作者 | 周至
来源 | 美业新纬度
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快剪门店刚出现的时候，由于盈利天花板低，为了增加营收，品牌不得不通过价格比拼实现曝光和引流。发型师也就此成为了流水线上的机器人，重复着最基础的美发工作。
作为服务行业的一部分，快剪门店必须延展自己的业务链条，增加服务品项，构建清晰的盈利模型。
两个月前，星客多和优剪两个品牌的合并让快剪模式重回舆论场。
在快剪进入中国的那几年里，“合并”一度是O2O创业的主要谢幕方式——滴滴与快的，58同城和赶集网，大众点评与美团……都在惨烈厮杀后，为了减少竞争消耗无奈地走向合并。
但星客多和优剪的合并发生在快剪创业热潮平息之后，经历了疯狂扩张之后，两个品牌又以不同的策略运营了几年时间。此时的合并，无奈的成分少了一些，更像是对快剪模式的未来达成的一种共识。
退潮之后才知道谁在裸泳。在快剪市场风浪平息后，我们有必要复盘这一具有革命性质的业态，它掀起过风浪，现在它仍然激荡在美业市场上，更重要的是，它确实给行业带来过一些冲击和思考。
01
快剪是美发革命吗？
快剪模式的鼻祖是日本美发品牌“QB House”，上世纪90年代，小西国义察觉到了等位已经是顾客理发时候的一大痛点，因此在东京开办了第一家QB House门店，这家店规模很小，只有3个座位，但它的独特之处在于：理发只需10分钟，收费仅为普通发廊的1/5左右。
QB House的出现被《华尔街日报》盛赞为“理发行业的革命”。
QB House门店
从QB House的自身发展来看，这种创新确实有革命意义——经历了20多年发展，QB House在全球范围内拥有715家门店，最新一个财年的数据显示，品牌的收入为200亿日元（12亿人民币），利润为20亿日元（1.2亿人民币）。
2014年后，快发、星客多、优剪等快剪品牌在中国市场出现。这既是“大众创业，万众创新”潮流下的成果，也是中国美发行业发展的必然产物。
在技术层面：移动支付和互联网应用的繁荣，可以帮助快剪门店实现在线预约、收银功能，保证门店的轻量化运营。
在市场层面：消费者越来越重视体验，在消费升级的背景下，好的服务和体验越来越昂贵，而平价门店普遍存在过度推销和储值门槛，消费者对快剪这种高效、实惠的美发服务有强烈的需求。
市场需求爆发后，资本迅速嗅到了机会。
强调10分钟头发打理，收费固定为10元的快发于2014年年底成立后，分别于2015年3月、2016年1月获得2轮共计9000万元融资。
星客多在2015年创立后也立即获得了创新工场、明势资本的数百万美元天使投资，截止目前，星客多总计完成了5轮融资，总融资额约为2亿元。
与星客多同年创立的优剪也获得了资本的青睐，从创立以后，几乎以每年一笔的节奏融资，至今累计完成了5轮融资，投资方包括经纬中国、今日资本等明星机构。
在2017年前后，快剪模式在中国的发展达到顶峰，全国各地一度出现了数十个快剪品牌。相比于资本的前赴后继，传统美发品牌们却对快剪这种革命性的业态嗤之以鼻。一位北京的美发连锁品牌的老板张阳（化名）曾说道：“靠10块钱怎么实现盈利，现在有资本在后面顶着，但资本又不傻，是不会一直往里投钱的。”
创新工场的一位投资经理认为，受限于营业时长、客单价和可预估的到店客流，快剪模式确实有着明显的盈利天花板，但创新工厂之所以投资星客多，看重的是可复制性，以及线上交易对用户的链接。
跟星客多类似，大多数快剪门店都是组装式设计，成本低时间短，在2周内即能完成装修，有利于快速提升门店密度。
然而从2018年开始，随着租金成本的上升，资本寒冬的来临，以及流量被持续瓜分，快剪门店遭遇了盈利危机。
这场美发行业的革命，在进入中国短短3年后就遭遇重创。
02
“水土不服”的快剪，如何求生？
从2018年开始，快剪品牌陆续开始涨价，收费10元的快剪店开始分时段收费了，在工作日的白天收费10元，工作日晚上及非工作日收费15元。行业领头羊星客多从最早的20元一路涨到了50元左右，甚至还推出了128元的男士渐变发型推剪，以及18元的女性刘海修剪。
如此一来，快剪店的价格已经跟普通的街边店平行甚至更高了，失去了性价比这一最重要的竞争力，体验完新鲜感的客人开始回流到传统的理发店。
张阳对自己做出的判断尤为得意，他曾告诉美业新纬度，快剪模式之所以能在日本取得成功，是因为以下原因。
1. 消费因素：没有攀比消费，不看重品牌
日本经济从上世纪90年代开始经历断崖式下跌，接受了“失去的二十年”的洗礼。
经历了繁华也接受过凋零，日本社会在进入第四消费时代后，消费却陷入降级怪圈。日本社会的消费开始向极简主义倾斜，无印良品的出现就是杜绝攀比消费的信号。
日本人在理发的时候并不在乎理发店的品牌是不是够大，而中国消费者在选择理发店时，还是会根据地段、门店数量、价格来衡量品牌，觉得去收费高的店剪发更有面子。
2. 企业因素：终身雇佣，保证了稳定的人才结构
日本社会普遍接受终身雇佣制，这使得日本企业的人员结构相对稳定。据统计，截至2013年，寿命超过200年的企业，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家，日本有3146家，全球最多。
日本人在工作中很少左顾右盼，他们“甘于”一辈子只做一件事，追求把这件事做到完美。比如被誉为“寿司之神”的小野二郎，他一辈子专注于制作寿司，现在他的儿子又继承了这门手艺。
而中国发型师的职业路径是通过不断跳槽提升身价的，快剪门店的收入天花板导致无法留住优秀的发型师，人才短板导致门店发展后继无力。
3. 个人因素：“冷漠”的人际关系是快剪发展的土壤
日本社会的人际关系高度冷漠，人与人之间有严格的界限，他们不关心别人的私生活，也不允许别人冒犯自己，因此“一人席”餐厅能在日本大受好评。
在日本的理发店，顾客也不希望被理发师打扰，因此像QB House这种速战速决，无需多交流的快剪模式能持续受欢迎。
而中国是典型的人情社会，社区店存在的价值之一是，不仅提供服务，还在用邻里关系和社交进行链接。消费者信任的发型师往往是有一定的了解的，因此“聊天”也是发型师的一项重要技能。
在盈利压力下，头部品牌不再激进地扩张，开始调整业务线，打磨运营细节；没有获得融资的品牌陆续出局，或者调转方向，扎根到社区经营。
快剪赛道逐渐偃旗息鼓了，但这并不意味着快剪模式在中国的失败。
03
快剪模式的“中国革命”
对于一种新模式来说，尽管其失败的概率很大，但无论如何都会引发行业的思考，留下不可替代的价值。
快剪模式退潮后，依然为中国美发行业带来了两大变化。
1. 预付费模式被推到舆论风口，美发行业普遍降低推销力度
快剪模式之所以能快速攻城略地，除了便宜外，最重要的是解决了消费者不想储值办卡的痛点。
多位消费者在谈及快剪模式时，首先提及的便是“不用再面对被推销办卡的苦恼”。在快剪模式的冲击下，传统美发品牌开始将降低推销力度作为优化消费体验的重要手段。
另一方面，政策层面也加强了对“预储值模式”的监管，比如多省消委会建议引入消费“后悔权”制度，让消费者付款后有一段实际了解商品和服务的过程，赋予其在合理期限内拥有后悔的权利，同意其退款退货。
2. 加速行业细分，专业男发萌芽
在快剪出现前，市场上缺乏专门为男性服务的美发店。对于男性来说，美发频次高，但美发体验普遍较差。
快剪模式的出现，加速了行业的细分化变革。
快剪门店的顾客虽然以男性为主，但顾客的消费能力普遍较弱，为消费能力强的男性顾客提供专业的美发服务成为了市场上的机会。
因此一批专业男士发型店得到了充分的发展机会。
在为行业带来变革后，快剪模式也必须做出调整。
在快剪门店刚出现的时候，由于盈利天花板极低，为了增加营收，品牌不得不通过价格比拼实现曝光和引流。发型师也就此成为了流水线上的机器人，重复着最基础的美发工作。
作为服务行业的一部分，快剪门店必须延展自己的业务链条，增加服务品项，构建清晰的盈利模型。
04
向1万家店发起冲击，优剪的信心何来？
在快剪创业的热潮退却后再来看快剪，是更客观和冷静的方式。
2021年12月6日，星客多发布公众号称，星客多门店已正式与优剪完成合并，并将在12月7日切换使用优剪小程序。合并后，星客多已售服务权益不变。
两个同期创立的品牌，有着不同的发展节奏和理念，但最终殊途同归，完成了合并。
据了解，星客多目前在上海、北京、苏州、重庆开设了约70家门店；而优剪的门店集中在深圳、广州、武汉等城市，总门店数接近1000家。
二者的门店数量相差悬殊，是因为定位和选址不同，星客多的门店集中在商场，租金高，扩张慢；而优剪的门店则以社区店为主，尽管知名度不及星客多，但在直管模式的推动下，小成本的加盟快速做大了品牌规模。
优剪创始人熊国平表示，一个优剪店铺主要成本包括房租和店铺员工工资，以3个人的小型门店为例，该店月营业额只要达到3万元基本可以实现盈利。
事实证明，快剪模式是规模化生意，需要落地足够多的门店来摊平成本，增加营收。
以优剪为例，为了做大规模，它已经从一个单纯的快剪品牌进化成了一个全产业链布局的美发品牌。
在业务链条方面，从单纯的剪发延伸到了烫染、护理等业务。
在效率工具板块，优剪开发了数据化运营管理平台，打通用户交易和企业管理闭环。比如用户通过优剪小程序可以获取发型师当前是空闲还是工作状态，能实现精准时段预约。在烫染项目中，通过自研头皮隔离液和智能染发调色仪器，把烫染时长控制在40分钟左右。
在门店拓展方面，优剪内部已经成立了一个超过200人的中台团队，负责打磨一站式的开店方案，为门店提供从系统到选址、装修、人员招聘、培训相关服务，单店落地运营周期可以压缩到20天左右。
在人才管理方面，为了降低发型师的流失率，优剪设立了完善的晋升体系，不同级别的发型师收入不同，而决定发型师级别的不是销售收入，而是复购、点评等用户数据。这样一来，既减轻了发型师的销售压力，又让他们专注于客人的体验，输出更好的服务和作品。
另外，优剪还开设了自己的美发学院，招募有至少3年经验的发型师，通过标准化的技术和服务培训，为门店的复制打好人才基础。
在线上系统、标准化门店和人才保障的护航下，优剪在2020年仍实现了40%的业务增长，顾客在90天内的复购率达到了80%，累计会员超过500万人。2021年，优剪提出了“万店目标”。熊国平表示，全中国小区数量是十万量级的，只瞄准社区店，市场潜力就已经非常大了。再者目前美发店的线上化率只在1.5%左右，优剪全线上的模式也能够满足这个行业未来的存量改造需。
不过在和星客多合并后，熊国平表示，优剪的短期计划是未来3～4年内，将门店拓展到4000家。“明年开到16个城市（4个一线城市和12个新一线城市），后面3年开到50个城市，多城市扩张有利于拉动开店速度”。
纯粹的快剪在中国没有发展土壤，但优剪把它变成了能适应中国市场的样子。现在的优剪的剪发价格介于夫妻店和沙龙品牌之间，已经丢掉了快剪模式最大的标签。从这个意义上说，快剪模式在中国失败了，但对于整个行业来说，这是接受新事物，改造新事物的过程，它在保证收益的同时，努力兼顾了消费者的体验。
