内容来源：本文来自过往笔记侠对周航的采访。
责编 | 若风 排版 | 五月第 7763 篇深度好文：6063字 | 13 分钟阅读
商业思维
一、在超纲题中，
企业家是最关键的变量
很多企业都无可奈何花落去了，这是主流。 但在一个企业的生生死死、起起伏伏中，最关键的变量是什么？我认为是企业家。 企业家有好几种，在不同的阶段，你都能找到一些伟大的素质。 比如，在初创的时候，能够创新，做出一个从来没有过的东西，这是伟大的企业家素质。 再比如，在危机中，在所有人都不看好的情况下，他还能够转危为安，这也是伟大的企业家素质。 就像小米，在2014年遇到重大挫折，停滞3年，触底反弹，这是非常特殊和难得的。 还有一种企业家素质是强大的领导力。 人都是这样，好的时候，人才涌来；不好的时候，树倒猢狲散。 在困境中，一个企业家是否能够把大家凝聚起来，是否能够给大家一种信念，相信我们可以克服困难，我们不会因此怀疑自己，这就能体现出一个企业家的强大领导力。 比如阿里遇到危机，阿里能不能让人心自动凝聚，而不是去想，我是去字节好一点，还是去拼多多好一点？ 在危机中，我觉得很重要的一个企业家特质，就是给大家以真正的信念和信心，而不是喊喊口号打打鸡血，这没有用。
就算大家天天扯横幅喊口号，这也不是真的。 真实的东西是，他内心愿不愿意跟你秉持同样的信念，愿不愿意相信这个公司，相信我们不管经历多少艰难险阻，一定能走下去。
企业家其实平时不用干什么事，平时干活就不是CEO了。 他只有2个重要工作：
第一，帮公司决定该干什么；
第二，当公司遇到了前所未有的挑战时，站出来说我来解决。
这就是一个好的CEO。 哪怕他一开始也不知道该怎么办，但他在心态上，坚信自己；而且他还有洞见，能够看到别人看不到的未来，哪怕只是模模糊糊的方向。 这就是一种企业家的特殊素质。 一个好的领导者应该是：
在公司特别好的时候，天天给大家泼冷水——咱这不行那不行，咱有这问题、那问题，还有巨大的危机在前面等着咱。
在公司遇到危机的时候，他告诉大家：我们的使命没问题，我们的用户价值没有发生变化，甚至可以更好。那我们现在应该干什么？我们要反思要复盘，看看接下来干什么？
二、在超纲题中，要学会进化
企业家为什么能成为最关键的变量？
首先，因为他有信念——他对自己的企业有着生命般的热爱。
如果你跟企业没有生命一般的连接，就成了机会导向——哪里好，就去哪里。
这是一个分水岭。
经理人和普通员工都有很优秀的素质，都是名校毕业、大厂经理，很有思想、很聪明。
但是我觉得，他们和企业家之间的分水岭就是，对企业有没有生命般的热爱。
第二，如果一个人经历过人生中的起起伏伏，就不觉得这是大祸临头。
他会觉得：这不过是又一次我必须面对的挑战。
而且就算这次解决了，人生也不是万事大吉，用不了多久，又会来迎来下一场挑战，不过是以别的形式。
这样，他面对过去造成的坏局面，不会怨天尤人，不会觉得绝望，而是觉得我必须要面对，我也必然能处理好。
一个人一旦有了这种信念，给人的感觉就完全不一样。
我觉得对于一个好的企业家来说，每一场危机、每一场重大挫折，都会是一个巨大的自我净化和自我迭代的机会。
正向的东西不会让你进化的，你只会顺势发展。坏的东西，或者所谓的逆境，才会让你进化。
三、企业家的自身成长，要略快于企业的成长 在这个过程中，企业家自身的成长也非常重要。 我们发现，如果你真的想把一件事情做好，最稀缺的资源不是钱、不是政策，而是企业家资源。 但是企业家也不是一蹴而就的，谁都是从一个小白，成长为一个企业家。 所以在一个企业成长的过程中，必然伴随着一个课题，就是企业家自身的成长。 我们很难想象一个企业家自身不成长，就能做出一个具有高度成长性的企业。
甚至很多时候，企业家自身的成长还要略快一些，你才能带动企业的成长，否则自己就成了企业的瓶颈。 所以我在做投资时很关注一点：一个创业者有没有成长潜力？ 他哪怕是个小白，什么商业知识都不懂，这都不要紧，我们不需要起点很高，但是要观察他的成长性。 这是一个蛮大的课题，我也正在学习。 1.什么样的人拥有高成长性？ 那么，什么样的人拥有高成长性呢？ 我们经常说：投资就是投人。 但是怎么投人？你看一个人的什么方面？这是个很复杂的话题。 每个来谈融资的人，都专门包装过——他们可能在屋里演练过好多遍，PPT都美化过好多遍。 所以，你见到的一定都是包装好的，甚至有形象顾问定制的一个人。 这还不够，在此之前，他已经跟100个投资人聊过，知道你们想听什么。
所以你见到的人，可能是一个画了浓妆的人。这是我们面临的现实。
同时，你的接触时间又很短，从初步接触一个陌生人，到最后投资他，你们的见面不会超过10次。每次有可能短则半小时，长则一下午。 所以，你真正跟一个人的接触其实是短暂的，你看到的一定都是很正向的东西，特别是你想投资他的时候。 这个是很大的挑战。 我们在面对他的时候，他都在表演，当然没办法观察他的成长性。 所以我觉得，如果对照着这些情况，就反过来思考，自己要看什么呢？
2.成长性，体现在具体决策中 第一，你需要把他放在一个过程中去考察。 为什么我和极客公园搞了一个创始人工坊，就是想把观察和评判放到一个过程中，看他在这期间有什么变化。 第二，看他对负面评价的反馈。 面对负面评价，他是争辩、解释、不屑一顾，还是从中吸收一些东西。 不用看他跟你说什么，就看他做了什么，这是一个很关键的素质。 举个例子，我说：我不投你，你很差劲。你看他怎么处理，这就很能反映一个人的成长性。 如果这个人自我保护得很好，对一切负面的东西都抵抗回来，他在不断证明自己原来的想法是对的，那他的成长性是显而易见的。 第三，看他在具体处境中的自我认知。 具体处境意味着，你需要作出一些取舍，愿意放弃一些东西。 一般来说，专注的人，敢于拒绝诱惑的人，会比较好。 但绝大多数人不是这样的，大部分人都特别愿意拥抱机会——特别当你做得好一点以后，无数资源就开始向你汇聚。
总有人对你说：我有个事想跟你合作，我有什么资源，你有什么资源，咱俩一干，这事就能干成了。 你就特别愿意干，特别不愿意放弃任何机会。 这种时候往往会出问题。 回过头来，我经常被一些特别优秀的创业者感动，就是在我跟他探讨一个事情的时候，他说这事儿我不干。 “因为第一，我原来那事就挺好，我想把自己的事干得足够好，足够大，而且还有很大的发展空间。 第二，我不干不擅长的事，我就是个工程师，你非要让我去做供应链，我不擅长。我擅长的事还没做好，我不干不擅长的事。”
如果对比两个不同的声音，你会觉得哪个创业者好？ 如果一个专注的人，又愿意反思，又愿意接纳这种负面反馈，你就能够在这个过程中明显感受到，他在这个月和上个月有不同，他的这次沟通和上次沟通有一些不同。 这就是拥有成长性的人。 我总是在很多创业者身上感受到这种变化。 反之，如果一个创业者每次都在说一样的事，每次在说自己的好，每次都在跟你说有新的可能性，我觉得这样的人是散的，就跟练功一样，花招很多，但身法是散的。
四、想要回答超纲题，先练好基本功
那些做得比较好的人，其实不是当下做对了什么，是前两年做对了什么。 举个例子，你平时锻炼，身体倍儿棒，突然一个寒冬来了，别人感冒了，你身体还是杠杠的。 所以今天表现好，不是因为他今天做对了什么，而是他过去做对了什么。我是这么看这个问题的。
第二个启发是，基本功一定要日常做扎实。 比如，对于手机行业来说，创新、品质、渠道，都需要在平时扎扎实实地做好。 就像2014年的OPPO和vivo，如果没有20年打下的渠道基础，也收获不了这一波所谓的线下渠道红利。 再比如小米，第一波到海外去，在印度栽过大坑，但是没有就此停滞，反而更加坚决地国际化，所以收获了海外红利。 世界就是这样不断变化的。 商业世界的有趣就在于它永远没有唯一的标准答案，它永远都在变化中。所以我越来越不敢断言任何事情，至于什么是正确的，我觉得没有。 你坚持做好自己那一套功夫，结果总会变好的。 关键是你能不能坚持做自己，别一会儿学阿里，一会儿学华为，一会儿学美团，你把全世界先进公司都学了，发现自己还是啥也不是。 我们当前的企业不就是这么到处学先进，到处给人点赞，那你到底是谁呢。四不像。就算我们到处学先进，也不能变成先进。
五、时代永远在出超纲题，
但我们要保持纵深的能力
虽然环境变化剧烈，但我相信商业的本质没变。 我们不要老谈什么数字时代的新生存法则，没有什么新的生存法则，商业的本质都一样。
第一，没有用户价值，就谈不上一切。 用户价值，就是说你的产品，硬件也好，软件也好，服务也好，to c也好，to b也好，有没有用户价值？ 用户价值是1，模式创新是0，是后面能跟着几个0 的问题。没有用户价值，后面的东西都谈不上。 第二，我还是相信专注。 我不相信什么无限的游戏，也不相信企业无边界。 我还是认为，一家企业，专注在自己的领域中做到极致，是有巨大价值的。 什么无边界、无限游戏，那些都是换了包装的说法而已，本质上都是在换着法的多元化。 每个时代，企业发展的内在冲动是什么？ 在资源驱动时，要多占据资源。 在用户驱动时，恨不得提供全时段全场景的全部需求。 你先占据了用户的时间、用户的手机、用户的心智，你就有能力为他提供所有服务了吗？ 我不这么认为。 但这里有一个挑战是，数字企业有一种扩张的本能。 一方面，企业自己控制不住地想要扩张；另一方面，被二级市场逼着扩张。不扩张，估值就没了。 当然我非常理解，估值意味着大家对你的巨大预期。每个季度发季报，都得符合这个预期的成长性。 这就进入了一个自我循环、自我证明的道路。这是内卷吗？还是说他不想克制？ 这时候，要做到专注，就需要保持自己的战略定力。
第三，企业应该追求纵深的能力。 资本市场，尤其是经理人的市场，总是会被短期的利益所羁绊。因为年底的保证金、期权，都跟股价正相关。 所以他们很容易想着，怎么释放点利好信息，立竿见影的那种，这时候就不敢长期投入。 反过来，为什么有的创始人敢长期投入，即使短期影响股价？因为企业对他来说，和生命一样重要，至于这个企业今天值10亿还是100亿，没那么重要。 这样，他就会排除干扰——你们不夸我，我不在乎；你们不关注我，我也不在乎，我干脆把企业私有化。 这样的企业，往往能起死回生。 我觉得，企业家跟普通人一样，你不能站在一个道德高地去要求和指责他，他也像普通人一样，拥有七情六欲，恐惧或者喜悦。 我们需要反思的可能是，不管是在过去的环境中，还是现在的新环境中，小企业就是要找机会，找养料，找资源。 但对于所有长大后的企业，应该做一种商业哲学的思考。当你有用户、有数据、有钱、有人才的时候，当你觉得自己无所不能的时候，更要考虑有所不为，更应该在自己极其专注的领域，追求纵深的能力。 六、超纲题背后的思考：
创业永远是向死而生
创业的归宿，永远是走向死亡，跟人的生命一样。特别是，如果你是以创新为驱动的企业，终局一定是失败、死亡。 但我觉得人的本能是向死而生。
死亡，是每个企业家和创业者的必修课。 虽然创业过程充满危机和痛苦，归宿还是死亡，但我们还是追求创业的乐趣。 就像我们都要面对人生的疾病、痛苦、挫折，但我们还活得挺带劲，还老想活得更长，让自己再痛苦几年吧。 为什么人会这样？生命的魅力是什么？ 我想先补充一点，我觉得人为什么要活得这么长久？ 第一，我们总在寻找什么东西去超越或克服死亡。 我们除了有怕死的动物本能之外，我们有一个跟动物不一样的地方，就是我们总是试图寻找一些东西，克服死亡。 我觉得，能够解决好死亡问题的人，本身就凤毛麟角。 我也问过自己，我为什么怕死？ 我有一次做一个小手术，很小的手术，但是需要全麻。 我从全麻中醒来那一刹那，第一个反应是，不醒来也挺好的，就此永远睡过去没什么可怕的。 这是当时的第一个生理反应。 但是我为什么怕死？因为我不知道死后是什么状态。 你看我们的所有宗教，都给死亡以一个确定性的答案——不管是上天堂了，还是转世了，反正给你一个非常正向的、确定的答案，帮助我们摆脱对未知的恐惧，这是我理解的一点。
第二，我们很害怕生死转换的那个过程。 因为这个过程通常都伴随着巨大的痛，不管是病痛还是意外，都是我们不愿意面对的。 通常，如果有一位100岁老人，在沉睡中自然离世，我们会觉得这是一个圆满的终局——没有痛苦，在睡梦中就去了，再加上活到百岁，人生了无遗憾。 所以我们害怕的是这个生死转化的过程，这是我的理解。 生再痛苦，也是确定的，我经历过的，我知道是怎么回事，但对于死，我是不知道的。 当然，人还是有冲动，要延续自己生命，延续自己的基因。 我觉得企业也是一样，当我们听到自己的企业遇到危机了，没钱了，要竞争了，第一个反应还是本能性的冲动——要活下去，要找人、找钱、找关系，让自己活下去，这是本能反应。 其实，不管是人生的过程，还是做企业的过程，我们很少有时间去思考死亡，更多的时候，我们都在竭尽所能的想着，应该怎么活下去。 但是从更大的历史进程来看，我们都会消失。 创业的归宿就是死亡，创业本身就是一个向死而生的过程。这个过程本身就很痛苦。
七、在更大的历史进程中，
超纲题也是常规题
如果站在更大的历史进程中去看待当下，比如，同一件事，站在企业命运的角度去看，和站在行业变迁的层面去看，看到的东西可能不太一样。 随着视野的变化，我们的意义感也在变化。 我想起以往扫墓的时候，我会看看别的墓碑，算算墓主的年龄。 如果这是个早夭的孩子，我会觉得不幸。如果这个人活了78岁，会觉得还可以，但对于他子女来说，这还是很悲伤的事。 这是站在个体的角度。 还有一次，我在非洲看到百万角马过河。 河中有鳄鱼，但必须迁徙到对岸去，种族才能继续繁衍。 族群中会有百分之几的角马被鳄鱼捕杀，剩下的百分之九十多渡河到了对岸。 种族在这样的交替中延续，行业也是在这样的此起彼伏的交替中发展。我们一方面在说，每个创业者都有挣扎求生的本能，但另一方面，中国企业的平均寿命可能是3-5岁，能够转型成功的更少。 在剧烈变化中，我们也很不愿意自己的企业是资金断裂的那一个，但是假如真的发生，我们可能先要从心态上，从概率上，接受这件事。 就像你在空中坐着直升机，看角马渡河，你没有为个体的命运而哀伤过。 这里其实还涉及到一个时间跨度的问题。 变化本身就是一个时间问题。 你可以放在一年内来看，也可以放在过去20年的互联网发展中，放在改革开放40年，建国70年中，甚至把它放在中国近代史的层面来看。
在不同的时间跨度下，你看到的东西是不一样的。 短时期内，你可能会先看到个体的命运；再高一点，看到行业的变迁；再高一点，可能是整个社会；再往高一点，看到的是人类。 这时，超纲题也会变成常规题。 这个东西讲起来会更复杂，但最重要的是，我们不能放弃思想的这种超越性。不管是身处顺境还是逆境，不管成就是大是小，你都需要跳出自己，看到更大的东西。
