我常说的一句话就是：管理是从识人心，懂人性开始的。
为什么？因为，人性是幽微的，人心是叵测的。如果你不理解人性，识察不了人心的变化，又如何做好管理呢？
什么是人性？先给你讲个故事。
本文转载自公众号“张丽俊”，张丽俊老师曾在混沌讲授《人力资源是CEO第一工程》一课，广受混沌同学好评。
人性就是硬币的两面
二战期间，美国军事统帅巴顿在一份报告中发现了一个奇怪的现象：
牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时，降落伞失灵而导致摔死的。巴顿很愤怒，叫下面的人赶紧查办此事，不能让战士没有死在战场，在跳伞时白丢了性命。
但下属也很无奈，他已经找过厂家无数次了，厂家总是有各种各样的理由和借口。下属也将沟通的情况如实告诉了巴顿。
巴顿听到下属的反馈后，愈发生气，后来让下面的人把这位厂长找来，并且让厂长背降落伞包从高空中跳下去。
巴顿还告诉这位厂长，要不定期抽伞包让厂长跳，最后的结果就是，从此战士们再也没有因为降落伞失灵而发生事故。
这告诉我们什么呢？在事儿的背后，往往都是人的问题，人性如此，厂长自己不用跳，既没有生命危险，又不用承担惩罚，所以他不放在心上。而一旦厂长重视了，降落伞的安全问题也就得到了解决。
人性就是硬币的两面，有许多善，也有许多恶，你是躲不开的。
贪婪、骄纵、懒惰、趋利避害，这些都是人之常情，是人的本能。
在不涉及利益得失的时候，所有人都能说得冠冕堂皇，表现得道貌岸然，宽容大度，可一旦涉及到自身利益，都会原形毕露。
这无关人品，关乎人性。
对管理者而言，难点正在这里。你没有一双“火眼金睛”，你不知道对方是怎么想的。很多时候，你对下属很用心，真情实感地培养他们，付出了很多的心血，却最终被他欺骗，真心错付，跌得鼻青脸肿，摔得头破血流。
所以，做管理的第一件事，就是知道人性的弱点和人性的闪光点，要识人心，懂人性。
识人心、懂人性，管理才算入门
经常有人问我：“Cherry，你做了这么多年的管理，做了这么多年的HR，你觉得管企业，什么是最难管的？”
管企业最难管的，是人的心。我对人力资源的理解就是如此，流动的人心，不变的人性。人心是流动的，人常常会变化，随着一个人职业的变迁，岗位的变迁，他都会变，每一个人都是这样，随着位置的变化而变化。而人性是永远不会变的。
记住一条，永远不要指望员工为老板工作，员工只会为自己工作。当你想要让员工付出的时候，也得考虑他们需要什么，有没有给到他们成长的机会，有没有得到合适的报酬，个人的梦想和组织有没有断裂。
解决了员工的需要，那你也需要制定一系列制度。因为所有人都有谋求个人利益最大化的倾向，而一旦没有制度，会助长这种倾向。
一个不好的制度会把优秀的员工变成坏员工，很多创业者犯的错误就是我要抓大不抓小，四五个人也需要制度和管理，没有好的制度，对公司来说是灾难。
制度的目的就是激发员工好的那一面，抑制员工恶的那一面。用分配解决人性的自私，用考核解决人性的懒惰，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的驱动力。
所以，任何一家公司，无论是大是小、有多少人，都要有制度，对员工进行奖励惩罚。
奖励惩罚是四种不同的信号，奖是要给有结果的人，励是要给有过程但没有结果的人，奖励一起是要给既有过程又有结果的人；惩是给那些不能再给机会，要清除的人；罚是你要给机会，但要他记住教训的人。
让制度有效，最关键的，是管理者能够以身作则，你不能自己去破坏规则。
如何顺着人性做事？
如何驾驭人性？你先要懂人性，然后顺着人性做事，这样才能凝聚人心，激发人的潜力。这里给你三个建议：
1.尊重
人性中都有被尊重的需求，因此，你要视人为人，不要把下属当成是工作的机器，要把他看成有血有肉的人，尊重他，平等地看待他。
我说句不太中听的话，很多管理者在上位之后，就有了“官瘾”，“官味”是很大的。
这类人在管理团队时，忽视下属感受，手段非常粗暴，总喜欢板着脸一本正经说教，然后在下属唯唯诺诺地附和中，获得某种征服欲。
没有人喜欢被约束，被管理，哪里有“压迫”，哪里就有“反抗”。所以，做管理，千万别把自己当爷，更别把下属当孙子，尊重对方，这才是顺应人性。
2.欣赏
有些管理者总是看下属不顺眼，总在挑下属的毛病。在他们的眼中，哪哪都是下属的缺点，总觉得下属这也不行，那也不行，根本就一无是处。
根据马斯洛需求层次理论，每个人都有被欣赏、被尊重的需求。如果你不懂得欣赏下属，看不见下属身上的优点，那他永远也不会进步。
心理学有个“罗森塔尔效应”，大意是说，当你看下属不顺眼时，往往是越看越不顺眼，越看毛病越多。等过一段时间后，他可能就真的越来越差了。
相反，如果你真心地欣赏、表扬某个下属时，他可能真的就越来越出类拔萃，最后成为你期望中的人。
所以，作为管理者，你要懂得欣赏下属，始终要对员工保持“期待”的态度。
3.激发
德鲁克说，管理的本质，是激发人的善意和潜能。只有顺应人性，学会激发人性中的善意，才能带好团队。
怎么做呢？“福格行为模型”认为，要驱动一个人，必须同时具备三个元素：动机、能力和提示。
①激发动机
根据人性，别人不会为你工作，他只会为自己工作。
因此，你就要去挖掘他的需求，扣动心灵扳机，将他的需求和团队的需求结合在一起，描绘共同的梦想。
最低级的欲望是利益，最高级的欲望是梦想。一旦点燃了他的梦想，就会激发他的潜能。
②培养能力
要指哪打哪，把事情完成，如果能力不够是不行的。所以你看见他能力不够，你要拉他一把，不能让他掉队。
你真正关心他，对他负责，他就会拿出实际行动，为团队做贡献。
③提示行动
有动机，有能力，如果下属不能克服人性中的惰性一面，也很难有所作为。所以，你要寻找合适的锚点，提示下属行动。
这就要求你做好目标确认，即便是你认为很简单的事情，也要耐心重复告知下属，确保下属的方向是正确的。
你也要做好过程管控，把握住节奏，去追下属的过程，确保他们把时间和资源用在刀刃上，将工作落实到位。
最后，总结一下：管理最大的挑战不是管人，而是管理人性。如何驾驭人性，顺着人性做事？你要视人为人，充分地尊重下属；你要有包容之心，欣赏别人的优点；最后，你要激发下属的善意和潜能，帮助他创造更大的价值。
