高速狂奔后,美业门店如何实现效率驱动?

作者 | 周 至

来源 |  美业新纬度

(ID:meiyexinweidu)

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创新是建立在资金、人才、技术的基础之上的,而大多数美业门店在这几个环节的投入都是严重不足的,在没有打好基础的时候,创新驱动也就无从谈起了。


品牌A创始于1994年,用了25年时间,在中国开出了700多家门店。品牌B也用了差不多的时间,但其门店遍布大江南北,无论是北上广深还是远郊小镇都少不了它的身影,据不完全统计,其门店数量至少有10万家。


单看数据,品牌B占据绝对优势,更有发展前景。但是当知道两个品牌的名字后,恐怕你就不会这么想了。


品牌A是市值1800亿港元的上市公司海底捞,品牌B是兰州拉面。



对餐饮行业有点了解的人都知道,“兰州拉面”是一种商品而非品牌。由于具备快捷、实惠、味道大众化等特点,兰州牛肉面在青海人的推广下,以“兰州拉面”的名号迅速打开了全国市场,而“兰州拉面”也就此成为一块特立独行的餐饮招牌。


回到美业,我们遗憾地发现美业门店也在复制兰州拉面的增长方式,尤其是传统门店,在过去几十年中都在孜孜不倦地追求规模效应。


上周,美容品牌可诺丹婷被315晚会曝光后,给出的回应是:被报道的可诺丹婷重庆南万达店挂牌“可诺丹婷”品牌,实际运营方为九龙坡区可诺雅集美容院,是一家可诺丹婷的合作店。


为何会出现这种迷之操作?


一位行业内人士认为,出现这样的情况,多半是可诺雅集美容院经营不善,面临倒闭,而可诺丹婷又想继续扩大规模,于是用较低的价格完成并购,以“合作”的名义为自己增加新店。



从2000年起,以直营、加盟、收编等方式扩张,可诺丹婷拥有了1700多家门店。从规模上看,可诺丹婷已是行业第一梯队品牌,理应爱惜羽毛,为行业的发展作出表率,但它却以欺诈和套路经营为害行业。


美业门店的未来还应该追逐规模化效应吗?立足当下,行业的破局之道又是什么?


01


美业门店的规模效应已经失效


追求规模化驱动的弊病在当下开始显现,美业连锁门店体量大,租金、人员成本高,但是管理松散、运营的精细化程度不高,因此在疫情发生后,连锁美业门店成为受影响最大的门店类型。


但在20多年前,正是连锁等扩张方式把美业带入到黄金时代的。


1993年,国家正式提出要把发展连锁经营作为一项流通体制改革。在政府的推动和企业的市场化发展下,中国连锁业以每年40%的速度扩张。


据统计,到2001年底,全国连锁商业零售额占社会消费品零售总额的比重从1993年的0.7%上升到4.1%。


上海、北京等城市的连锁业零售额分别占社会消费品零售总额的21.7%和13.7%。


在这一快速扩张期,大多数行业都吃到了规模红利,美业便是其中之一。


1999年,创立于台湾的美容品牌克丽缇娜在上海落地了其在大陆的第一家旗舰店,2004年时,克丽缇娜已在中国大陆有十多家分公司,门店数量超过1000家。


如今依旧活跃在行业内的秀域、静博士都是在90年代起步的,在市场需求之下,他们迅速实现规模化,开出了数百家门店。



之所以能快速孕育门店,让行业迎来黄金时代,与顾客认知和需求密不可分。


90~00年代,美容院迎来的第一批顾客以50、60后为主。在当时,有意识去做美容的女性普遍有两个特点:


1. 有一定的经济实力和社会地位。


2. 攀比心重,非常看重品牌,消费潜意识里认为,去连锁品牌消费昂贵的商品是面子的象征。


在美容师眼中,这样的顾客不仅仅是顾客,更是绝对的金主。美容院需要赚更多钱来提升装修档次或者增加新店,用规模化效应来提升自己的品牌地位,而提升品牌地位是为了吸引更多金主。


另一方面,当时美容院的盈利模式决定了它必须不断扩大自己的规模。


通过与产品公司合作,低价拿货,高价出货是美容院最重要的盈利手段之一。为了卖出更多的产品,品牌就必须开放加盟,让更多加盟商帮自己卖货。


在规模化的吸引下,很多美容院选择了一些近乎抢劫的经营手段。


颜居屋创始人徐青已从业30年,参与过美业上下游的多个服务环节。她告诉美业新纬度,老美业人在顾客进店的第一时间就在观察她的穿着打扮,以判断她的消费能力,然后根据自己的判断决定给她推销什么项目和卡项。


另一位从业多年的美容师说得更加直白,美容师问顾客的第一个问题是车停在哪儿了。然后去看顾客开的是什么车,以此判断她的消费能力。如果顾客开着好车,美容师会跟店长报告,然后为她量身定制一套产品和服务,宗旨是“吐不出这些钱来别想出门”。


这样的经营方式导致外界戴着有色眼镜看待美容。很多人认为,美容是有钱人的一种生活方式,是奢侈品。渐渐地,普通消费者对美容院敬而远之,为美容院的顾客断层埋下祸根。


当60后消费者逐渐衰老,美容诉求从保养变为抗衰后,他们很快被兴起的医美机构瓜分。美容院此时才发现,二三十岁的消费者对美容院的兴趣和了解都是零。她们选择去轻医美机构和皮肤管理中心解决皮肤问题,那些拥有数百上千家门店的传统美容院,被市场遗弃了。


不光是美业,整个服务行业近几年都提出小而美及轻资产发展模式。这不仅仅是出于对风险的考虑,也表明如今的消费者并不会因为你的门店多、规模大,就认为你的服务好、效果好。


如果一味追逐规模化,反而容易遭遇规模化反噬——直营门店面临着运营成本高企的压力,加盟店则各自为战,不断降低产品和服务标准。可诺丹婷就是最好的例证。


02


创新驱动美业门店?尚需时日


借着移动互联网的东风,中国从2012年掀起创业浪潮。很多此前已经面市的产品也迎来了用武之地。


滴滴出行、移动支付、外卖平台深刻改变了我们的生活方式,但是这一切创新是建立在LBS、大数据和AI算法等技术之上的。


在商业语境中,创新包含模式创新和技术创新,遗憾的是在美业近十年的发展中,模式创新和技术创新的案例非常少,少有的创新也没有实现很好的成果转化。



根据美业新纬度观察,从2012年以后,美业经营中出现了皮肤管理、男士理容等新业态,出现的原因是为了顺应消费市场,满足新的消费需求。


出现了臭氧美容、碳酸泉洗发等新技术,但大多是引入日本的技术。通过合作协议,新的技术只能提升少数品牌的竞争力,而无法惠及整个行业。


在工具层面,美团、有赞等公司的参与,让SaaS产品寄托了美业门店上线的希望。SaaS产品在管理、营销层面确实给门店带来了帮助,但依旧存在数据安全和信任问题,另外,门店活动灵活多变,产品无法满足需求也成为制约SaaS产品应用的原因之一。


新的模式也有,秀域从减肥转型到科技美容,又于2019年初转型为科技健康,开始尝试从美业切换到大健康赛道。这一趋势如今愈发明显,美丽田园、iSpa等品牌都已经开始探索大健康的机会。


值得注意的是,在这些“新”的背后,并没有形成有效的创新驱动。


美业是相对传统的行业,始终缺乏对优秀人才的吸引力。而三十年美业史上,也并没有出现有深远影响力的品牌和公司,这注定了行业的创新还道阻且长。


几年之前,华夏银行就推出过扶持中小企业的创新计划,北京今日佳颜美容科技发展有限公司董事长左芳直言:“对小企业的支持不是简单体现在金融支持上,而是培训小企业主的经营管理水平,提供交流平台,从内在增强小企业活力。”


秀域创始人李晓宁经常讲华为对自己的触动。


早在2010年之前,华为每年都会拿出10%的营收投入到技术创新,2008年,华为在科研层面的投入超过了140亿元。


以持续不断的投入为基础,华为才赢得了今天的局面。



在华为的启发下,秀域近几年也在不断向科研方向投入,比如联合电子科技大学等单位,研发智能机器人、氢氧机等设备。比如投入1亿元,与阿里定制开发深度会员管理系统。


但是,仅仅靠数家企业的创新是无法形成创新驱动的,因此美业门店把发展寄托于创新无疑是镜中之花。创新是建立在资金、人才、技术的基础之上的,而大多数美业门店在这几个环节的投入都是严重不足的,在没有打好基础的时候,创新驱动也就无从谈起了。


03


精细化运营,美业门店步入效率驱动时代


疫情发生后,所有美业门店都积极地把业务向线上转移,尝试做直播、社群。


但是互联网的价值是什么?仅仅是可以对抗疫情期间下跌的到店率吗?答案是否定的,无论何时,互联网的最大价值都是提升效率。


2015年,美业市场上最火爆的是上门美甲。美甲师拉着行李箱不断奔赴客户家里或者办公室,成为一道奇异的风景线。在媒体宣传下,美甲师的月收入轻松过万,甚至有人达到数万元。



没有租金成本,美甲师只需入驻互联网平台,就能接单去赚钱;而顾客也可以随时选择平台上的美甲师为自己服务。看似双赢的生意,最终还是走向了覆灭。当年兴起的上门美甲平台遭遇死亡潮,尽管河狸家还在提供上门服务,但已经开始纳入线下门店,将业务模式升级为“产品+服务”。


上门美甲之所以没有做下去,主要原因之一是违背了提升效率的本质。在没有上门之前,美甲师在门店里最多可以服务6~8位顾客,而提供上门服务后,大量时间被浪费在路上,美甲师每天最多能服务3~4位顾客,效率直线下跌。


服务8位顾客跟服务4位顾客,创造的价值截然不同,但美甲师却不允许自己的收入降低,因此平台只能持续补贴。当市场需求饱和后,这门生意很快死于难以覆盖的成本。


在规模驱动和创新驱动失效后,美业门店的经营必须讲求效率。具体来说,需要全面提升人的效率和资金效率。


1. 以自我驱动为机制,提升人效


对于个人来说,获得成长的最佳方式是自我驱动,对于一家企业来说也是一样的,企业需要自我驱动机制,激发员工活力,从而提升人效。


淘宝提升人效的办法是从“赛马会”取代领导拍板。在过去,决定一个员工晋升的途径是领导考核,通过考核后,员工获得晋升机会。


在90后、00后员工面前,这套办法正在失效。美容店老板普遍面临的一个问题是,不理解年轻员工的想法,因此无法刺激她进步。


在职业选择自由度越来越高的今天,年轻人不再追求去做管理层,而是找到适合自己,能让自己开心的职位。比如一名销售的兴趣是跟客户打交道,当公司决定由他来担任销售主管时,他却不愿意。因为他的兴趣是接触客户,而非管理员工。如果不顾及他的想法,强制他去做销售管理的话,公司不仅失去了一名好销售,而且销售团队的管理也将逐渐失控。


为了解决这个问题,淘宝通过赛马会让员工为自己的职业规划、收入做主。如果员工想要挑战不同的职位,那么就向公司申请,公司就用新职位的标准去考核员工,通过考核后,员工就去到新的职位工作。


这样做的好处是能保证员工有权利选择自己喜欢做、擅长做的事。



另一方面,美容院老板需要停止跟员工讲梦想。在年轻人看来,只讲梦想而不考虑实现路径的方法都是画大饼。90后并非没有团队精神和荣誉感,只是他们需要明确的目标和责任为指引,再配合量化考核,在达成目标的过程中获得荣誉感。


当团队的积极性被充分调动后,你的门店才能提升人效。


2. 梳理品相,优化资源,提升资产效率


传统行业有很明显的“二八法则”:20%的商品或顾客能带来80%的利润。但决定公司是否盈利的,恰恰是带来少量利润的80%的商品或顾客。


提升资产效率解决的就是占用你的资源,但创造较少价值的那部分商品。回到美容行业,那就是要重新梳理你的品项,释放闲置资产,把资金投入到更重要的地方。


有的美容院为了吸引顾客,不断增加或引进新产品和新项目,导致产品与项目冲突,门店没有重点项目,容易出现无序经营,打乱仗的局面。


这时候就必须根据自己的顾客需求,明确品牌的优势和方向,然后把钱投入到你的顾客需要的项目和产品上去。


在沈阳有家美容院,由于经营规模不大,店内还有一部分空间闲置,于是老板又招聘了一支美睫美甲团队,新增了新的服务项目。


老板的想法是美容和美甲可以互相导流,提升门店的盈利能力,但事与愿违,无论是美容顾客还是美甲顾客,都质疑他的专业性,他们更愿意去专门做美容或美甲的门店消费。


假如当时老板把闲置的空间独立出来,对外招商。把收来的租金投入到产品和门店的升级上,很可能就是完全不同的另一种结果了。


只有提升人效和资金效率,才能弥补创新能力不足的短板,成为提升美业门店盈利能力的发动机。如果品牌依旧迷信规模化,那么很可能成为下一个可诺丹婷。



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