想说坦诚不容易。
来源 | 舵 舟作者 | 王 娟
创始人站在公司的最高处，需要平衡组织与员工的利益，很多事情就变得“不方便说”。
团队成员拿钱干事，多一事不如少一事，为了保持团队氛围和谐，能不说就不说。
表面看，团队氛围和谐了。
扒开来，团队协作效率低、“小山头主义”明显、组织内耗严重。
我们总是提倡要坦诚，信息要公开透明，但是在公司的实际场景中，真的可以做到吗？
到底又该怎么把握这个度？
还是一起来通过一些优秀企业案例，找找答案。
01
想说坦诚不容易
出于对“安全感”的本能需求，照顾好场面，不要过于真实、坦诚，是人类共同的认知。
因为这样做可以很好的保护自己。
表达真实想法，反而招致麻烦。
开会时领导说了一个方案要去执行，问大家的意见，很多情况下没人说话，会议结束后反而议论起方案的困难、挑战。
为什么不能面对面表达真实想法呢？
总是担心被视为异类，被贴上“情商低”的标签。
就连当年年轻的杰克·韦尔奇（通用电气前CEO），也被如此告诫：
“从我加入GE的那一天，一直到被任命为CEO的时候，在整整20年的时间里，我的老板们经常告诫我不要过分直率。
我被归入粗暴无礼的类型，总有人警告我，过分直率很快就会妨碍自己的事业。”
而对于管理者来说，“信息即权力”。
一方面认为公司层面的战略方向不需要所有人都知道，因为这只跟少数人相关。
另外一方面，涉及一些财务、任命、裁员等敏感信息，更不能人人皆知了。
万一被泄露出去怎么办呢？
万一影响员工士气怎么办呢？
也引用杰克·韦尔奇的话说：
“对于某些人来讲，成为领导意味着开启了自己的权力之旅，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。
因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其成绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法掩藏起来。
这种举止可以让领导建立起自己的地盘，但是他却把信任排斥在了团队之外。”
越高位，能听到的真实反馈越少。
这也是为什么我们第三方进入企业总能看到老板看不到的一些问题。
02
高绩效+无私的坦诚=极高绩效
庆幸的是，尽管“让信息流通起来”这件事很难，还是有不少优秀的公司在坚持打破常规，让组织在坦诚、透明的环境中提效。
奈飞极为典型。
他们内部相信这样一个公式：
高绩效+无私的坦诚=极高绩效。
创始人哈斯廷斯说：
“我发现，公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的勾心斗角，我们的工作效率也会因此而提高。”
奈飞的坦诚文化，渗透在方方面面。
比如为了让员工向领导者坦诚反馈，会把“反馈”作为管理者与员工定期一对一会谈中的固定议程。
比如，哈斯廷斯甚至会在每周五举行的全体会议上，把复印的财务报表发给大家，一起来分析每周指标变化。
他还会创建一份战略文档，里面写满了关于公司的核心机密信息，然后将它张贴在咖啡机旁的公告牌上，公之于众。
甚至，公司要进行组织架构调整，可能会有人员变动，他们依然会告诉员工实情。
管理者明知道这样会引起团队情绪波动，影响工作效率——
但是他们更知道，公司想建立坦诚、透明的文化，却不把可能的变动告诉大家，员工会觉得这是一家不值得信赖的公司。
你可能会说，这是国外公司，中国公司并不适用。
恰恰就有这样一家公司，崇尚坦诚文化，其创始人深受奈飞文化影响。
这家公司就是字节跳动。
创始人张一鸣认为：
当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是“更坦诚地沟通”。
字节跳动把“坦诚清晰”写进字节范儿（字节跳动的核心价值观）。
并通过一系列机制来确保这样的氛围。
比如运行OKR机制。
人人都可查阅其他人的OKR详情，从而更好的协同。
张一鸣担任CEO时，他自己的OKR也是公开的。
团队可以了解到老板们最近都在忙什么。
这样其实可以起到对照作用，了解到自己的努力方向，是否在公司重要。
相比来说，很多公司的部门之间，互相之间是不知道彼此在干什么。
更糟糕的情况是，一个部门里，大家都不知道彼此在忙什么。
再比如员工可以直接跟老板张一鸣说“不”。
这个会议室是我预先定的，即便张一鸣来插队也不应该让。
就张一鸣不专业的地方，我们可以请他闭嘴。
再比如360评估。
你的工作完成得如何，字节每半年有360度评价。
由你的协同者来实名打分。
你究竟怎么样，群众的眼睛是雪亮的。
互相打分可能就会带来老好人的现象，或者是有人恶意打低分的情况。
幸好是实名的，如果出现不客观的老好人，就会被沟通，出现恶意低分的，也会被沟通。
03
高坦诚、透明的边界
但是，很多时候也不是公司不想坦诚、透明，确实也是吃过亏。
离职员工不仅带走资源，还带走公司的重要信息，跳槽到竞争对手那里。奈飞当然也出现过这种问题。
2014年3月，一名内容收购总监下载了一系列的机密数据——
跳槽后把数据带给了竞争对手，从而造成了非常棘手的局面，还引发了一系列官司。
但是哈斯廷斯并没有因此放弃透明的文化。
他说：“不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人”。
当然，任何自由都是在一定规则之内的。
尽管极度透明，但是奈飞在分享重要信息时，也总会先展示这样一张幻灯片：
如果你本人或朋友拿这些信息去做交易，你将会锒铛入狱。
这是公司机密，切勿对外公开。
透明是奈飞的准则，但也不是绝对的。
他们也有一份只对6名核心管理层开放的文档——
这份文档可以发表任何东西，并且对公司其他成员是不开放的。
总之，坦诚、透明在一定的规则之内，也不是100%，95%以上还是可以做到的。
04
践行坦诚，从老板开始
我们来分享奈飞、字节跳动的案例，并不是想说它们多厉害，多正确，只是希望创业者们能够意识到，你有更优的手段去解决问题——
当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是：更坦诚的沟通。
当你觉得管理上十分困难的时候，你能够意识到：
能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题 。
营造坦诚、透明的文化氛围，要从最高领导层开始。
当领导表现出真诚，坦率，言出必行的时候，信任就出现了。
当你总是去掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，你就可能失去团队的信任和支持。
但正如韦尔奇所说：
在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须往前走，不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。
假如你做到了坦诚——尽管永远不可能做到绝对坦诚，你就能发现，一切都会运转得更快、更好。
张一鸣一直就在践行这一条。
像前面所说，字节人可能很少会接触到张一鸣，但他们知道：我可以对张一鸣说不。
这对于员工来说，是再好不过的安全感了。
做到坦诚，还需要一些方法，光靠自觉和氛围营造也不行。
因为很多人并不知道如何坦诚反馈，如何有效的反馈。
最后，来整理一下奈飞总结出来的方法——4A反馈准则。
一、提供反馈。
目的在于帮助（Aim to assist）：
反馈的目的必须是积极的。
反馈者应该清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。
反馈应该具有可行性（Actionable）：
你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。
比如，“你在演讲过程中只关注自己的表达，没有让观众有参与感”，这不算是一个很好的反馈。
改善一下话，可以说：
“如果在演讲过程中，你有些方法让参会者也互动参与一下，会更有说服力”。
二、接收反馈。
感激与赞赏（Appreciate）:
当你接收到反馈时，需要有意识对抗“自我保护”的本能，不辩护，不生气，认真聆听，还要满怀欣赏和感激。
接受或拒绝（Accept or discard）：
你需要认真听反馈，认真思考，但不一定每条都照办，对于反馈意见的处理完全取决于接收者。
坦诚的企业文化是可以习得的。
韦尔奇的方法论是：要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。
你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。
最主要的是，你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。
但是我们也需要有心理准备，和整个人类世俗文化做对，逆人性的做事，是一件极其困难的事，尽管这样做收益很大。
