来源 | 美业新纬度
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生美已经进入一个平缓增长的阶段，具体表现为新店的爬坡周期长，营收、盈利、现金流等关键数据下滑，但是我们仍然可以通过做好客户体验、项目迭代、员工培训、营销等手段，做好生美业务。
6月19～20日，创亿领航主办，美丽田园和源峰CPE(中信产业基金)赋能，美业新纬度提供媒体支持的“2023美业趋势赋能峰会”在上海成功举办。活动期间，CPE源峰（原中信产业基金）董事耿嘉琦、美丽田园CEO连松泳、美丽田园授权的产业孵化中心——创亿领航董事长石江浪等嘉宾，通过梳理美丽田园过去30年的发展历程，明确了美业未来发展趋势，并给出了把握趋势的关键。
峰会现场对美业未来发展趋势做了分析，并圈定了美业操盘手的必备技能。娇莉芙集团创始人范笠军，以战略总监李文俊、人力资源总监吴悦为代表的美丽田园高管团队出席“围炉夜话”活动，与现场100多位美业老板进行互动，解答了一些经营方面的困惑和疑问。
以下内容来自活动现场的互动，由美业新纬度整理发布：
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问题1：嘉宾们围绕“增长”分享了很多，对于很多中小型连锁品牌，追求增长的关键是什么？要从哪里做起？
娇莉芙集团创始人 范笠军：
作为一个布局全国的连锁品牌，娇莉芙在2020年到2022年，经营节奏确实有点被打乱了，主要是因为团队的能力跟不上消费环境、消费者观念等变化。
在当下的环境中再谈增长，我们就不讨论要不要做医美、大健康的问题了，这些方向过大，而是更多地去交流负债等经营问题，或者复盘经营，把自己的短板补齐。比如在做皮肤科、医美的过程中，是不是把生活美容彻底丢掉了，导致丧失了基本功，使得品牌不可避免地走向下滑。
娇莉芙集团创始人 范笠军
最近，娇莉芙每个区域的分公司在做盘点，项目存在哪些缺失、销售难点出现在哪些环节……让问题充分暴露出来，然后再一步一步回调。我认为这个回调就是提升团队能力，追求增长的过程，也是增长的最基本逻辑。
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问题2：对于很多中小连锁来讲，最紧要的是先存活下来，所以想追求更快速的增长，去解决房租、工资问题，对于这种情况您有哪些建议？
娇莉芙集团创始人 范笠军：
虽然娇莉芙在全国布局，但我们还是经常对一些区域做聚焦支持，我认为门店面临困境的时候，可以思考这样几个问题：
第一是先稳定局面，越是困难的时候越要稳定现有团队。相比于大刀阔斧的改革，保持人心不乱是改进和增长的根基。
第二是加强跟顾客的接触，如果整体市场都很低迷的时候，我认为最有必要做的就是加强到店量。我以前经常给业务主管讲的一句话是，“当你没有灵感的时候，多去接触顾客就可以了。”
第三是审视你的自有项目，提炼出你的优势，从优势项目入手，去恢复团队的信心，也能进一步加强顾客对你的信任。
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问题3：我已经做了22年美业，一开始是做美甲，10年之后开始进入美容，然后2018年又进军医美。想问问美丽田园，在业务不断增加的过程中，您觉得最大的挑战是什么？
美丽田园副董事长兼CEO 连松泳：
我们美业，增加业务带来的挑战，最现实的问题就是如何做好双美。
首先要实现双美双增，因为很多人做医美是为了解决生美的问题，认为生美做得不好，让医美来拉动一下，其实不是这样的。双美是解决顾客的不同需求的，如果你用医美来拉动生美，结果往往是医美做不好，生美也做不好。
我们也知道，生美已经进入一个平缓增长的阶段，具体表现为新店的爬坡周期长，营收、盈利、现金流等关键数据虽然不如以前，但是跟很多行业相比，还是不错的。我们仍然可以通过做好客户体验、项目迭代、员工培训、营销等手段，做好生美业务。
美丽田园副董事长兼CEO 连松泳
当生美业务稳定后，甚至达到了增长的天花板后，这时候可以考虑做医美，这样的双美才更容易实现双美双增。美丽田园从13年前就开始做医美，去年的医美占比也只有38%，这个过程中，生美业务是一直在增长的，成为了整个品牌的基底，这是很重要的一点。
怎么做医美？从生美进入医美，相当于是进入了一个新的行业——生美是以服务为体系的，而医美是以技术为体系的，虽然我们在谈生美医美化，医美生美化，但从本质上来说，他们仍是两种不同的服务。
作为医美的新兵，免不了走一些弯路，所以一定要放平心态。在二线城市开一家服务全面、专业能力强的医美诊所，一年的营收要达到2000万元，因此刚进入行业时，如果没有能力覆盖那么宽的业务面，就去满足窄需求，等你的组织、项目、交付都逐渐成熟后，再逐步拓展。另外，一开始先跟别人合作也是可以的，借助别人的技术能力启动项目，对于你来说，这个阶段是处理好生美和医美的关系，是满足顾客的需求的。
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问题4：双美双增特别美好，但是美丽田园在这个过程中也一定遇到过困难，美丽田园的双美双增是怎么实现的，通过哪些方式去解决遇到的困难？
美丽田园集团高级战略总监 李文俊：
虽然之前我们讲了很多关于第一曲线、第二曲线的内容，但我会把增长的原因归结为“创新”，比如品项、数字化赋能都离不开创新。
我们在做战略规划的时候，有两条路，一条是定好明年的目标，再根据现状去制定策略，以达成目标。第二是看市场，通过抓取市场机会来创造新的增长，这是我们更喜欢和擅长的地方。
美丽田园集团高级战略总监 李文俊
美丽田园13年前做来医美，8年前又推出抗衰服务，就是因为我们在不停地观察自己，在制定企业战略的时候，我们有3年以内的中短期战略，也有3～5年的长期战略。在长远目标的指引，不追求短期增长，管理动作就不容易变形，我们的业务才能变得更加夯实，进而为上市打好基础。
除了创新外，组织建设也很重要。我们内部经常说看一家双美机构的时候要重点看看顶层设计，找到是谁来负责双美业务的。一般的机构都是先有生美，当衍生出医美业务后，生美业务的负责人就成为双美负责人了，但这样很容易导致一个问题，在创新业务的过程中，内部容易激发矛盾，这时候双美负责人能不能发挥主导作用，防止主营业务阻碍创新业务。
美丽田园当年做创新中心的时候，就是从一个小程序起家的，那时候线上预定量只有2%左右，为了鼓励创新业务，我们把这项业务隔离保护起来，让它不受其它业务的干扰，于是才有了今天的私域运营成绩（40%的新客都来自私域）。
2030年，生美加医美的市场规模将达到一万亿，行业前景广阔，我们选定了方向，剩下的就是细心观察，踏实肯干。很多区域头部品牌的案例已经证明，不要瞎折腾，活得都相对不错。
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问题5：对于高级管理人才的选择，很多人建议从零售行业选，想听吴总从组织架构的层面讲一讲，您认为跨界来的人才好融入吗？怎么才能让他的意识和能力发挥到最大？
美丽田园高级人力资源高级总监 吴悦：
空降兵一开始一定是跟企业没有感情的，也没有共同的愿景，所以空降兵磨合难是各行各业的大难题了。
我们在做选择的时候要注意筛选和分析。首先要搞清楚，企业找空降兵，一定是因为内部人员的能力不够或者不匹配，我们要在外面购买一种能力。有了合适的人选后，既然要实现这个岗位的价值，在谈判阶段就要对这个岗位未来的职责、公司对岗位的要求和愿景进行清晰的沟通。
双方都做到责权清晰，人员入职后，企业要给他足够的空间和包容度。创新业务需要隔离保护，新的人员也同样要包容和保护，这样才能让他根据自己的意志来做创新。这种包容主要指的是老板和创始人的战略定力——是不是已经想好要做这件事了？是不是已经为这件事找到合适的人选了？虽然空降的管理者遭遇了一两次挫折，只要大方向不变，那就不必干涉。
美丽田园高级人力资源高级总监 吴悦
美丽田园的空降兵大多是中高层，我们的一线员工更多是靠自己培养。如果有小的连锁品牌，想把店长培养成总部的管理人员，其实也是根据人力资源的选用育留流程进行的。要根据不同岗位、人员能力来进行综合评估。
一个优秀的业务负责人不一定适合做管理岗位或制度建设工作，所以在选人之前一定要对人选的能力有清晰画像。还要明白，有些能力不是能靠时间培养、经验积累得到的，只能通过招聘渠道获得。
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问题6：顾客确实有钱，也有美容的意识和需求，但是真的没有那么多时间，而门店又要做收现的话就很苦恼，这种情况下怎么提升成交？
创亿领航董事长、美丽田园产业孵化中心推动者石江浪：
首先我们对顾客收现没有那么高的要求，而是真的用心去解决他的问题。我们也希望顾客尽快把卡耗做完，但是不会寄希望他在短时间内完成，而是给他一个宽裕的空间，让他去感受新的项目。
越宽裕的空间越能带来互信，反而你盯着少数几个顾客的时候会很痛苦，但你把成交集中在少数人身上后，这种经营已经不是良性的了。我们今天讲的“增长向善”是真的要去追求品牌和顾客的双赢。
创亿领航董事长、美丽田园产业孵化中心推动者石江浪
当你从顾客的角度去考虑问题，付诸行动后，顾客真的会成为品牌的宣传员。以我们的退款政策举例，当顾客对服务不满意，轻而易举就完成退款，并得到一份礼品后，他真的会跟自己的朋友去推广。
很多门店之所以盯着金字塔尖的几个顾客去成交，问题不是出在顾客身上，而是你的顾客结构有问题。当10%的顾客创造80%业绩的时候，你就该反思了：你的腰部顾客去哪了，他们为何不到店？
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问题7：我的品牌有一部分是社区店一部分商场店，商场店3～5年才能收回成本，这个数据合理吗？这个时代一家店投资多大规模算合理的？20～30家店的品牌，利润多少是比较良性的？
美丽田园副董事长兼CEO 连松泳：
美丽田园的利润都在财报上呈现了，我们的税后利润大概在13～14%，整个行业合法合规的利润应该在10～15%，这是非常合理的利润。
美业处在不同发展周期，利润也不一样，过去消费势头强劲、店面租金低、人力成本低，美业的整体利润高，但现在进入了增长平缓的阶段，所有人要对营收有心理预期。
总体来说，一家处在爬坡期的商场店，如果是在成熟商圈，一年左右能达到收支平衡，盈亏平衡大概需要三年。如果你的医美业务占比能达到30%左右，那这家店的总收入我认为应该做到500万元。
今天整体的投资趋势是压缩，投资额减少，门店的面积压缩，但其实更重要的是看你的店里的整体情况。美丽田园有三大业务，覆盖了足够广的客户，因此我们在选址时依然会追求贵的地段和商场，因为好的商场能吸引消费力强的客人，对我们品牌的贡献更大，我们也能服务好这部分顾客，但如果我们的业务结构变了，那就很可能进不了特别好的商场。
总的来说，不是投资越轻越好，也不是越重越好，而是要根据自身的业务结构、选址布局、经营能力来定。如果现在店均收入能稳定在500万元，那我认为不需要压缩投资，而是可以进一步调整业务结构。
现场互动
08
问题8：我现在有18家门店，感觉人才的批量化复制能力越来越差，现在只能做到最基础的美容师标准化复制，但是顾问、店长的复制如何去做，这件事情应该由谁来干，怎么干？
美丽田园副董事长兼CEO 连松泳：
在搭建人才体系的过程中，经常会发现会业务的不会专业，会专业的不会业务，教育培训、产品研发、数字化都是这样的情况，比如懂编程研发的，基本都不会销售，你对人才的要求是既要……还要……这是不现实的。
现代社会很早就开始专业化分工了，但是过于分化后又造成人力成本的上升，比如老板不会聘请一个只会接电话的秘书，因此分工后又开始要求能力集成。
美容行业既没最好分化又没做好集成。我们都知道要把专业的事交给专业的人做，因此我们可以把一件事情按流程来拆分。在美容院的培训中，一定是先萃取成功经验，然后做成体系的课程，最后让老师去讲。这三个步骤由三个部门共同完成，三个部门刚开始合作时一定有冲突和矛盾，但是经过长期磨合，就会发现三个部门会互相渗透三种能力，你的培训体系也就搭建起来了。
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问题9：美丽田园有几百家店几千人规模，标准化流程是如何搭建和复制的？
美丽田园高级人力资源高级总监 吴悦：
标准化是个过程，因为你的人员一直在流失、补充，我们每年会进来一批校招人员，相应地也就每年培训一批，这个过程是一直持续做下去的，为我们的人才体系打下了坚实的基础。
很多岗位都可以在市场上公开招聘，但技术培训岗一定是要内部培养和传承的，因为能力好培养，但理念难传承。这个理念持续传承下去，流程、服务的标准化就能更好地保留下来了。
形成标准化、反复培训、反复练习、持续迭代，这就是美丽田园人才复制的过程。如果你现在还没有做人才复制的标准化，建议每年拿出2%的预算去投入，钱花到位了，想要的结果自然也就得到了。
现场互动
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问题10：美丽田园创业过程中，是从一开始就制定了直营和加盟的路线吗？
美丽田园副董事长兼CEO 连松泳：
按照现在的概念来看，美丽田园最早的加盟商不是真正的加盟商，而是我们身边的朋友。比如他看好这门生意，想在当地开一家店，我们就直接派人过去帮忙做选址、招聘这些事情。
整个加盟的发展过程是慢慢演化的，是属于企业战略的部分，而战略是企业站稳脚跟、拿稳基本盘后再考虑的事。我们在广州没有直营店，这很难想象，是因为当年用合资模式进入广州市场，后期耽误了一些事。
因此我们早期的加盟不是有意设计的，而是随着市场机会的变化而不断调整，企业的很多行为都是特定的是市场环境中慢慢生长出来的。
未来趋势已经明朗，美业品牌需要重新审视合理的长期增长，并努力构建与客户的长期关系。连锁品牌的发展需要在专业操盘手的带领下提升经营认知，全面梳理品项、管理、教育、营销等工作，依靠创新穿越产业周期。
