美业E姐吴茜
导语
不是有了目标才有工作，而是有了目标才能确定工作。
据说，一位朋友到华为访问时，讲了一个智者的故事：
五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年说在抬石头，另外一个青年则说在修教堂。五十年后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。
大家想想，在公司里你的工作总目标是‘修教堂’，而你的人生目标不是也在变化吗？”
你是在“抬石头”还是在“修教堂”呢？很多时候，目标不同，结果就不同。
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目标管理是第一要务，
“没有目标，是一切问题的根源”
优秀的企业，从不放任自由，公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望，三者合一往往能推动一家企业快速发展。这其中，目标管理起了很大的作用。
目标管理是一种管理方法，是德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的。
传统的管理方式重视人的因素，强调建立目标锁链与目标体系，重视成果。德鲁克提出的目标管理与传统管理方式相比，有4个特点：
第一，目标管理首先强调的是客体，要求管理者要确定明确的目标，也就是说目标先行，更重视目标这个客体的因素。
第二，在实现过程中，德鲁克更强调“参与决策”，也就是说，首先上级和下级要共同参与选择设定不同层次的目标，在此基础上再谈目标转化。
第三，为了实现目标，德鲁克建议管理者规定时限，并不鼓励不休止的努力和奋斗，更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。
第四，目标管理还非常强调评价绩效，希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈，来为团队创造一种激励的环境。
这4个特点可以概括为明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效。
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目标管理前的2件事：
“完不成”与“意义何在”
在目标管理之前，管理者必须思考两个问题，为什么有些目标总是完不成、目标管理的意义到底在哪。
为什么我们经常陷入定目标却完不成的死循环，心理学大师理查德·怀斯曼在《发现你的行动力》一书中给出了答案：
思维惯性在我们大脑中根深蒂固，我们一直受其摆布，这也成为我们改变自我的特大阻碍。理查德认为，只要改变行为，就能轻易改变想法和情绪，获得扭转人生的行动力。
本来通常的次序是，感受不良情绪、意识到心情不好，最后再体现在行动上。如果先在行动上假装情绪好，反过来影响意识。也就是说，你可以因为开心而跳舞，也可以因为跳舞而开心。
很多时候，实现目标的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的，这取决于你究竟多想把事做好。这么说绝对不是灌鸡汤，意志很大程度是影响行动的。
不为实现不了目标而找借口，多为如何实现找方法、下功夫，不管是企业、老板还是员工，离实现目标的正向循环就会越来越近。
不要人云亦云，找到自身可以长期稳定提供价值的方式，才能帮助企业制定和实现目标。
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目标管理：
德鲁克的三板斧
如何实现目标管理，德鲁克给出了3步法：制定-分解-考核。
首先，制定目标，制定后就要去执行。
最高层管理者确定了组织目标，这样的目标也许不止一个，那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判，除此之外，还需要数据采集系统、差距检查与分析，并且提供及时激励制度的支撑。
第二，分解目标，任务、时间和考核要具体。
制定目标的目的是为了实现，如何实现呢，首先就是分解。注意，德鲁克将分解目标视为管理者的工作，也就是说，管理者不光是那个制定目标、告知下属的人，他还必须是清楚地分解了目标，明确地告诉员工“你可以从这里开始，你的工作大致可以分几步完成”的人。
这和员工的主观能动性会不会相违背呢？事实上，这是管理者管理水平的具体体现，他们在分解和分配任务的时候，对员工提出细化的执行建议和要求，明确期望和方法，是切实帮助员工提高工作效率的表现，帮助他们克服具体困难。
什么是有效分解呢，就是将企业目标转变成各个部门以及各个人的分目标，大目标变成小目标，小目标变成执行细则，在这里，管理者必须注意3点：
1）“够得着”的目标。
过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力，还会削弱他们的信心，让人实现目标的重要因素有两个，一个是挑战性，一个是可实现性。挑战激发干劲，但前提是可实现。
而设定本身就是学问，有研究人员建议目标的设定采取“浮动式”，也就是说，不要给一个单一的目标，而是给一个浮动范围，因为面对单一的目标，人就会选一个相对容易完成的，并且还有点挑战性的数字，或者是选一个折中的方案。但浮动目标则是兼具这两个因素，所以目标更容易实现。
2）遵循“目标管理”的特点，这里分解的目标必须有时间限制。
这就是告诉员工，这是你未来某一段时间的核心业务，如果有唯一一件重要的事情，那就是这件，你需要在限定时间里让团队看到你的成绩；
3）分解的目标更要具体。
你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才能真正实现。
而一旦出现问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到出现问题的原因，而目标实现了，你去衡量、评估、奖励员工的时候，也就更加有据可依。
第三，考核目标，奖惩得当。
前面说了，不管是大目标还是小目标，时间到了必须复盘，这当然涉及奖惩。
在客观的考核、评价过后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励就是激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予惩罚，当然比起惩罚，作为管理者更要明白找到问题本质的重要性：
为什么这一次目标没有实现，是过程还是方式，是主观还是客观原因……深究就是为了企业长久、稳定的发展，总结利弊不应该流为程序，而应该实实在在地变成进步的动力。
做好目标管理，则是用管理的力量，提升核心竞争力。
