文 | 邱肃川 混沌创新领教
地球万事万物，在天堂都有理想版本，其重要性不在于他们是否真实存在，而在我们无瑕的追求。
——柏拉图
左晖老师来混沌学园授课，还是2018年5月的事情。在此之前的一个月，“贝壳找房”正式上线。
两年后，贝壳找房在纽交所正式挂牌上市。当天收盘，贝壳股价涨幅达87.2%。贝壳从上线到上市，只用了28个月。《财经》杂志发表封面文章“贝壳上市——长期主义者的速胜”！
回顾从链家到贝壳走过的20年，也是中国房地产行业高速发展的20年。从地产的黄金时代，走到白银时代；从供方市场，走向买方市场；二手房中介行业从无序，逐渐走向有序。无数的企业家为此付出了艰苦卓绝的努力。无论未来这一段历史如何书写，左晖老师和他的贝壳都一定是其中浓墨重彩的一笔。
随着贝壳的上市，左晖老师也迎来了高光时刻：从线下到线上的非典型成功、从慢到快的胜利、从重到轻的路径探索、从低频到高频的模式创新。似乎贝壳的成功就是来源于天马行空的天才创意，因此在这个时代显得卓尔不群。
然而回顾左晖老师在不同场合的不算多的发言，再看看2018年他为混沌同学授课的视频，我们看不到太多复杂和所谓“高级”的词汇，更多的是朴素的表达，深刻的洞见和笃定的心态。
左晖老师说：“为社会创造新的价值很吸引我，国内一些服务业的基础和标准都是不够的，我们欠账欠得太多了，需要有一批企业在这些领域里有所作为，这个时代的企业往往具有相似的宿命以及使命，即为国人的生活质量提供一些基本乃至更高阶的保障。”
“我们这代人有责任做一些基础性的工作，去做烟花幕后的那些事，去做脏活儿、累活儿。新一代企业，要为填补这个时代的空缺，为真正创造价值而奋斗。
“平凡人的协作是我们的信仰。我们建立平台的价值就是保护每一个正向行为的权益，平台建立的基础是一笔交易中每一个角色的高效协作，这种协作是跨越品牌、跨越门店和组织边界的。”
在不同的时期、变化的环境、复杂的场景下，左晖老师对这些基本问题的思考和阐述从来都是不变的。而且，这20年的创业史，他也确实是这样做的。
2004年，中介行业普遍以“吃差价”为基本商业模式。链家率先推出了阳光交易模式：不吃差价，让买卖双方见面，签订三方协议。因为链家认识到，作为服务行业，提升对用户的价值、服务才是“一”。失去短暂赚取差价暴利的机会，为链家后来的裂变赢得了信誉与口碑，也带来了第一轮的高速发展。
2008年，互联网已经大举渗透进地产中介行业，并以信息和流量的方式去中介化，试图颠覆这个行业。然而带来的却是“假房源”的行业顽疾，这让房产经纪人这个职业蒙羞，让行业把经纪人作为“易耗品”来看待——“经纪人就像毛巾，拧干一条再换一条”。
然而，这时左晖却说“纯粹的互联网信息提供的价值有限，在复杂、不确定的二手房交易领域，商机到成交中间还有十万里”，“经纪人才是这个行业的核心资产”。于是，“帮助房产经纪人赢得职业尊严”成为链家使命的一部分。
破题点就在于解决“假房源”问题。为此，2009年，链家从0开始，建立楼盘字典。2011年，推出“真房源”行动，提供“真实存在、真实在售、真实价格、真实图片”。破坏行业潜规则的后果就是连续三个月大量丢失客源、80%的经纪人出走。
然而，正确的事情一定会等到市场的理解。3个月后，流失的客户又回来了，半年后，交易量超过推真房源之前的交易量，链家经纪人的信用开始逐渐被市场认可。左晖老师和链家再次证明了商业常识的力量——当所有人都以为二手房交易只是信息服务的时候，链家发现行业的本质——真实性驱动的中间人，高质量交易履约，服务是一。
2014年，在行业中率先解决“真房源”的问题后，左晖老师仍然认为这只是行业秩序重建的起步阶段。
“房产经纪行业不受尊重。但是，信息不对称并不是这个行业的真问题。这个行业的真问题其实是：C端单次博弈，B端零和博弈。”
经纪人和客户交易的单次服务行为，导致了把短期利益最大化，而不计长期后果，形成单次博弈。现行规则下，经纪人单打独斗，恶性竞争，造成了相互间的零和博弈，让客户利益受损，行业效率下降。
将问题抽象之后，问题的答案显而易见：改变博弈结构，把C端单次博弈改变为重复博弈；把B端零和博弈改变为多赢博弈。于是，2014年11月，链家在行业中率先推出ACN（Agent Cooperation Network经纪人合作网络），将交易服务的环节拆分为10个，让经纪人之间的协同合作成为可能。
协同合作提升交易服务效率，交易盘子大了，B端零和博弈就会切换为多赢博弈。长期服务沉淀经验和口碑价值，经纪服务的价值逐渐积累，时间长了，C端单次博弈模式就会切换为重复博弈。
通过ACN网络的推行，链家门店的二手房交易效率，达到行业平均水平的1.6倍。左晖老师和链家再一次用常识来破解行业痛点：行业乱象的根源不是信息不对称，而是具有破坏力的博弈结构。因为要更好地完成交易服务，并非是依靠经纪人个体能力，经纪人的协同才是一，才是提升行业效率的钥匙。
2018年，链家已经沉淀了海量的真房源数据库，构建了成熟的ACN协作网络，开发了包括VR看房在内的大量数字化工具，俨然形成了企业竞争发展的护城河。
之后左晖老师和团队看到了现有模式的天花板和瓶颈。对于链家而言，更重大的市场空间在于解决整个行业低效率的问题。
左晖老师说：“链家存在的意义到底是什么？给社会创造了什么价值？没有链家会有什么不同吗？链家是在什么场景下，向什么人提供了什么价值？
“想要改变这个行业，能让无论是品质还是效益，都有一些本质的变化。”这才是答案。 把贝壳打造成地产中介服务行业的操作系统，即是商业模式，也是理想！
2018年4月，链家升级为贝壳找房，全面平台化。对的事情再次让贝壳找到力量。无产出期只持续了三四个月，数据开始好转，截至2020年6月，贝壳平台实现GTV（Gross Transaction Value交易总额）3.5万亿元，超过京东的2.08万亿元,仅次于阿里巴巴的7.053万亿元,成为中国第二大商业平台。
是的，左晖老师无疑认为：地产中介产业需要操作系统，而非更强的链家。提升行业价值的范畴内，打造行业效率提升的基础设施是一，这也是“链家退、贝壳进”的核心逻辑。
今天，贝壳已经很大，做贝壳的战略意义也进一步开始进化。除了从垂直到平台，沿着产业链逻辑在不断延伸，打造一个更好的行业基础设施平台，从交易到居住，也开始进行布局。房产交易的最终目的是让老百姓住得更好。门店在社区的广泛布局，经纪人与社区良好的关系沉淀，都是从交易向居住服务进行转化的基本条件。
贝壳找房的使命也变成了：有尊严的服务者、更美好的居住。左晖老师再一次探讨了行业的本质——居住用户的居住品质，而非仅是交易基础设施。提升居住的价值、居民的体验、基于良好信任关系链的社区服务能力是一。而“经纪人及门店是社区服务体系的重要组成部分，应该是社区里最积极、最热心、最友好的成员。”
一个全新的画卷正在打开，一个新的平台生态正在构建。然而非常令我们难过的是，在2021年5月20日，左晖老师因病意外离开了我们。
杰克•韦尔奇有一句名言：“你们知道了，但是我们做到了。”无疑这是左晖老师所一直奉行的，对商业本质思考，对回归常识的坚持。这或许看起来没有那么高高在上，那么深邃玄妙，然后这无疑是最有力量的东西。我们或许都想到了，但左晖老师做到了。或许还不那么完美，或许还有这样那样的问题，但是我们从20年的时间来看，左晖老师和贝壳，无疑是在不断追寻那个完美的结果，这个过程是最有价值的。如同柏拉图所言，地球万事万物，在天堂都有理想版本，其重要性不在于他们是否真实存在，而在我们无瑕的追求。
左晖老师有太多东西，值得我们去学习、思考、反复咀嚼。我们要把它当成一场“漫长的告别”，让左晖老师的精神财富不断滋养这个时代有梦想的创新者，让我们的努力，把这个世界变得更美好！
2018年5月5日《左晖：建立无边界扩张的组织》
附上左晖老师2018年在混沌学园授课笔记，以此缅怀。
左晖：干别人不干的脏活累活，
做难而正确的事
授课老师 | 左晖
核心洞察
地产经纪行业的格式化
战略是基于对产业的洞察。在今天，各个行业都在进行“格式化”的进程，地产经纪行业也不例外。
运营的格式化
当前房地产行业已经进入了下半场，逐渐从增量市场转变为存量市场，从制造业转向了服务业。在这种情况下，运营的能力将会比开发的能力更加重要。
要做好房地产的运营，首先要提供有品质的“格式化”服务。
我从2001年开始做房地产中介生意。一开始交易的时候，主要盈利方式是吃差价。
到了2004年，链家提出了不吃差价的战略。为了不吃差价，在短短一年的时间里，我们把购房中介费率提高了两次——而我们的竞争对手提出的口号是不收中介费。这是一个艰难的调整过程。
2011年链家开始在全网发布真实房源和真实数据。在一开始的3个月时间里，我们遭受了线上和线下流量的巨大损失。因为只要你发布真实房价，一定会比竞争对手发布的价格要高很多。
但是从长远来看，这种“格式化”服务能够保证我们服务的基本品质，让客户有了一个良好的服务体验。客户就会对我们产生认同和信赖，这种口碑效应才是企业长远发展的保证。
线上的格式化
线上化是行业格式化的必然过程。不动产行业是中国最后一个或者最后几个正在艰难线上化的产业。因为整个产业的链条过长，推动消费者进行大量线上消费比较困难。
早在2010年，链家便开始布局线上平台，增强经纪人与客户之间的互动互通，实现房源、业主、客户和经纪人之间的高效关联。
我们通过线上线下融合，剔除并重构了交易场景中冗余、复杂的流程，实现了用户体验和作业效率的双提升。
现在链家每一个成交背后都可以达到大概12000个PV（页面浏览量），而行业平均水平在3000左右。这是一个断代式的差异，链家与同行早已不在一个时代。
今天的链家已经汇聚了整个不动产交易里第一批线上重度用户，给这波用户提供了第一批线上可消费的内容。未来五年，链家线上流程的覆盖率会从25%提升到70%-80%。
战略选择:
构建以经纪人合作为中心的网络
链家有 15 万经纪人，分布在全国 30 多个城市。
链家的经纪人既是我们的员工，也是我们的产品，更是我们的客户。只有把经纪人当成客户来服务，才能让他们在工作中感到满意，才能让每个经纪人提供的服务品质不会有太大的出入，不会有太大的方差。
因而链家的战略选择是，构建经纪人合作关系网络，从而建立更大的服务关系网络与供求关系网络。
链家的飞轮模型
品质驱动效率，效率驱动规模，规模带来收益
1. 重构供应链，提升经纪人品质
服务业的供应链实际上就是服务的提供者，对于链家来讲，我们的供应链就是经纪人。经纪人的素质和能力，决定了服务的品质。
在当链家决定不再吃差价的时候，原先那些经纪人一夜之间就全部走掉了。
我们只能从职校、技校里边招募新人，这些新人一开始没有经验，天天被客户骂。但是当他们被培养出来后，链家的服务质量和品质就有了明显的提升。
到了今天，我们招聘的门槛越来越高。2017年，链家所有新招募经纪人的门槛是统招大专学历，而到 2018 年开始，所有链家新招的经纪人门槛已经变成了统招本科。
只有提升经纪人品质，才能更好地做到帮助客户解读庞大的市场信息，让客户的决策过程变得轻松。
2. 打造组织内部信任关系
我是学计算机出身的，在很长一段时间对所谓的企业文化、愿景之类的东西是不感冒的。我搞不清楚这些东西到底有没有用，到底能不能形成力量和战斗力。
后来我发现，只有建立起一种良好的企业文化和价值观，才能让我们的经纪人更好地为消费者服务。
如果想让你的经纪人跟消费者保持一个良好的沟通，那么你自己首先应该跟你的经纪人们保持一个良好的沟通，这个沟通一定是坦诚的、真实的。
在链家，每年老员工都会组织一次Party。某一年聚会的时候，因为当年赚了很多钱，我一时头脑发热，宣布说工作 10 年以上的老员工，每人都会得到一块几万块钱的表。
但是后来，10年以上的老员工越来越多，这笔资金成为了企业沉重的负担。我只能坦诚地跟大家说，我们发不起了。我没有找别的理由去取消这个奖励，而是坦诚地在员工面前做了自我批评。
只有你自己核心的价值观一以贯之的时候，才有可能在组织内部打造出一种信任关系。
在链家以前，全中国所有的房产经纪公司在一个城市的存量房，从来没有超过14%。
原因是在一个平台之下的经纪人，内部会存在非常残酷的竞争，这种竞争甚至会大于外部的竞争，导致内部的边际效益越来越低，而边际成本越来越高。
这个行业里面有一个非常不好的事情，叫做切户。
就是我们带客户看完房子以后，可能会有同事或同行在旁边埋伏着，突然窜出来找到那个人，把客户带走。
我们的很多同业，定的规矩基本都是不许切同事的客户。但是我们内部定的规矩是不许切同行的客户。
因为我相信一件事情，如果你让他不许切同事的客户，但是允许切同行的客户的话，那么这个人切起同事的客户来，只会更加凶残。
我很早的时候就决定，链家内部所有的咨询、文件，全部都可以对外公开，没有什么事是不能够让消费者知道的。
每一次投诉的时候，我们最在意的是内部的同事怎么看。出来一件事之后，客户肯定会到门店去，问你们这是怎么回事？然后我们的经纪人肯定都会去解释，说这个事跟我们都没有关系，其实是怎么样。
但我觉得是这样的，在解释的过程中，经纪人自己相信吗？他自己相信的话，他的解释消费者一定信。他自己都不信的话，消费者也不会信的。
链家经纪人之间的方差是这个行业里面最小的。我们没有特别厉害的人，也就是那种厉害到不太需要别人帮忙的经理人。
因为我们有一个理念，如果你不太需要别人帮忙，那么你也不太会去帮助别人。我们希望打造的是一个平台式的集体，大家能够互帮互助，互相促进。
链家内部有一个指标叫“单边比”，也就是说一张业务单子，是由多少经纪人合作完成的。链家现在的平均“单边比”是6，平均每单业务是由6个人合作完成的。
链家内部的招募平台是一个市场化的过程，门店的管理者需要向招聘部门去“买人”。
招聘部门在这个过程中，就会很注重门店的“单边比”。他们相信，如果这个门店的“单边比”高的话，对于新人来说就会有更多的业务发展机会，就会更愿意长久地留下来。
在房产经纪行业里，经纪人人均从业时间大概只有7个月，但是链家改变了这种状况。
北京链家2018年有超过 7000 名员工从业时间超过了 60 个月。北京链家的月流失率已经控制到 2% 以内，这个数据已经比日本的同行要低。
3. 建立外部可信竞合网络
除了内部经纪人的合作和互助之外，建立一个外部可信的竞合网络同样重要。
当链家进入到一个城市之后，会发现同行都不欢迎我们，因为会对他们造成非常大的影响。在这种情况下，我们没有选择“打”，而是尝试着能不能把大家给拉过来。
今天的商业已经远远超过它的边界了。现在非常流行跨界，我们是在做纵向的跨界。在这个行业里，链家做了很多基础的工作，这些工作已经变成了行业的基础设施。
比如我们提供了基本的楼盘字典，覆盖了全中国8000万套房子，未来可以覆盖 2 亿套。在 8000 万套房子里面，大概有 60 万种户型，链家把这 60 万种户型都画了出来，同时还有线上静态和动态的数据。
这些数据全行业都在使用，我们的同行都会在链家网上扒数据，扒户型图。
对链家来说，我们可以通过建设这样一个内部的网络，向全行业的网络去发展，逐步实现整个产业链的整合。
未来：做难而正确的事
重和轻：干别人不干的脏活累活
今天，整个中国的产业结构相对而言都比较“轻”。很多事应该有人要去做，却没有人做，很多基础设施都不完善。
我们在做“自如”产品的装修改造的过程当中，希望供应商能够在 14 天时间内把一个标准住宅给提供出来，但是市场上没有人能够做到。所以我们只能自己去做，结果我们现在已经变成了全北京最大的装修公司。
我们的标准化保洁等等服务，在市场上也找不到合适的供应商，也只能我们自己去做。结果我们又变成了北京最大的保洁公司，每年提供的保洁服务超过 300 万次。
目前这个行业很多基础设施没有得到解决，给消费者提供基本服务支持没有得到完善，所以，我们就要变成一个比较“重”的企业，做一些别人不愿意做的脏活累活。
慢和快：慢就是快
我们的信仰就是“慢就是快”，慢点儿可能会更快。
我们觉得自己是一个相对比较慢的公司，长期 focus 在一个领域里，在战略上也不是很快。
但是这种方式比较适合我们，在基础服务产品的提供过程当中，“慢慢来”的做法，会让产品的品质更有保障。
在这样一个浮躁的时代里，大家的心思要定下来，其实是不太容易的。
一直以来，我比较喜欢说一些我们做过的事，不太擅长说一些我们想做和要做的事。因为任何一个想做和要做的事情，要实现起来，其实都没有那么容易。
难和易：做难而正确的事情
我不太喜欢做容易的事情。商业上的事情其实是没有什么捷径可言的，走得快的企业最终都是要补短板的，最终所有的路还是需要重新走一遍。
在这个世界上，对的事情其实并不是很多，但是对的事情都比较难。所以，越是碰到容易的事情，越是看起来像捷径的事情，我们就越是比较回避。
结语
链家从2001年成立到现在，面对这么多的用户，我一直都比较忐忑。
为客户提供基本的有品质的服务，这就是我们的初心，这也是服务行业很多企业所缺乏的东西。
大多数竞争者不懂我们，我们也不会去看他们。我很清楚自己的初心，很清楚自己在做什么。
从一开始，我们就与其他人不属于同一个时代。
