作者 | 奔跑的丸子
来源 | 美业新纬度
（ID：meiyexinweidu）
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如何打破传统粗放式的经营思维，迈进精细化的运营时代？
最近，一个美容院老板和我抱怨，他的品牌这两年开出六家门店，年流水过亿，想要找一笔融资，见了许多VC，不是吃了闭门羹，就是被告知“对美业项目没兴趣”。
的确，这不是个例。
近年来，不少美业品牌想进行资本化的操作，却处处碰壁。获客成本居高不下，复购率低，客户流失严重等问题成为横在美容院和资本面前的一座大山。
在2017年初，发展20余年的高端美容连锁品牌思妍丽，被渣打直投以2.2亿美元估值完成收购，今年1月，又被潮宏基联合亚洲知名股权投资基金安博凯协作出资。
作为最早一批布局全国的高端美容集团之一，思妍丽的模式有什么特别之处？为何会博得资本的青睐？
今天这篇文章，我们聊一聊资方眼中的好项目是什么？思妍丽又是如何成为资本市场的菜？
01
一门好的生意，未必是一个好的资产。
这句话怎么理解？
如果你的美容院目前有稳定的现金流，不用为了客源发愁，那么只能说明你的生意做的还不错。
但从资本的角度来看，他们更关心的是你这家美容院有没有长期的投资价值。
也就是说，在未来的五年到十年你能否为资方带来可持续的利润。
对于美业所处的大消费行业而言，关键点有两个：
第一，如何产生成瘾性的复购；
第二，如何取得规模优势。
何谓成瘾性的复购？举两个例子就能理解。
一个是做电子烟的悦刻，一个是对标星巴克的瑞幸咖啡。
规模优势就更好理解了。
就是通过复制来提供标准化的产品或者服务。
也就是说，当你生产的商品越多，服务的次数越多时，你就能更好地掌握这种生产和服务的能力，这种能力就是你的优势。
基于这两点，我们再来解读思妍丽的案例。
02
把流量转换成会员资产，是产生成瘾性复购的前提。
不得不承认，美业中的大部分商家都在使用漏斗模型对流量进行变现。
在百度、新美大等平台花费高昂的价格来购买流量，当流量进入内容页面后，商家通过一些运营手段将流量转化为客户，再用营销裂变等方式产生复购。
在这个模型下，我们会看到流量的入口很大，但由于每一个环节都产生了相应的损耗，所以最终形成的流量池很小。
也就是说漏斗模型，从用户浏览网页到最终发生购买行为的转化率极低。
那企业想要盈利，怎么办？
只能购买更多的流量。
但是，流量的成本始终取决于市场。
进入移动互联网的下半场后，红利逐渐消失，你会明显感觉到的一个现象就是，流量成本开始递增。
原本200元的获客成本逐渐变为500元、1000元的时候，企业很难通过流量采买的方式赚到更多的钱，这时，漏斗模型就失效了。
所以，2019年，私域流量的概念火了。
让我们从疯狂的采买流量阶段逐渐过渡到如何让流量沉淀下来的思考中。
03
这时，思妍丽所采用的“小鱼塘”的理论出现了。
首先，把客户从公域流量中“洗”出来。
思妍丽的一个门店在刚开业的时候，也会选择入驻到流量较大的高端商场或者购物中心里，但等到3年左右，积累一定的客源后，这些门店会从商场中牵出来，重新落在周边社区的底商。据思妍丽的统计，有90%以上的客人都会留下来，客户的流失率非常低。
有了这90%的客人做基础，接下来就是从微信等其他公域流量中继续“钓鱼”。
思妍丽品牌总部通过微信公众号、微博、小程序等方式进行内容创作，然后把这些内容分发到一线员工手中，员工则通过微信群、朋友圈等一些列“钩子”与客户进行日常的互动，把客户从公域流量圈到自己的群中，从而建立强关系。
而员工手中的微信群，就是一个一个的“小鱼塘”。
所以，能够进入到“小鱼塘”的客户，一定是能够产生购买、裂变和复购的客户。
而产生裂变、复购的前提就是强信任关系，这需要思妍丽不断地“养”这些顾客。
“养”的概念一定是赋予客户更多有价值的信息及服务，通过小规模的裂变进行反复收割。
比如开设社群互动、讲座、送小礼物等方式，不断让自己在客户的朋友圈混个面熟，通过树立自己的专业性，来慢慢获取用户的信任。
以思妍丽北京某家门店为例，让每个门店的美容师加用户微信，然后拉进微信群，每天在群内以及朋友圈定时发布美容养生的知识，为群内客户解答疑惑等，此外，该门店还提供小程序方便客户进行网购，一个月的时间下来，门店销售额翻倍。
其实，这是客户在没有付任何钱的时候，就已经预先给他们做了一部分轻度的服务和内容来换取相应的信任。
所以，企业想要获取长期的价值，考验的是如何在存量市场中找到更多的玩法，如何深挖自己的会员资产，将流量转变为留存。
04
一家店的模式跑通了，接下来企业要解决的就是如何复制出5家、10家、100家店，来形成自己的规模优势。
在美业我们经常能看到这样的现象，开第一家门店，生意火爆，客源不断，然后老板想要扩大规模，迅速复制，开出20家左右门店的时候，生意惨淡。
不但规模效应没有形成，反而每个门店的经营效益都不好。
其实，门店复制是对企业核心竞争力的复制。
美业机构想要形成规模效应，不应该是简单的从0到1，再从1到N的复制，而是找到自己的核心能力之后，在创造性的解决客户需求的情况下，进行复制。
否则，盲目地进行复制，不仅烧钱，最终连第一家门店也很难保住。
所以，想要进行复制，我们要先搞清楚的，在美业，我们的核心竞争力是什么。
一个是产品，另一个就是服务。
产品因为是标准化生产，个性的成分较低，很容易被复制。
因此理论上，靠优质的产品为核心壁垒的门店很难和其他门店形成真正的差异化竞争优势。
而服务，每一个门店、每一个人因为各自的手感、能力和专业度不同，他们所交付的服务差异就会很大。
因为服务差异化很大，所以就不容易复制。
对于已经用“服务”建筑品牌壁垒的企业而言，你所掌握正是生产这种“服务”的能力。
在服务行业有一个人尽皆知的例子，海底捞。
因为把服务做到极致，海底捞火了。
背后有成千上万家品牌在复制海底捞的服务，但始终没有出现第二个海底捞。
因为服务的背后，是海底捞对客户的消费心里洞察、是绩效考核系统、是员工激励模型。
这些才是海底捞能够产出极致服务的核心竞争能力。
所以，美业门店要透过表象，洞察其本质，而不是盲目的进行复制。
05
思妍丽在经营SPA馆的近20年里，在全国开出了140余家门店。
能够快速复制的内核是它创立的一套完整的服务流程、会员管理、员工薪酬、营销拓客、供应链管理系统。
例如，思妍丽具有比其他美容机构更为严格的职业晋升系统和完备的薪酬体系。
思妍丽根据美容师的手法、工作年限等方面划分级别，形成初级、中级、高级、顾问、店长的晋升通道，每次晋升都有严格的培训制度和考核标准，最终根据评分决定被考核人员是否晋级。美容师在职位上的提升也会反映在底薪和提成上，级别越高的美容师，提薪和提成也越高。
在薪酬方面，思妍丽则实行“计件工资”制度，让员工的个人薪酬与劳动数量，质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。此外，高级别的与员工还能参与门店的分红，让员工与门店之间的利益高度统一，充分激发增长活力。
这套理论体系可以为思妍丽的任何一家门店提供标准化、系统化的服务。
在美业因为服务质量良莠不齐被消费者诟病之时，思妍丽就做到了把每一家门店的每一个环节标准化，最终能够保证任何一个门店为任何一位消费者进行服务时的品质是一致的。
06
此外，思妍丽的这一核心竞争力，还可以在相似的专业线进行完美复制。
很多时候，提到思妍丽，我们想到的是一家spa馆。
但实际，思妍丽是一个平台。
它不断将自己的服务进行专业化的细分，开设出多条品牌线，再通过快速复制以满足不同顾客的不同需求。
2011年思妍丽启动医美业务，打造医疗美容品牌BIOYAYA；
2012年，思妍丽开发了自主专业线品牌DR BIO；同一时间入驻天猫旗舰店，推出自有美容品牌Speacial Life，及营养品品牌Young Plus；
2016年，思妍丽向大健康进军，推出旗下中医养生品牌“生脉源中医养生堂”。
虽然生美、医美、大健康提供的是完全差异化的服务，但思妍丽打磨出来的管理体系却把它们变成可以复制的服务。
也就是说，通过对核心能力的复制，保证了思妍丽在进军不同领域时所提供的服务质量是相同的。
所以，对核心能力的复制，能够让你的企业在单一品牌达到巅峰之时快速进入到第二曲线，孕育出一个个新的品牌，不断进入下一个循环。
最终，像思妍丽一样形成“生美+医美+大健康+零售”的完美闭环。
企业想要做大，一定会运营规模优势，提高自己的门槛，本质就是找到自己的核心竞争力，并将这种能力进行复制。
开一家店，相对容易，但开N家店都成功就没有你想的那么简单。
一年、两年的生意好做，但二十年、一百年的企业难做。
每一位美业老板都不是一个短视的人，想要成为一个长期主义者，还需要建设自己的核心竞争力，为客户创造更多的价值。
