作者 | 周至
来源 | 美业新纬度
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近日，第六届美业洞见大会在杭州洲际酒店成功举行，11位分享嘉宾围绕行业发展趋势、经营方法论、商业创新案例进行了分享，为行业发展找到了关于“技术创新”“情绪价值”“提升信任力”等方向的发展路径。
卷不过就躺平，这是社交媒体上年轻人自嘲的生活状态，但是在严肃的商业竞争中，卷不赢也要挺才是残酷的现实。
双美跳动创始人贺云认为，美业人的集体情绪是“边卷边燃”——客户的减少和竞争的无序，导致美业内卷加剧，但经营者仍在学习标杆品牌，寻求价值创造，保持最“燃”的状态。
如何减少内卷，激发燃情？这是第六届美业洞见大会要寻求的答案。
11月2日~4日，由双美跳动主办、国产高端护肤品牌“霜钻”冠名的第六届美业洞见大会在杭州洲际酒店举行，近300名美业机构经营者参会，深入了解13个参展品牌，并跟随11位分享嘉宾，展开了行业发展趋势、经营方法论、品牌连锁、专业皮肤学、商业创新等板块的学习。
以下为嘉宾现场分享内容，由美业新纬度编辑整理、发布：
信任和效率，正深刻影响美业发展
盛妍美业创始人郭珂妍：信任体系就是未来的盈利体系
作为一名95后，郭珂妍在2014年就开始创业，目标是开一家好店，随着门店发展的需要，后期转型进入行业教育领域，以“做一堂好课”为目标，打造单店盈利模型。
如今她的团队服务了1万家美业门店后，意识到行业的真正痛点是信任的崩塌。无论是今年黄金微针因命名而遭受考验，还是美容院顾客档案在短视频平台曝光，进而引发群体性的声讨和谩骂。表面上是看，这些事件是一款产品、一家机构的难题，但本质上是美容行业正在面临日益严重的信任危机。
未来竞争是消费者对门店信任力的竞争，郭珂妍表示，信任体系就是未来的盈利体系，并给出了门店搭建信任体系的“三把斧”。
第一：信任力定位
通过在公域的曝光和精细化的私域运营，树立良好的品牌形象，维护客户的服务感受。
第二：信任力营销
在开展营销活动时，要站在消费者的角度思考，抓住顾客的刚性需求；在定价方面，要结合自身的专业性进行定价，顾客不怕贵，怕的是不值。
第三：信任力项目
要把刚需项目打造成爆品，形成持续的复购。同时要注重全服务流程的细节，尤其是关注接待、操作、售后等环节的顾客感受。
颜即医美创始人史瑜：打造“信任闭环”方法论
创立于2017年的颜即医美，从199平的诊所起步，目前已经在西安有5家机构，以超过8万人次的接待量，成为区域头部品牌。
颜即医美创始人史瑜表示，西安有大量的公立医院皮肤科，也有大型连锁机构、医生创业诊所，是竞争激烈的医美市场，而颜即医美的快速发展离不开对“高信任度”的打造。
颜即医美的信任闭环包括三部分：组织、产品、客户。
组织方面，组建了50多人的专业医疗团队，通过福利、文化和共识建设，提升团队执行力。
产品方面，购置的医疗仪器超过100台，以“医疗交付”为核心能力，每个项目做打版验证，每支产品强制现场验真。
客户方面，通过还原顾客真实场景，来探寻院内流程问题，最终设计出用户旅程地图。在服务过程中，通过顾客行为设计情绪曲线和感受思考及时优化流程和服务细节，同时还设置儿童区、洁面区等服务场景，让医美服务像生美一样有温度。
“破局的本质是从一而终的关注自我。”史瑜表示，当顾客不再相信时，能让她安心的只有品牌的“确定性”，因此机构要用长期主义对冲短期套利，以可验证、可复制、可转介绍的信任机制赢得消费者。
麦舍健康联合创始人钱蔚：连锁化，赢得时间和空间的效率之争
作为健康科技集团，麦舍采取多品牌连锁化发展。旗下拥有麦舍、麦子、麦悠悠养生小馆、MUU SPA四大品牌，门店总数超过200家，年订单量突破110万。
大会现场，麦舍健康科技联合创始人钱蔚表示，实体门店的经营本质是时间与空间的效率之争，因此必须依靠连锁模式做大时间和空间。美业目前还没有万店规模的品牌，但是可以通过做宽赛道、做轻模式、做出有普世性的品项、联合更多产业链上的合作伙伴来实现。
连锁品牌的运营还离不开标准化和数字化，因此品牌必须要打造一套标准化的管理、运营系统，并通过数字化系统做规模化复制。
在流量打法上，钱蔚的观点是，在与平台的博弈中，要有“打不过的加入”的意识，门店把精力放在自己的核心价值上，去设计和优化客户交易旅程，盯紧私域运营和复购，同时尽量避开价格战。面对新技术，要努力拥抱但不盲动，而是结合自己的业务场景和团队能力，小成本试错。
情绪价值：经营创新的出发点
潜木设计创始人沈芳：门店设计中，实现情绪价值的5个要点
在流量全面集中到线上的今天，门店的装修设计的重要性被推到了前所未有的高度。大会邀请了潜木设计创始人沈芳，分享能提升25%坪效的好设计。
据了解，潜木设计已经为700多家美业门店提供设计方案，在服务客户的过程中，大多数门店存在设备闲置率高、能源浪费多、弹性空间缺失、灯光点位与服务场景错配等问题，最终的结果是门店坪效低，而设计的首要目标就是提升坪效。
潜木设计依据美业空的收纳系统、软装陈设系统、电气系统、水路系统、灯光系统等10大系统展开创意+技术+商业的全维度设计。
在经历了效率为先，功能至上的长周期后，市场正悄然转型为一场关于“情绪”的革命，因此美业空间不该做打卡点，而是做满足情绪价值的空间——打卡点是用新奇的感官激发用户拍照，而情绪价值才能实现长期复购。
美业空间设计中，实现情绪价值有5个要点：感官舒适、情感共鸣、心理满足、体验惊喜、长期联结。
此外，沈芳还表示成功的设计并非只是设计师的作品，而是门店主理人、用户参与进来的共创。主理人要依据客户画像、品项结构，以及个人喜好表达明确的需求，设计师再利用专业能力和经验做出最终的方案。
立冬文化创始人桑花花：用情绪价值变革消费体验
作为本届洞见大会最特殊的嘉宾，立冬文化创始人、“桑花花不想聊”访谈节目主理人桑花花分享了“非标商业”案例，为商业创新指引了新的方向。
非标商业区别于效率导向和寻求规模化的标准商业，而是以人为驱动力的社会创新组织。这一类型项目在选址、空间、动线、布局、运营和经营模式上都有创新——标准商业在找地方，非标商业在找人；标准商业在卖商品，非标商业在传播人的价值观；标准商业用促销吸引消费者，非标商业用情绪价值来提升消费体验。
大会现场，通过对厦门退化公园、杭州天目里、成都麓湖CPI等商业案例的分享，展现了在地性、公共性、主理人特点在商业中打造差异化的价值。
对创新商业案例的学习，也给美业经营带来了启发，那就是以人为中心，通过选址、空间、产品为品牌赋予不同的文化属性，打造品牌和服务的差异化。
灸春堂创始人宫坤：文化内涵，就是品牌焕发出的新竞争力
创立于2006年的灸春堂是一家高端养生连锁品牌，通过聚焦中医艾灸养生，避开了生活美容红海市场，目前拥有近50家直营门店。
在品牌升级阶段，为了吸引年轻客户到店，灸春堂重做品牌建设，包括请设计团队设计出新的Logo，极简化的标识像一个顿号，象征着在快节奏的生活中，适当停顿一下。
灸春堂优先在商场开店，在物理距离上更接近年轻人的休闲场景，在文化内涵方面，借势国潮兴起，以中国传统文化为底色，做门店设计和营销活动，三伏/三九养生文化节、灸法比赛等中式文化活动获得了用户的一致好评。
在团队建设方面，为一线技师提供带薪休假福利，设立爱心基金帮扶员工，开展读书会，打造学习型组织，带动员工快速成长，获得职业尊重感。
在服务方面，灸春堂没有停留在简单的古法复刻，而是将传统的古法手功艾灸与中医九大体质学说相结合，开创了“辨体施灸”的独家调理理念。与浙江中医药大学等机构加强合作，努力在人才和技术上保持领先。
经过品牌升级后，灸春堂奉行着“好团队，好专业，好体验”的价值观，新客快速增加，目前新客占比已超过40%。灸春堂创始人宫坤表示，灸春堂为中小型品牌的转型提供了一定的参考，首先是要聚焦细分赛道，控制扩张节奏；其次是警惕同质化，要借助产品创新建立竞争壁垒；最后是合规经营，要有底线思维，用长期稳健发展替换短期盈利的经营思维。
专业就是生产力，技术驱动新美业
美业观察主编龚伟：技术下沉和融合，加速行业变革
2025年，美业市场的新产品和行业热点都让行业产生了波动，但这些短期变化不是波动，在更为长期的趋势中，呈现出的是客户的消费更加谨慎了。
美业观察主编龚伟分享了今年的调研收获，发现不同区域都有品牌在积极求变，并呈现出了不少亮点，比如秀域公司在财务方面革新，通过报销、对账无纸化，提前应对医美增值税政策，实现了财务团队对门店的高效管控。厦门的某科美机构，坚持正念经营，绝不使用临期产品，在获得顾客的信任后，年营收超过6000万元。
美业本质是技术驱动的行业。以最基础的皮肤护理来说，在新技术的推动下，解决方案从面膜、导入、按摩，升级成为了活性护肤品、水光针等。减脂塑形的解决方案从节食、运动、点穴升级为冷冻减脂、减肥针。
通过对生物信息学、化学与材料学、光电技术的梳理，看到了在技术下沉和融合中，化妆品、药品、医疗器械的整合进程明显加速。未来，生活美容也能满足更高效的变美诉求，医美美容也更应该提升情绪价值的输出。
序章医美创始人严蕾：4S美学，让美可见、可触、可感知
除了对产品、流量、经营方式的讨论，本次大会还第一次引入了技能专业分享。序章医美创始人严蕾医生分享了《专业就是生产力：皮肤的层次、生理功能、4S美学标准》。
严蕾曾在四川省人民医院皮肤科工作8年，于2023年创立序章医美。该机构的特色是放弃大而全的路线，聚焦于为黄褐斑等问题肌找到解决方案。
经过对表皮层、真皮层、皮下脂肪层的生理功能的介绍，结合当下常见的刷酸治疗，严蕾表示刷酸并不会导致皮肤变薄，而是要利用专业能力平衡皮肤的PH值，达到水油平衡。大多数人认为表皮的更新时间是28天，但经过对基底层、棘层、角质层的脱落过程介绍，严蕾给出的更新时间是41~75天——借此告诉美容行业经营者和消费者，皮肤治疗需要专业能力，也不能急于求成。
严蕾坚持的4S美学标准是：smooth、shining、soft、sexual，分别代表皮肤的平滑度，透亮与光泽度，触感的柔韧和弹性，以及红润饱满的气血感。
由此可见，健康的皮肤状态是多维的，除了美容机构的专业治疗外，日常的清洁、防晒都是养成好皮肤的必要手段。用严蕾的话来说，真正的美不仅在外表，也在积极的生活方式、坚韧的内核，以及对生活的秩序感和掌控感。
“一把手”工程
用战略高度赢得成功变革
美丽田园集团战略总监李文俊：8倍增长后，复盘美丽田园的成功密码
作为生活美容版块唯一一家上市公司，2014年，美丽田园的营收为4.3亿元，预计2025年将达到31.5亿元。收入、利润的稳定增长，离不开企业战略的制定和实施。
大会现场，美丽田园集团战略总监李文俊分享了美容企业发展的脉络，以及可复制的增长逻辑。
美容品牌的第一个阶段是取得单店成功，第二阶段是增加同区域密度，意味着要建立服务标准化和培训体系，从销售导向逐渐转向运营导向。第三个阶段是跨区域发展，这一步主要考验总部的能力，因此要建设中后台系统，以支撑品牌的扩张。
李文俊表示，大多数品牌会倒在前三个阶段，即便成功搭建了中后台系统，企业也需要逐步应对业务创新、第二曲线、数字化、多品牌运营的考验。
美丽田园在闯关途中，不断调整战略，目前制定的“双美双健康”战略下，企业既要横向拓展，通过直营、加盟、并购模式，增加城市和门店数量；又要进行纵向增值，依靠生美——医美——抗衰——健康搭建业务循环系统，追求良性的业绩增长；以及用数字化驱动人效和坪效，自建供应链，确保效率优先。
在李文俊看来，当前生活美容市场从成熟走向衰退，存量机构要围绕效率和差异化生存。医美则步入了成熟期，面临着价格战和合规化的压力。抗衰和健康市场仍处于初创期，潜力大，但模式有待验证。
品牌在追求增长的时候，要重点做好三项工作：
第一是制定清晰的目标，并进行业务聚焦——列出所有目标，砍到只剩下“最疼”的一两件事情；拒绝追风口，专注自己的核心能力。
第二是组织适配——旧组织难破新局，因此要根据战略调整团队，老板也要意识到，增长需要达成团队共识，而不是老板的一言堂。
第三是尊重规律——无论是行业的周期还是客户需求的变化、组织能力的提升，都需要在一定时间的经营中完成，老板要做时间的朋友，在长期主义中实现价值。
双美跳动创始人贺云：“双美”模式为何失败，如何成功？
“双美”早已不是新事物，但纵观行业，做成功的双美机构却并不多见。双美难做，它却是基于客户需求和生命周期管理的必然趋势。
双美跳动创始人贺云长期观察双美模式的发展，他总结了双美失败的主要原因：品牌战略定位不清晰、品项定位模糊、团队文化冲突、资金投入不足、对医疗技术的认知不足、合规性差等。
在失败案例分享中，主要有三种类型：
第一是依赖型，这一例机构的专业能力不足，想依靠加盟模式打通双美；
第二是盲目自信型，这类机构的生美客户积累的不够，且轻视了做双美需要的资金量；
第三是基因毁灭型，在转型双美的过程中，忽视了原有业务，最终导致基础业绩全面下滑，转型失败。
作为双美模式成功的品牌代表，美丽田园的成功则建立在客户基础庞大、团队稳定、有足够的资金投入，以及打造出自己的数字化系统的基础上。
贺云表示，启动双美的第一步是提升老板认知，先充分了解生美和医美在服务流程、客情、团队管理、品项结构方面的不同，建立“双美融合=生美专业化+医美服务化”的认知。
第二步是坚持“一把手工程”，老板必须All in双美升级的全过程，把双美升级到公司的重要战略高度。
第三步是做充分的资源准备，比如组建医疗团队、搭建供应链系统，以及储备一定的资金量。
“双美模式的上线是医美的专业运营能力，下限是组织协同能力。”贺云表示，进入双美2.0阶段，要用项目自研体系打造差异化，加强人才培养和治疗管理提升专业能力，同时加强医疗合规与安全管理——成长在业务，边界在效率，能力在组织。
丽妍春天总经理袁伟畅：美二代接班的三个阶段
2001年，丽妍春天在合肥创立，目前拥有14家生活美容门店、2家疗愈Spa、1家医美机构、1家中医馆、1家长寿诊所。值得一提的是，作为一个传统品牌，丽妍春天并没有掉队，而是跟上了升级转型的脚步，保持住了区域市场的领先身位。
丽妍春天不掉队的重要原因之一是，企业顺利完成了管理者的新老交替。大会现场，丽妍春天美容集团总经理袁伟畅分享了自己解开“美二代”接班难题的心得。
在企业对创始人的依赖度越来越高的今天，不少企业面临创始人老龄化，但“美二代”接班的意愿不强、能力不足的难题。
袁伟畅表示，丽妍春天的新老交替经历了扎根、放权、精进三个阶段。
2017年，袁伟畅从医学院毕业后就进入丽妍春天工作，这一步的重点是用“能力”赢得尊重，而非“身份”，接班人此时不是管理者，要放下身段，死磕一线，了解真实的运营，逐步建立个人威信和团队信任基础。
在放权阶段，要求一代管理者克制干预欲，信任接班人，并允许他付出试错成本。重点动作是两个人要有明确的交接棒过程，并划定清晰的边界，建立良好的沟通机制，一代要放手过程管理而重视结果管理。
精进阶段，二代管理者将在加速成长中，慢慢理解权利与责任的对等关系。袁伟畅坦言，进入行业8年来，他经历了不喜欢到热爱的过程，除了为企业带来自己的经营理念，也更加理解和尊重父辈的创业精神，并告诫其他接班的“美二代”，进入企业后要做的是“旧城改造”，而不是急切地推倒重建。
