_____
去年下半年至今的寒冬中，大中小型医美机构的日子并不好过，全国范围内的医美机构正在持续亏损状态，转让甚至倒闭成为了众多医美机构的结局。 然而，在医美机构“哀鸿遍野”的情形之下，福州爱美尔医疗美容仍旧呈现月初诊量万人以上、营业额持续百万增长的态势。不曾想，在6年前，这家机构的月营收额左右不过堪堪10万元，而在吕影接盘后的今天，这个数据已然翻了足足19倍。 作为一名医美领域从业21年的老兵，她见证了中国医美行业的诞生与发展。那她究竟是如何做到让这家身处二线城市、非本土化的企业实现营业额“倍增”的呢？在前不久的美沃斯冬季大会上，她带来了自己的答案。 以下内容截选自吕影演讲。_____
文丨梓木、米糖
编辑丨米糖
图丨美沃斯
▲福建易美医生物科技总裁
福州爱美尔医疗美容CEO 吕影
解决“存量”痛点，下沉流量端口价值，实现“流量”向“聚量”闭环 关于流量，我的个人见解是：没有流量的企业是一滩死水。或许你会说，我的企业在市场上拥有几十甚至几百万的系统资源，但我想说的是，如果它是死水，就可能只是一种资产，在估值时带来一定价值，这并不代表，它真的具有实际商业价值。而想要将死水变成活源，就需要实现流量向聚量的转变。 如何把流量变成汇聚而成的聚量，在我看来这是一个巨大而漫长的工作过程，在这个过程中必须解决的是“存量”痛点。这是我在创造了自己的医美聚量后最大的感触。 今年，我听得最多的就是有关“医美行情不好”、“医美进入追求存量时代”的话语。但我想问，医美行业人才辈出，难道在过去的20多年里大家没有思考过存量的问题吗？显然不是，只是过去行业生存相对容易，很多人过去的成功可能只是侥幸，所以在今天生存面临压力时，才想到要去追求存量维持医院。 而如果到今天还没有追求存量，那你应该马上去看一下企业排名前12名的明星单品在既往一个季度或是一年中的留存率到底有多少，以此来评估企业是否具备存量能力。存是一种能力，只有存才可能会有增，而增量是企业的价值。 在流量模块，我分享的第一点就是“定位”——“产品的定位”、“企业的定位”、“人文的定位”。具体来说，就是你到底想给社会传达一个什么样的形象？为什么要创业、开医院？ 第二，关于流量的渠道。互联网的迅速崛起给医美做了助力，曾经给我们带来了无限想象和无限流量，但也在某个瞬间让我们不能自已，大家对于所有媒体平台（美团、新氧等第三方获客平台）的感受可能都和我一样是“又爱又恨”。 我并不鼓励大家做过多的媒体投放。截止目前，尤其是爱美尔在去年开始品牌扩建之后，包含院内物料在内的整个投放不足9%，因为我们采用了最直接的方法——下沉所有流量端口价值。 近几年，大家对媒体渠道的认知，最在乎的是它的形式和广告到达率，以及社群在哪？而想要做到这些，我认为下沉媒体资源，在团队不够强大之时，聚焦在某一件事、某一个项目上，将品牌内容做透，是一个不错的选择。 获得流量之后，如何去守住它？形成良好的流量闭环。举个例子，去年4月8号企业迁址时，我们为开业筹备了一场活动——吉尼斯纪录申请。这场活动，为我们带来了巨大的价值，4万多个体验者和49000多张照片，而第一季度的体验者甚至贡献了今年第三季度出诊增量的73%。
优化渠道占比，做到项目和用户下潜，实现用户终身价值最大化 所谓“聚”，乃聚合之力、凝聚之力。前面提到了媒体跟我们之间的关系，那如何使用媒体达成助力关系，在聚量环节中又该如何来分配媒体渠道占比呢？ 这似乎看起来很容易，其实不然。当某一个渠道、某一个支点占比到你聚量的80%时，你是否有去深思它究竟给机构带来了多少价值？ 在运营过程中，所有的媒体都只是工具，而工具呈现在聚量环节的价值是多少?它最直观的反应是带来了多少有价值的用户，用户价值的最高体现是不断产生复购、不断产生结果，实现他终身价值的最大化。 爱美尔不做转诊，因为相比传统渠道医美，我并不认可渠道医美的高获客成本引流来客人，最终以高客单价成交的方式完成整个服务过程。而我也并不期待从第三方平台引流过来的顾客，通过特别强的销售力转化出上百万的客单。这种做法，实际上和很多行业人不认可的传统渠道没什么区别。 所以，优化渠道占比是整个聚量环节的第一步，其次我们要做的是项目优化。作为运营环节里最专业的版块，项目优化一定是整个运营环节中最大的内容价值体现。 大家之所以觉得行业不好做，是因为过去几年大家并不太关注项目本身的内容。事实上，如果到今天，大家还没有注意优化的话，未来两三年可能会觉得更难。在过去的五六年里，爱美尔之所以没有明显感受到这种痛苦，原因可能如下： 1. 我一直专注于企业本身，无暇关注企业之外的事情；2. 我本身就是一个比较强的项目经理，一直在进行项目的更迭与优化。例如，爱美尔有一个明星单品，至今6年，更迭了数十个版本，展现在用户面前就有7次更迭与升级，而它回报给我的是，每个月这个单品能稳定贡献200万业绩。 而项目的优化组合逻辑，应该是先优化单品，再设想组合之间的关联性，实现项目的下潜。这点需要专业，请注意，我指的专业，并非医疗专业。 这几年大家都在说回归“医疗本质”，但医美并不完全是医疗，一旦真正回归纯医疗本质，我认为很多机构会陷入更深的绝境。回归本质，应该是回归“用户本质”，思考用户要什么，并时刻对用户保持敬畏心，做到项目与用户下潜。 用户如何下潜？这是一个很大的课题，也是医美机构目前的一个巨大短板。大部分医美机构都有自己的高端客户管理体系，或者说目标群用户管理体系。 例如，今天某家机构想要将鼻整形项目做成一款爆品，那应该去分析鼻整形潜在用户的群体画像是什么？影响她们成交和不成交的核心因素是什么？项目下潜到具体机构中时，产品展示的核心区域应该是哪里？这些都是项目下潜需要提前考量的内容。 而我的做法是：在时间允许下，每天我都会在医院1楼的大厅里呆上半个小时。在这半小时当中，我会示意所有的供销商、客户和员工不要过来打搅我，我需要一个空间去观察我的用户。通过她们的行为、肢体和微表情，去判断她们究竟需要什么？是否对现有的项目满意？ 我建议，大家回去之后都可以尝试这样做。这些观察给我带来了极大的灵感，也支撑我完成了很多项目的优化与更迭。 此外，举办一些学术类活动非常有必要。因为，人可以聚财，而医生则可以“聚拢”医疗技术。通过学术交流，一方面打造了医院的医疗专业，另一方面给到更专业的医生形象呈现在用户面前。
“沙龙”是管理用户存量最直接、有效的方法
关于“存量”，它是爱美尔去年的年度定调。那在存量过程中，你需要做什么？ 形形色色的沙龙，我们高峰期时一周举办过两次沙龙。沙龙是用户管理最直接、有效的方式，但沙龙也有很多特质，如何做成一个有质量的沙龙，爱美尔常用的方法是： 1. 用户画像。在决定筹办一场沙龙前，最先定调的不是项目，也不是主题，而是顾客。只有当你的顾客或定标人群出现后，具体出她们的画像，你才有可能知道沙龙应该往哪个方向走，定什么主题，选什么项目。 2. 复盘。每一场沙龙结束后，进行一次考评：如果你每周举办一场沙龙，能够重复参加的顾客有多少?在你评估结束后，顾客的参加率不足60%，请别再做了。 3. 服务的变革。医美最大的缺陷在于它既属于医疗又很需要服务，这是一个矛盾的场景。而我们服务的变革是需要提供人性的感受，这包括，医院的循环地图和所有流程，顾客经历完后是否还会再来，甚至是带来亲朋好友；你所涉及的品项，是否可以让顾客有理由反复来。 而最终，我们所有的工作都是希望能够达成“用户终身价值”。这中间很重要的一点——到店频次和复购率，其次才是复购单价和转介绍。你的品项升级必须符合人性化，且符合医美的专业逻辑。我从不否定一个做了鼻整形的人，明天有可能会做私密，但这两者之间的逻辑关联路径太长。 4. 数据链条。我们用了3年时间做出了今天的数据链条，这个链条可以给到任何一个只要能读懂数据的人就可以完全将运营者的工作做出一定结果，这就是我们数据体系和数据链条构建的意义。
数据分析、资源分配、场景构建、团队赋能四步打造企业“增量” “增量”，这是爱美尔今年的主工作内容。从数据分析出发，我们正常的年度增量指标是保底超过35%，截止目前为止大概是做到了47%。对此，我比较满意。要达到这一点，你所构建的数据分析体系非常重要。 1.数据分析。我是一个对成本和数据要求极高的人，坚信一个小数点都能带来巨大的改变。比如，在给一款玻尿酸做数据分析时，我们在单瓶、单次、单毫升的数据上精确到小数点后两位。 2. 资源分配。爱美尔有一个巨大的特色，我称之为资本主义特色，即没有永恒的资源。在这种特色下，我们所有现场咨询、销售团队的资源都是循环流动的。你必须深刻认识到，所有的用户都属于市场，才能对市场保有最大的敬畏心，而心存敬畏才能走的长久。 3. 场景构建。爱美尔的运营强项是人性的逻辑，我把院内的每个环节都切分得很清楚，所有的东西有条不紊的摆放，让人感觉到很舒服。我们要营造的是一个适合当下环境，尤其是当下用户群体的购买环境。请相信，场景的构建，具有巨大的能力和能量。说到这里，我推荐大家去读一下《顾客为什么会购买》这本书。 4. 团队赋能。员工个人价值的提升将会为企业带来巨大的能量和价值，因此企业有必要为员工提供学习与成长的平台，不管是自办或是通过校企合作等方式。 这是我本次所有的理论性分享。最后我想送给大家两句话：天下医美是一家，我们都是队友，共同维护行业环境；心存敬畏，时刻对我们的用户保持敬畏。谢谢！
美业盛事榜
请大家在文章底部留言区为2019美沃斯国际医学美容冬季大会打榜
