“顾客不足”是今天企业面对的最大挑战，除此之外，企业还要面对跨行业发展的新兴企业，竞争经常来自行业外部。而那些超越周期，逆势增长的企业所表现出来的共性是：能够聚焦顾客价值。顾客价值是企业经营的出发点，也是落脚点。春暖花开
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“经营”是在日常运营中被反复提及的词，但是，人们对经营的理解却千差万别。我对经营的理解是和对经济的理解分不开的。
多年前，我在看一个文学家写的随笔时，读到一句话:
如果学习经济学，一定会满含眼泪，因为这是一门悲哀的学问。
我第一次看到这句话的时候，搞不懂为什么学习经济学会有这样的情绪，当时我简单地认为这是文学家的渲染。随着对经济学理解的深入，我开始明白这句话的深刻含义。
格里高利·曼昆在给哈佛大学一年级新生讲授经济学课程时说，经济学课程的目的是理解人类居住的这个世界，而不是倡导某个特定的政策立场。
借助曼昆对经济学的理解，我明白了为什么经济学如此悲哀，因为“经济”就是用有限的资源去满足人们无限的需求，这是经济学本身根本无法完成的任务。
经营与经济最大的差异在于:经营是用有限的资源，创造尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
换个角度来看，较之经济，经营会创造出更大的价值，而两者所使用的资源是一样的。
自从我如此理解经营的含义后，无论是讲授管理学课程，还是作为一个管理者，我都要求自己牢记“创造价值的经营理念”，要求自己无论怎样关注管理，都必须在“经营理念”下发挥管理的作用。
很多企业热衷于追逐最新的管理工具，我曾经访问过的企业都不同程度地使用过战略规划、标杆学习、企业文化、流程再造、目标管理、平衡计分卡、绩效考核、六西格玛以及OKR等工具，平均每个企业使用过16种管理工具。
管理学者也热衷于不断推介新的管理理论。但对于哪些管理理论和管理工具符合企业的需求，不少企业感到困惑。
其实，大家常常忘了一个简单的事实:企业并不是新理论和新工具的实验场。企业需要的不是令人眼前一亮的新管理理论和新管理工具，而是实实在在的经营成果。
不回归经营的本质，单纯追求新颖时髦的管理理论和管理工具，不过是舍本逐末。因为这些管理工具如果不能帮助企业提升经营质量、获得经营成果，就无法真正产生价值，仅仅是工具而已。人们应该关心的是如何围绕经营的基本要素来开展工作，而不是单纯地追求管理本身的效果。管理者离开经营的基本要素所做的一切努力都可能是无效的。
经营的目标就是获得顾客的认同和市场的回馈，就是要取得经营成果，取得投入产出的有效性，这是经营如此重要的原因。因此，为了实现经营目标，我们需要界定经营的基本要素是什么。
我认为经营的基本要素有四个:顾客价值、成本、规模、盈利。
一家企业的经营成果，用销售收入和利润来衡量，分别体现了企业的规模和盈利状况。而销售收入源于为顾客创造价值，利润由收入扣除成本得到。
顾客价值是企业经营的出发点和落脚点。为创造顾客价值，企业需要投入资源，也就是付出成本。如果成本过高，超出了顾客的支付能力，他们就会放弃企业的产品，而企业也将因为亏损而无法持续发展。保持合理的成本，需要利用规模效应。
因此，经营的本质就是为顾客创造价值，以有竞争力的合理成本、有效的规模，获得深具人性关怀的盈利。
顾客价值是经营最关键的基本要素。
真正影响企业持续成功的不是企业的策略与目标，不是技术，不是资金，也不是流程，而是专注地为顾客创造价值的力量。彼得·德鲁克在《管理的实践》中说“企业的目的就是创造顾客”。
这个观点让我们知道，从本质上讲，经营其实是创造顾客价值，这才是经营企业的目的。
关键的是，讲是一回事，别人到底听不听、做不做又是另一回事了。
威廉·戴明在美国讲质量管理时很少有人听，因为当时的美国企业还没有迎来真正的挑战，反而在第二次世界大战后渴求复苏的日本有很多人听。
日本科学技术联盟还特意邀请他为日本企业的成长提供辅导，所以他1950年才会到日本讲学。1985年，当年与戴明同在这个联盟的石川馨全面复盘和总结了日本过去的成功模式，凝结成《何为全面质量管理:日本模式》，由此有了“日本式管理”。
石川馨是质量管理的集大成者，这种集大成让他的理解更加“全面”，这两个字正是“全面质量管理”有别于传统质量管理的关键。
一方面，全面质量管理是以顾客为中心的，这是质量的前提，所以，质量不是由企业自己决定的，而是由顾客说了算的。
另一方面，质量并不只是产品质量，还包含每一个人的工作质量。我们会发现，随着顾客越来越重要，质量管理也在发生变化，不再只是关注产品质量，而是上升为把顾客价值也纳入进来的全面质量管理。
什么是顾客价值呢?“顾客价值”这个概念一直是管理学界争论的热点，人们希望得到对这个概念的清晰解释，我也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是，后来的实践让我放弃了这种努力。
我发现，“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这种思维和准则用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。
“以顾客为中心”的思维方式涵盖着下述思考。
· 顾客的需求和偏好是什么?
· 何种方式可以满足这种需求和偏好?
· 最适合这种方式的产品和服务是什么?
· 提供这些产品和服务的投入要素是什么?
· 使用这些投入要素的关键资产和核心能力是什么?
一家能够创造顾客价值的企业应该基于现代价值链进行思考，一切以顾客为起点，为顾客创造价值，由顾客的需求和偏好决定企业的产品和服务努力的方向，由产品和服务的价值引导要素的投入，最后获得公司的关键资产和核心能力。这样的企业才是拥有市场能力并能持续成长的企业。
顾客价值其实是一种信仰，是一个决策准则。
柯达是全球第一个推出数码相机的企业，柯达在胶卷市场长期占据主导地位，拥有强大的品牌和广泛的销售渠道。在数码技术兴起初期，柯达更多地关注与其他胶卷企业的竞争，反而没有敏感于消费者的变化，把数码成像技术转让出去，并因此而被时代淘汰。
关注对手而非顾客，这的确是经营方面的常见误区。而从关注对手到聚焦顾客，从好战到追求自我进步，正是企业从年轻步入成熟，实现持续成长的关键转折。
苹果、谷歌、微软、丰田、IBM等世界知名品牌有一个共同特点:每个品牌都是人们生活的一部分。
无论你生活在什么地方，无论你使用什么语言，无论你习惯于什么样的文化，这些品牌都不会让你产生使用障碍。换句话说，这些企业已经和顾客实现无边界融合。
在传统观念中，顾客是企业所提供的产品的被动需求目标。顾客犹如企业的猎物，而销售人员就像是猎人。这样的关系导致企业不断推出新产品，销售人员不断寻找顾客，形成了恶性循环。
顾客和企业站在对立的立场上，企业无法持续生存，顾客也厌倦了产品和企业。而当顾客能全程参与价值链的所有环节时，顾客和企业之间的关系就转变为相互依存。顾客能够根据自己的观点和需求，来指导企业为他们创造价值，从而达到资源的合理有效利用。通过与顾客之间的共同创造，企业也能更充分地理解顾客需求及消费趋势的变化。
作为经营的第一个基本要素，顾客价值决定经营的价值，这需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中企业的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。
任何企业都需要谨慎对待顾客，并使企业的运作模式与顾客需求保持匹配。一些企业不断地扩大自身的规模，一味地追求更多、更大，其实是在浪费企业的资源。如果企业不能专注于自己的顾客，这家企业就不会具有真正的竞争优势。
因此，经理人工作的场所应该从办公室转移到顾客身边，需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是顾客在做什么。
换句话说，经理人需要把自己的“工作焦点”与“顾客”重叠起来。无论经历什么样的市场环境变化，所有成为市场领先者的企业所表现出来的共性是:经理人能够聚焦于顾客。
市场营销观念也提醒人们必须注意一个事实:要跟上环境的变化，必须研究消费者的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。
这个事实还特别提醒人们注意另一个事实:竞争经常来自行业外部。
新企业为什么能取代强大的老企业，就是因为新企业能够专心致志、集中力量寻找突破口，而居领导地位的老企业，却因为拥有太多信息和机会而经不住诱惑，设定了太多的目标，而惨遭失败。
再回顾今天那些在市场中领先的企业，其成功也都归因于它们的专注和一心一意。这要求经理人具有清晰的目标及方向。
为此，经理人需要有敏锐的市场感觉，能够明确表达企业的定位及方位，并且使企业的流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，围绕着顾客需求调动企业的所有资源，唯有这样，才可实现逆势增长。（本文完）
