道作为新零售的主要阵地，也必须以消费者的冲突为核心重新设计。就像马云描述的——我们需要重构人、货、场，解决消费升级后的新冲突。

传统渠道更多的是人找货；而互联网重塑之下的新渠道则更多是货找人——让“货”为自己代言，在新的场景中展示自己解决冲突的能力，为消费者勾勒出更美好的生活，激发消费的购买欲望，而新的互联网技术，将对“场”进行重塑，更快速高效的解决人和货之间的信息不对称的冲突——支付技术、大数据、新媒体营销技术等应用导致“场”发生了重大变化，提升了商品流通和需求满足效率。

但各位看官牢记的则是，无论技术如何改变，我们的核心始终不变，始终以“人”为核心洞察他们的购买前冲突，解决他们的复购时的冲突，才能让新渠道永远保持年轻。

消费者的需求始终会发生变化，人们永远渴望更美好的生活，更便捷的生活，更节省的支出成本，从传统的百货——传统的CPS——传统的shopping mall ——新零售渠道，相信未来还不停有新的物种涌现出来，因为消费者喜新厌旧，欲望永不停歇，冲突则不断升级，新渠道解决冲突的手段和能力就必须随时发生变化，门店的数量会决定新渠道的规模；新渠道的“多，快，好，省。”才是让新渠道在消费者心里形成规模效应的方法，新渠道的路径不再局限于线上线下，而在乎于消费者对你的关注程度。

新渠道的本质——“人”，解决人不停升级的冲突，满足消费者的核心需求，才是新渠道设计的源头。

新渠道——解决社交冲突

当我们明白了新渠道的核心为人后，我们必须从人的左脑和右脑考量渠道的属性。人的左脑需要渠道的物质诉求，而人的右脑必然也会喜欢上渠道的精神诉求，所以渠道的建设不能孤立的只考虑买，买，买的刚需入口，更要为渠道的社交价值赋能。满足了消费者多，快，好，省的需求之后，新渠道需要更重视消费者的归属感，才能真正让消费者愿意多来走走。

如何让消费者最终爱上你的渠道，新渠道需要解决的是消费者右脑的社交冲突，而要解决消费者右脑的冲突，靠的不是技术和大数据，而是同理心和洞察力。

同理心，就是指你必须设身处地的站在消费者的购买角度思考，哪些渠道是他愿意多来；哪些场所是他愿意带朋友家人来的？

1、外在学习网红店

新渠道的社交设计，需要向网红店学习外在的设计，网红店能在短时间能爆红，究其原因还是在他满足了年轻人爱拍，爱晒，爱发朋友圈，爱炫耀的需求。在短时间内，能让年轻人成为拥趸，霸屏他们的朋友圈也并非易事，这些引流的技术，话题的制造，爆款的设计，都是我们新渠道需要学习和借鉴的，毕竟用爆款的方式为渠道建立初期引流，是大大节约传播成本的方法之一，但我们不能仅仅满足于做一时的新渠道，借助新鲜事物，帮助渠道引流后，我们还需要持续的吸引客流，形成复购，才是新渠道的使命。

答案茶，就是凭借抖音，而迅速排队的网红茶，来这里排队的人大多都冲着能“占卜”的“解忧答案茶”而来。短期内，作为一款“占卜茶”的营销概念已经远远超出了产品（也就是奶茶本身）——通过将3D打印与人机交互相结合，可以摘取用户问题中的关键词进行数据库匹配，进而生成一个“答案”，技术的创新为其带来的尝新的人流。需要各位看官借鉴的则是，答案茶迅速利用新平台，新技术为渠道引流吸粉的思维方式，抖音被年轻人玩到不行不行的，那有多少渠道借助了抖音的平台，为自己的渠道引流呢？

2、内在学习7-11的服务精神

新渠道的生命力，在于持久的和消费者发生关系，让消费者觉得渠道是生活的一部分；新渠道的生命力则来自内核，以人为中心思考的内在驱动力，正如7-11的铃木敏文所说：“不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考”。为客户着想是站在商家的立场为顾客排忧解难，而铃木敏文表达的是卖方应该将自身看作一个消费者，来思考问题，二者的出发点有本质的差异。

如果做到这点，新渠道才能成为消费者需要的场所，而在叶茂中战略营销看来，最终导致渠道老化，无人问津的原因只有一个，即是现在的渠道和服务已经无法满足时代和消费者需求的变化，不随时洞察消费者的冲突的升级，不时刻想着解决消费者新的冲突的终端，只是一个陈列商品的终端而已。

新渠道的人情味，体现在渠道内在的服务力上，所谓的服务不是传统意识上人跟人的策略，而心对心的服务，关键在于渠道的设计者是否洞察了消费者那些说出口，甚至没有说出口的需求。

7-11也跟上了科技的步伐，在台湾推出了无人店；酷炫的外在，黑科技的支付方式，让年轻人一看就喜欢：从入店、结账到离开门市，消费者都不用使用手机、卡片或钱包，只要用自己的脸就能完成所有消费；店内使用的科技众多，包括商品辨识系统、感应式自动化、open show case、icash、智能语音互动、IOT系统运用、人流热点分析、扫描式微波炉、自动结账POS系统、电子标签等。

商品标签采用电子化，并且在货架上方还架设小型电子广告牌和频道，更详细的介绍商品内容并提供互动信息。

但7-11作为以服务为灵魂的连锁品牌，即便是无人店，也随处体现出人性化的服务理念：比如，若是消费者要购买咖啡，只要DIY使用机器自己泡咖啡；想微波鲜食商品的话可放到“扫描式微波炉”，并将商品条形码置于微波炉的感应器下，即可自动辨别需要微波的时间，无须再按钮操作。

机器视觉完全能识别放进微波炉的商品，并且智能决定要怎么加热。不会太热也不会太凉，而是刚刚好适合入口的温度。台湾7-11的人负责人表示，无人店更需要用科技体现出对人的服务和关怀，否则就失去了7-11的精神。

可见，要让消费者的右脑爱上你的新渠道，并不在于是不是人提供服务，而在于服务的那颗心在不在消费者的冲突上，对他们是不是具有发自内在的人文关怀？渠道提供的不能仅仅只是多快好省，更应该是在营造一种生活方式，提供消费者一整套生活解决的方案：

还是以7-11为例，首先他们强调便利店首要的就是位置好，好的标准就是要让人能够容易的找到这个店，所以街角就是最佳选择；

其次，购物只是便利店能提供的最基础服务，除此之外还可以提供各种服务，在台湾的7-11里，有一台叫ibon便利生活站的机器，在这里可以缴费、充值、买票、免费倒垃圾、购物、寄快递、打印等等，已有的服务已达700多项。而这些服务，又反哺了便利店的经营，因为只要顾客进店，就存在着消费的可能。

当我们以人为核心思考的时候，就会发现所有的传统渠道都值得我们改变一次，让渠道成为消费者社交的场所，生活的一部分，才是新渠道存在的新价值：就好像很多小朋友都不愿去医院打针，但如果医院为孩子创造一个游乐园，孩子就会忘记看病的痛苦，甚至可以作为勇敢打针的小小奖励，一点点的心思，就能让孩子忘记打针的恐惧，让家长也省去一点烦心，新渠道是否能赢得人心，就在于对消费者是否有足够的热情。

新渠道的目的打破边界，开进消费者的心里，建立心理认知的购买路径，产生惯性消费

从3A到3P

可口可乐的渠道战略从传统的3A延展到了新渠道的3P：

3A :

Available 买的到：要求公司保持高铺货率，确保消费者想买的时候可以买到。
Affordable 买的起：产品的零售价格要适当，确保消费者可以消费的起。

Acceptable 乐于买：力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品。

3P：

Pervasiveness 无处不在：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者在任何时候任何地点都可以方便的购买到。

Preference 心中首选：要求可口可乐公司的产品不仅能被消费者接受和喜欢，更要力争占领消费者的心智空间，成为其首选的产品或品牌。

Price to Value 物有所值：不仅消费者有能力购买，而且力争使得消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。

从3A到3P的进化，新渠道最终将要打破渠道物理认知的边界，从消费者的左脑路径直接横跨到右脑路径之中。

新渠道打破了地理的边界，不再拘泥于线上还是线下，只要是消费者的需求，新渠道总有办法满足，解决冲突；线下的体验为线上重新带来流量；线上的支付和购买，则为新渠道打开了更接近人心的终端。

线下新渠道是否能真正能在消费者的购买路径上形成惯性认知，关键在于体验的势能是否足够强大——马云所倡导的新零售三大要素：人，货，场；场，不仅仅是指渠道的物理空间，在新零售的定义下，“场”更应该被赋予让消费者体验，感受，习惯的场景设计，场景越接近消费者的日常，越能激发消费者的欲望。

也正是因为“场”的存在，新渠道重新以“人”为原点出发，重新布局货和人之间的关系，新渠道不再是堆满货物的陈列室，而成为构建出生活和卖场空间之间场景化设计的终端。对于新渠道而言，增加了“场”的元素，更是为渠道的自有品牌添加了购买的可能性——让消费者自己体验产品的好坏，胜于用品牌强制化的为他们洗脑；因为场景的设计，消费者会更理智的选择对的产品，而不仅仅是贵的品牌；也正是基于这点，消费者每一次的消费都出于自己的喜爱而做出抉择，“场”则成为消费者喜欢做决策的空间，为下一次的购买增强了品牌的粘度。

“场”的设计，解决了渠道产品和消费者生活之间的冲突，通过“场”的描述和体验，消费者明确的感知到产品在生活中的实际应用，所以越来越多的渠道采用了生活场景式的空间设计，渠道里产品的多元化，向消费者展现出各种生活的可能性。

无印良品（MUJI）在深圳开设全球第一家酒店的消息，同样是酒店+购物中心的布局，消费者在酒店中享受到的都来自于无印良品的产品——无印良品的酒店生意，在基本的商业投资行为之外，更多的是为了输出MUJI的生活方式；酒店的高端联想，势必会为消费者描述出更高端的生活方式，而无印良品的品牌则会成为这种生活的主角；而将酒店和旗舰店连接在一起的目的很明显，消费者在酒店里感知MUJI生活方式的同时，愿意为这种生活买单的时候，就立即能在不远之外的旗舰店去购买这些商品，过上无印良品般的日子。

新渠道的最终目的，是开进消费者的心里，建立心理认知的购买路径——惯性。
新渠道是解决心理购买路径的渠道，不仅仅只是眼前的购买，更是对生活的投资。
建设心理购买路径——把产品放到消费者的心理钱包里，而不仅仅只是放在他的眼前。

如何做到建立惯性路径？

1、新产品

新渠道需要为消费者提供更多的选择，更好的选择——让消费者买到那些他们在传统渠道买不到的产品。

互联网为新渠道最大的赋能，就在于帮助渠道打破了产品的边界，让网上那些只能看到，却无法实际感受到的产品，放到了距离消费者最近的终端，让消费者所看即所得，才能解决信任的冲突。

新渠道要时刻关注互联网那些热门的爆款，无延后的对接产品，让网络热议的产品，立马在线下亲眼看到，亲眼买到，才使新渠道成为年轻人首选的入口；要各位看官注意的则是，我们所谓的“新”，是以消费者感知的新，消费者喜欢的新；而并非你推出的新产品，新品牌。

2、新体验

人的欲望是永不停止的，欲望不止，体验就不能落后，新渠道要时刻观察消费者的生活，洞察他们的冲突是否升级，用新的体验解决冲突，用新的体验形成口碑，形成话题，让消费者主动为渠道赋能和传播。

3、新服务

为生活提供服务，而不仅仅为产品提供服务；产品作为生活的解决方案，我们需要教会消费者如何利用产品更好的生活；贩卖新食材之前，我们要教会消费者如何烹饪；贩卖新的服装之前，我们要教会消费者如何配色；贩卖新的床品之前，我们要教会消费者如何恋爱……

我们要提供给消费者新的生活可能，这样才能激发消费者放弃旧生活，向往新生活的欲望，只有制造了欲望，才会为新渠道带来人流。

通过三“新”，我们才能让消费者对新渠道永远保有热情，让他们永远渴望能在新渠道中购买到新的产品和新的生活，让新渠道成为消费者生活的补充站，让消费者想到购物的时候，就立即能反射到我们的存在，渴望先到我们的渠道发现新的可能，新的产品，新的生活。

总结：

新渠道——一切以消费者冲突为中心。

新渠道——打破线上线下的物理边界，渠道的终点在于消费者认知

新渠道——用“新”用心，形成消费者的惯性路径

新渠道——欲望不止，冲突不止，渠道的形式就需要不停的升级。

新渠道——不仅仅是贩卖，更是消费者生活的新空间。