7S打造品牌差异化竞争！漾肤李刚：从IT男到 “暖男”，只因为选择了美业丨人物

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立足成都、定位轻医美、进驻shopping mall，在抓住了医美细分化趋势及皮肤管理风口后，再次创业的李刚对于未来充满了信心。 早在2014年，医美开始从整形过渡到微整，国内也开始掀起了轻医美风潮，但在那个时候依然是较为稀缺的新物种。 2017年，李刚通过漾肤品牌正式切入，从建立一整套标准化管理体系、服务流程、售后服务等开启连锁之路，他希望做一家真正意义上的“轻”医美机构。_____

文丨夏天

编辑丨米糖

图丨受访者供图

▲SKIN漾肤创始人李刚

从IT“直”男到美业“暖”男从IT到美业，看似八竿子打不着，却是对李刚影响最深的两个行业。还记得，毕业后的他进入了深圳一家大企业担任IT专员。新员工入职，等待着他们的是近半年的军事化培训。每天早上6点起床，晚上12点睡觉，一早一晚分别要跑5000米，中间还夹杂着专业知识的培训和各种各样的体能训练。“那个时候奉行末位淘汰制，每周都有被淘汰的员工，去的时候一共300多人，最终留下了147人。”对于那段日子，他的记忆尤为深刻。不可否认的是，在体力与脑力的双重压力下，他的执行力、团队意识、系统化的思维逻辑得到了明显提升，这也为日后的创业打下了坚实基础。2011年，不甘于朝九晚五的李刚辞去了这份体面的工作，转而来到成都一家大型医美机构。对于这样一个180度的大转变，他笑说其实自己一开始并不知道新公司是做医美的。

▲李刚分享漾肤传递的理念

都说“换行穷三年”，从10000＋的工资到现在拿着3000元的基本工资，他说够生活就好。他给自己制定的目标是通过半年的时间快速熟悉了解这个行业的运作并积累一定的经验。得益于在IT互联网上的优势，他首先从新媒体营销、网络营销切入，很快他就找到了自己的优势。从直客医院到渠道医院，他都累积了不同的经验。后来，他更是受邀去了成都周边一个城市的医美机构担任总经理，但最终因为与老板意见出现了分歧，很多想法得不到落地，他还是选择了离开。2017年，回到成都的李刚开始谋划创立自己的品牌。在他看来，医美行业的发展一定是趋向于细分化，这种情况在日韩欧美等国家其实已经很普遍，但国内还没有明显细分。因此，他决定从细分的皮肤领域切入。少一点“产品”思维，多一点“顾客”思维早在初期专攻互联网营销的时候，他便发现，互联网平台都有一个红利期，当这个所谓的红利期过了以后，对于机构来说，投入与产出就很难成正比了。“如今国内很多医美机构在线上投入大量的人力物力，而实际统计数据显示，整个线上流量在医美领域的占比不超过10%，大部分医美人都习惯在办公室等顾客，没有进行更多商业模式的思考，而我的商业逻辑就是不能只靠线上的流量，更要聚焦线下。”与成都很多机构选址在写字楼不同，李刚将SKIN漾肤轻医美诊所开进了shopping mall——凯德天府，毗邻成都火车南站，一个集餐饮、休闲、娱乐等一体的商业综合体。

▲漾肤内部环境

据悉，凯德天府所打出的Slogan正是“玩于此，乐于此，购于此”。它的分布主力店占比27%，零售占比25%，儿童占比15%，餐饮占比18%，配套及其他占比15%。李刚认为，诊所进驻shopping mall，比起街边或写字楼，带给顾客的天然信任感更高；其次，商业综合体能满足顾客的一站式需求，并且在交通、顾客质量上都更具优势。“顾客的时间一定是越来越宝贵的，但当她们来到漾肤，不仅可以做护理，还可以做瑜伽、看电影、购物等，特别是我们选择了母婴类占比较高的商城，很多母亲都会定期带孩子上培训班，等待的间隙她们也会选择过来做护理。”如今，漾肤通过线上引流和线下直接到店的顾客占比大概是一半一半，但其会员循环率非常高，每月到店会员占总会员数的50%以上。李刚希望把漾肤做成一种生活方式，而不是让顾客产生负担和压力的 “整形机构”。他所理解的轻医美，“轻”在于流程简单、预约方便，重体验感；“医”即门诊所有的仪器、医生的技术与大医院基本无差别；“美”则是对于医生审美、服务态度要求较高。

▲正品联盟展示墙

这也形成了漾肤的7S品牌优势：1.short（短）：预约制服务，缩短等待时间，提升体验品质。2.specialty（专业）：结合顾客体验感，升级手法更舒适。3.special（独特性）：从求美者个体差异定制，拒绝医美量产。皮肤管理维养与医美治疗深度结合。4.suitable（适当）：消费透明，拒绝隐形套路。5.synchronicity（同步性）：医生技术审美同步国际顶尖标准，产品设备更新与国际接轨。6. salable product（正品保障）：所有产品均来自正规医美厂家，有证可查，从源头确保正品安全。7.style-fashion（风格时尚）：选址均在shopping mall。李刚表示，漾肤的思维逻辑和互联网企业的思维逻辑很像，每周都会在原有的流程、基础上进行迭代更新；其内部有一套完整的客服体系，由客服总监收集顾客建议，并经过讨论运用到门店。漾肤的宗旨是让顾客每个月都能看到它的变化。而为了更好地推行医疗，他放开了漾肤的股权，让医生也成为股东。他希望联合一批志同道合的人，朝着同样的目标努力——坚守医疗本质，为顾客提供最好的服务。做连锁最容易遇到的问题就是人的问题近两年来，漾肤的扩张可以用非常“缓慢”来形容，而每每提及此，李刚表示曾经的自己也一度陷入了盲目扩张，但后来发现这存在着很严重的问题。他认为门店的扩张其实很容易，但核心是人才和团队跟不上。目前整个医美行业的重心仍在运营和营销版块，这种模式也许在5年前还适用，现在更重要的是内核的建设。

▲漾肤团队

“为什么机构越开越多，大家还是觉得医美寒冬来了？核心不是顾客减少了，每年顾客数量还是保持20-30%的增长，而是随着机构的增多，整个行业内部的医疗、医生、护士这些专业人士被分散了，连带着专业的客服、咨询也少了。连锁做多了发现行业关于标准化的建设，比如体系、人才实在太少了。”在李刚看来，做连锁最大的问题就是人的问题，不是行业难做，而是人跟不上，很多机构还停留在5年前，抄抄别家产品、流程的阶段，但这种方法明显已经不适用了。所以他选择了放慢脚步，深耕内功，不断提升服务体系、会员管理体系以及医生的技术，这并不是短时间内就能做成的，他宁愿慢一点，也要“走”得稳妥。创业初期，李刚没有找到合适的医生合伙人，所有的事情只有他一个人全盘支撑着。直到后来，与他志同道合的王丹医生的加入，整个团队稳定了一年多，业绩、口碑自然而然开始提升了。老板如何与医生相处，对于医美机构来说非常重要。在漾肤，关于医疗的问题以医生的决策为主，而涉及经营管理类的问题则还是按照管理者的思路开展。

▲漾肤荣获四川美协“2018年度先进单位”称号

“医生的角度偏向技术性，经营管理者偏市场性，最终怎么融合，还是医生负责把技术做好，管理者负责把顾客找过来并且维护好，分工明确，互相之间可以提建议，但不要过度干涉，这是目前我觉得最好的方式。”漾肤开业初期曾在shopping mall内做了一次调研，结果显示100个人中有70多人从来没有接受过皮肤管理，这让他看到了新兴的增量市场。“我们总是说市场不好，是因为某些机构形成了恶性竞争，互相抢夺资源，但其实跳出这部分，外面还有一片大海。但是这片‘大海’的培育需要花大量的心思教育、培养和投入，能不能沉下心来做这部分的投入是很关键的因素。”像漾肤这样专注于做某一细分市场的小而美品牌，比起大而全的机构，虽然客户群不那么广泛，但针对性、个性化、有特色的服务，更容易被大众所记住。

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李刚，降维新物种缔造者！