随着2020年一批美甲单店倒闭，流量和消费开始向连锁品牌集中倾斜。品牌力的价值越彰显，美甲行业的挑战也日益突出：打破经营边界、吸引年轻顾客，以及跨城市经营等问题。
在美甲行业面临危机，悦指间正在将品牌力转化为生产力，破解行业3大危机……
01
美甲老品牌保持“年轻”的资本
自2007年创立以来，悦指间以“美甲护甲不伤甲”为理念，多年来一直保持着30～40%的复合增长率，快速发展成为北京乃至全国市场的一块高端美甲招牌。
成立13年，一直保持高速增长，悦指间可谓一个“年轻”的老品牌。如果以盈利能力为考量标准，悦指间无疑是美甲领域的绝对学霸。
1．占据北京商圈先机
从2007年开设第一家线下店时，悦指间就确立了“去实体商业中心开店”的路线。
伴随着购物中心的崛起，悦指间陆续在国贸、东方新天地、金融街等地段立足，实现了对北京长安街沿线商圈的全布局，并以此为中心向周边商圈延伸，目前已有30家直营门店。
2. 稳居线上销量第一
2018～2019年，悦指间登上了美团点评平台美甲品类销量第一的宝座。
因为从来不存在引流难题，悦指间把更多精力投入到门店管理和服务上去之后，保持着30～40%的复合增长率。
近几年，悦指间的复合增长率保持在40%左右，即便是遭 受疫情影响的2020年，下半年的复合增长率还是会达到20～30%。
3．10年数字化迭代筑牢根基
2007年，刘健的妻子王秋月将自己在国外留学时感受到的欧美先进美甲理念带到国内，创办了悦指间。随后，刘健从央企某信息化公司辞职，两人开始跨界美甲的创业历程。
2009年，悦指间开出第二家店后，决定快速走向连锁化经营。为了避免受制于系统，刘健亲自带团队为悦指间打造了一套数字化体系。将收银、会员管理、员工管理、数据分析线上化，并能够支持新业务的开展和门店复制。这些门店经营数据，为后期做会员分析、消费习惯分析提供了数据基础。
比如根据数据分析结果调整品项，让他更符合顾客的消费习惯，以及灵活地设置会员权限。在不断提升门店经营效率同时，最大化提升顾客的消费体验。
线上、线下结合，让品牌升级为数字生活入口，推动品牌的快速发展和门店的复制。
02
把势能转化为生产力
刘健告诉美业新纬度，悦指间通过13年商圈的精心运营，线上线下结合，覆盖商圈美甲消费的场景，通过高品质竞争迅速占领本地美甲高端品牌市场。多年品牌势能积蓄，实现了对用户心智的长期占领，从而避开了价格战流量战，才能一路脱僵奔跑成为行业黑马。
而品牌势能，则是通过长期稳定的品质服务所积淀。
品质是起跑线
为了解决美甲对本甲的伤害，提升门店的服务品质，悦指间曾聘请了美国和日本的美甲师进行培训，对服务流程进行标准化。
“很多情况下，好看和健康在美甲中是两个矛盾的要素。”一位美甲师在知乎上表示，为了让美甲效果更持久，美甲师在做装饰前都会对指甲进行刻磨，会导致指甲变薄变脆。
“我们的服务理念叫做‘养甲护甲不伤甲’”。刘健告诉美业新纬度，悦指间设立了32项技术考核。
例如，甲油胶的考核包括涂抹甲油胶过程中，胶体距离指甲后缘0.1mm，侧线必须与本甲侧缘平行，平滑包裹等细节规范。按照流程操作，可以在保证效果的前提下做到不伤害本甲。
而对于美甲技师的培训和考核也是严苛的。首先，作品出来之后要由技术总监审核，并分别在之后的7天、14天、21天，看指甲生长状态，有没有脱落，有没有起翘。
动态考核跟进，当天考试特别完美，并不意味着可以做服务，要等20天完成全部动态考核才可以。这样持续20天的动态考核，是应用在每一项考核之中，对于一个技师压力非常大。
正是因为对品质的要求严苛，客户的粘性和消费频次比其他品牌要高很多，十年以上顾客还有很多。
悦指间要“脱圈”
从2019年开始，购物中心红利开始逐渐消失，品牌运营成本攀高。
刘健告诉美业新纬度，过去开店，针对不同的购物中心，悦指间有不同的考量标准，而不仅仅是看客流量。
比如有些购物中心的优势是客流，而有些是定位比较高。对于很多品牌来说，并不是所有门店都能盈利，但是有些店的存在却具有独特的战略意义。
凭借多年门店在北京商圈的布局，以及品牌势能的积蓄，目前，悦指间已经到了把品牌力转化为生产的节点了。品牌自带流量，新店选址已经不是开店的唯一因素了。刘健表示，接下来落地的门店会考虑离开商圈，“进驻社区都有可能”。
未来，对于选择进驻城市，刘健的则着重于消费力，以及潜在消费力的考虑。
03
挑战：美甲行业的3个“危机模式”
悦指间品牌经营13年之久，并没有遭遇“中年危机”，但刘健还是三年前就感觉到了行业危机，并开始做出相应调整。
而这些危机，也几乎成为所有美甲连锁经营品牌正在面临及迫切需要解决的问题。
1. 打破经营边界，提升顾客体验
越来越多购物中心落成，线下客流被明显瓜分。从2019年开始，购物中心的流量红利消失殆尽，但开店成本依然比社区店高出很多。
与此同时，美甲在美业市场被边缘化，成为美容、医美门店的拓客项目。
尽管市场上仍然需要专业的美甲服务，但作为开店成本较高的悦指间来说，他们需要开拓新的业务。
主营业务的天花板显而易见，顾客的消费没有进阶之路，导致品牌成本不断提升，以及客情资源的流失和浪费。
同时，因为服务半径过小，顾客体验也会慢慢下降。如何通过提升服务的深度和广度，从而提升顾客体验呢？
首先，悦指间开启到家服务。悦指间的到家服务专为会员提供免服务的到家服务，悦指间到店服务一方面完成品牌的服务升级，多方面提升顾客体验，同时缓解门店高峰期间的压力。
美睫7日内、美甲10日内可免费到店修补、技师迟到15分钟可获得订单金额50%无门槛优惠券。
其次，根据品牌自有的顾客消费特质，悦指间做了品项延伸。即以美甲美睫为核心，开始向面部项目和芳香疗愈拓展。
十多年前，王秋月在法国等欧洲国家学习过芳香疗愈，并在之后取得了IFA国际芳香疗法治疗师、IAS国际健康护理协会创始会员、IAS国际自健康女性健康治疗师等头衔。作为首家芳香疗愈中心，国贸商城店2020年7月对外开放服务。
在北京深耕多年，悦指间积累了一大批具有消费潜力的顾客，为新业务的拓展提供了一定的用户支持。尽管一线城市的增长仍然很稳定，但悦指间也不得不重视年轻用户的增长。
2. “善变”的年轻顾客
品牌的危机，在于没有跟上消费者，看不到新的需求点。
据了解，此前悦指间的主要客户集中在25～35岁，但“近两年发现40岁以上的客户也很多了”。40岁以上客户的出现，是对悦指间的一种肯定，因为这部分具备高消费能力的客户，对服务细节尤为看重。但是如果保持品牌活力，必须占领年轻人的市场，“如何引领年轻人，对我们来说是个挑战。”刘健表示。
为了抢占年轻客户，悦指间开创了旗下子品牌“NAILED IT”。该品牌名在美国俚语中的意思为“搞定它”，且其中含有指甲的英文“NAIL”。悦指甲希望用这种诙谐的表达赢得年轻用户的关注。
刘健表示，保持对市场的高度敏感，就必须时刻感知消费者的需求变化，如果品牌和新消费者有了代沟，品牌的危机可能也就来了。
3．跨城开店的尴尬
有一个奇怪的现象是，美容、美发、养发品牌品牌都能实现全国范围的扩张，但美甲品牌却很难走出这一步。
从A城市起家，把店开到B城市，看似是数百公里的迁移，实际上考验的是品牌的运营和管理能力。刘娟美甲用了18年时间，从上海走入杭州、武汉等城市，也仅仅开出了不到30家直营门店，而且始终没有进入竞争激烈的北京市场。进巍美甲是全国门店数量最多的美甲店，旗下两个品牌共计拥有上千家门店，但直营店不过几十家。
以北京地区为例，进巍美甲的加盟方式可单店加盟也可以托管或半托管方式加盟。加盟商前期采购进巍品牌的产品，后期可以自采产品，也可以增加皮肤管理等项目。加盟模式为进巍美甲提升了市场占有率，但却没有形成品牌效应。
“门店多不代表品牌强，一旦总部不能对运营和供应链进行管控，就会在解决了品牌扩张问题后，产生新的问题。”在扩张这件事上，悦指间始终比较慎重。
2014年，他们希望通过设立培训学院，开启对外扩张的脚步。刘健表示，设立学院的目的有三个：第一是代理海外产品，去产业链上游探索；第二是通过培训增加人员储备；第三是试水类加盟市场，悦指间输出技术体系，在更多城市寻求拓展之机。
4年后发现效果并不理想，海外产品的竞争力没有想象中那么强，而品牌还不具备向外扩张所需的运营和管控能力。
未来1～3年，悦指间将继续立足北京，打磨自己的运营能力和供应链能力，借鉴美发匠人合伙的模式，在合适的时机向外扩张。刘健表示，抢占购物中心后，最大可能释放品牌势能，未来的门店落地要综合考量成本，并不一定要开进购物中心，“而是想办法开到顾客身边去”。
结语：
靠营销主导的加盟方式已经很难获得市场认可，刘健表示，悦指间并不会把主要精力放在营销和规模化上。“来自餐饮品牌海底捞的案例足以表明，门店经营靠的是精细化运营，而非营销”。
精细化运营和供应链，是门店的竞争力，但品牌为纲，美业品牌跨城市发展，须得纲举目张。
