导读：在今天的环境下，「顾客逻辑」相对比工业时代的「资本/产业逻辑」更具有可靠性及操作性，更具有真实的企业意义与顾客价值创造的可能。顾客主义的来临是时代发展的必然结果。而今天的顾客，又有着怎样的变化呢？
1951年，爱因斯坦在普林斯顿大学教书。有一次他结束了一场物理专业高级班的考试，在回办公室路上的时候，他的助理拿着学生的试卷小心地问：「博士，您给这个班的学生出的考题与去年一样，您怎么能给同一个班级连续两年出一样的考题呢？」
爱因斯坦很平淡地回答道：「答案变了。」今天的商业亦是如此。
01 忠诚的顾客不复存在
传统管理学推崇品牌价值，按照传统理论，随着品牌指数越来越奠定作用，消费者会越来越忠诚。
营销界「定位」理论的创建者艾·里斯和劳拉·里斯指出：
忠诚度意味着品牌的顾客愿意购买品牌的产品或服务，即使他们能在别处以更低的价格或更高的品质买到同样的产品或服务。长期来看，你的忠诚顾客会成为你的傻瓜顾客。可能会花一些时间，但是当他们发现自己成为傻瓜以后，通常就会出现对抗性的反应。
显然，这种「对抗性的反应」已经发生。
从2009年起，《第一财经周刊》持续开展了每年一度的「金字招牌」调查活动，八年的调查结果呈现的是：
一些知名品牌在评选中位置滑落，同时一批新的品牌悄然崛起，由品牌营销部门主导的话语权已经被消费体验所代替，传统的品牌理念无以为继，某种程度上，年轻的消费者更鲜明地体现出这一点。80后、90后年轻人偏好的品牌包括悦诗风吟、伊蒂之屋和茶π等，吸引他们的是韩流和BigBang等娱乐明星而非品牌本身。
在信息不透明的时代，组织拥有绝对的主动权，塑造品牌成为固化市场地位的重要途径，品牌与品质之间存在着紧密的等同关系。
随着互联网的普及和数字时代的发展，消费者有了更多的方式和方法了解世界，也有了更多的途径进行消费比较，信息的泛滥直接影响到人们原有的消费理念和消费行为，被众多组织视为命脉的消费者品牌忠诚度逐渐消失，真正对组织产生威胁的不是互联网技术本身，而是新技术赋予给消费者空前的话语权。
2017年诺贝尔经济学奖获得者理查德·塞勒曾经提到：
人们在日常生活中的一些经济行为，比如储蓄、消费、投资等，从行为经济学角度分析往往自以为理性，然而实际结果表明大部分人都是在凭直觉做决定。
这也意味着决定消费者是否购买的因素可能就是一个细节、一个瞬间，而品牌站在了一个缺乏主动权、不再有光环的舞台上，品牌忠诚度沉淀乏力。
雪上加霜的是，随着移动技术和社交网络的兴起，信息分享越来越便利，彼此交流变得无处不在，人与人之间的距离拉得不能更近，频繁更替的网络挖掘了人类的社交需求，顾客之间的社交已经突破了时空界限，他们在全世界范围内分享着信息和感受。
在这样的环境里，组织的角色开始产生质的变化，越庞大的组织、越有影响力的品牌，它们潜在的企业危机就越大。因为在移动互联时代，组织原来的单一产品问题，极有可能被搬上社交网络而放大成为世界范围的负面焦点，甚至演变成组织致命的祸根。
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02 顾客参与价值创造
与以往的单一获取消息的途径不同，顾客开始学会主动搜索并筛选信息，他们在互联网的帮助下，可以从世界各地获取有关组织、产品、技术、绩效、价格和消费者行动与反应的信息，前所未有的大量信息使得顾客可以直接与商品接触，做出更加精准、更加符合自身需要的产品选择。
通过互联网连接在一起的顾客，正在与那些新兴企业组一起共同挑战传统产业，从金融业到制造业，从娱乐业到教育产业，无一幸免。
传统经营理论认为，任何既定企业或产品都可以单方面地创造价值，并且价值全部存在于企业或者产品与服务中。但在今天，顾客不断参与的过程，对传统经营理论带来了巨大的冲击，全新的消费形态使得这个假设不再成立。
「核心竞争力」理论的创始人普拉哈拉德曾经这样描述组织与消费者的互动模式，这个模式立足于提高消费者与组织关系的复杂性，提高价值的独特性。
从组织与消费者一对一的共同创造体验开始，进入组织消费者社区一对多的共同创造体验的变化和差异性，再到多个组织与多个社区多对多的共同创造体验的个性化，普拉哈拉德把这个模式称之为共同创造体验的「连续光谱」。
普拉哈拉德认为：
在当今的新兴现实中，消费者与企业之间的上述互动模式，将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时，它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。
这就意味着，传统的认知思维方式，即企业独立创造价值已经不再适用，与之相伴的基于企业的顾客分类方法也必须摒弃。
企业和顾客不再具有明显的区分和差异，顾客已经越来越多地参与到价值的界定和创造过程之中，这导致价值创造不再发生在市场之外而是发生在市场之中，也就是企业与顾客在共同创造价值。
价值增长是企业内在能力的增长，事实和数据都证明改革开放40年来，中国企业的发展更多的是由于中国市场需求的持续剧增，是市场容量的自然增长所带来的繁荣，这表明中国企业的发展还需要在打造内在能力方面做出更大的努力，因为今后外部环境所能提供的充裕条件已经不复存在。
顾客在追求基本需求满足的时期，是不会要求组织关注个性化需求的；在基础需求得到满足之后，组织是否有能力继续满足顾客个性化，或更宽泛的需求就会反映组织的发展能力。顾客价值创新是价值增长的根本来源，共生型组织是基于明确理解顾客价值需求的增长反馈。
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不妨重新看一下谷歌的成长，它有清晰、明确的「整合全球信息，服务所有用户」的企业使命。在使命的指引下，谷歌所有的决策和行为都遵循用户优先的准则。
其中非常独特的一点是谷歌的员工也是互联网的用户，工程师在研发产品的同时也能够以最终用户的身份审视和评价产品，从而做到了终端用户参与产品的研发过程，并实现了在产品生产的全过程中进行跟踪。
随着用户粘性的增强和用户数量的增加，谷歌本质上已经成为用户生活的一种方式，它实现了信息的更精准投递，满足了用户的长久期望，更深层程度上让用户感受到更为真切的顾客价值创新带来的变化。
顾客开始更全面地影响组织的决策以及具体行动，这已经成为事实。组织无法再以自身为核心独立地设计产品、开发生产流程、开展营销活动以及控制没有顾客干预的渠道，因为在这每一个过程中，用户都在慢慢地浸入，并且在其中发挥越来越重要的影响作用。
管理学家普拉哈拉德和拉玛斯瓦米曾经预言：「企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法，即以个体为中心，由消费者和企业共创价值。」
不管是小米的理念共创，还是亚马逊的共同推荐模式，它们的成功实践都在表明这种预言已经成为现实，组织与顾客共同创造价值成为组织参与竞争的必然选择，是组织成长的必由之路，更是组织从低阶段的价值共创向高阶段价值共创迈进的重要一步。
03 顾客趋于年轻化
2018年1月，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第41次《中国互联网络发展状况统计报告》显示：截至2017年12月中国网民规模达到7.72亿，其中20至29岁的网民以30%的比例成为最庞大的群体，10至39岁的群体占据了整体的73%，年轻顾客正成为互联网的中坚力量。
不论是IP（知识产权）开发的风靡，还是二次元文化的普及，都表明年轻顾客已经成为互联网的中流砥柱，他们的消费观念、消费意识、消费权力以及消费话语深受互联网的影响，又在更大程度上深刻影响着整个商业环境。对企业而言，如何应对这股年轻化的趋势，获得更多年轻顾客的青睐，理所当然地成为组织接下来的挑战。
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年轻顾客开始全面接管新的市场，他们作为互联网的原住民，随着互联网的发展而长大，并且呈现出鲜明的特点。
年轻顾客崇尚自我，追求与众不同，个性化成为他们追求的特性。他们不喜欢被同质化，注重自我实现和个性的表达。更加明显的是，互联网赋予了年轻顾客更多的选择，可选择的渠道越来越宽，可接受的速度越来越快，可获得的产品越来越多，更快的迭代和更多的选择导致顾客的需求瞬息万变，消费喜好飘忽不定，并且与上一辈消费者不同，他们很难对某一品牌产生长久的忠诚度。
他们不会被品牌广告过多牵引，即使企业想方设法将广告柔性地植入各种软体，比如游戏、综艺、电影以及电视剧等，也越来越难达到预期效果。年轻消费者在进行消费选择时，更加忠于自己的喜好，而不再是品牌本身，品牌忠诚度转变成了消费者对自己的忠诚度。这种新型的消费观念在年轻消费群体中表现得越来越突出，并且正在跨越年龄代际逐渐普及。
年轻顾客已经成为互联网的中流砥柱，他们的消费观念、消费意识、消费权力以及消费话语深受互联网的影响，又在更大程度上深刻影响着整个商业环境。对企业而言，如何应对这股年轻化的趋势，获得更多年轻顾客的青睐，或许是接下来最大的改变。
生意，就是生活的意义，这是我们一直坚持的观点。多花一点时间去理解年轻人的生活方式，这非常重要。生活方式的核心对象是谁？是年轻人。年轻人代表未来的生活方式，他们才是面向未来的人，多花些时间见年轻人，和他们聊天，参加他们的活动，打破代际的隔阂，你才能知道生活方式是什么样的。如果你不了解生活方式，就不能完整了解属于未来的生意模式。
在今天「平台」这个词不再是商业模式，其实是一个企业基本模式。我们坚持从这个角度来诠释「平台企业」，是因为面对年轻人而言，他们需要在一个「平台」上展示能力和发挥作用，所以他们会选择能够为他们提供「平台」的企业，而不是仅仅是拥有一个岗位，从这个意义上讲，「平台」是一个基本的企业形式。
「平台」已经不再是独特的商业模式，其价值在于可以吸引优秀的年轻人，能够让年轻人在「平台」的帮助下，释放能量。大部分情况下，传统企业与新兴企业的差距，会体现在吸引年轻人之间的差距，更体现在人力资源的结构差距上。
观察华为、阿里巴巴、腾讯时，人们可以明显感受到那种「青春气息」。这份「青春之气」让这些企业充满了活力、张力以及创造魅力。当我们看到90后、00后很自然地使用这些企业产品的时候，也就知道这些企业是完全理解年轻人的生活方式的，他们完全在一种生活方式中，彼此吸引，共同成长。当我们去盒马鲜生体验的时候，完全知道「新零售」的核心符合年轻人的需求。
并不是「新零售」颠覆了「零售行业」，确切地说，是年轻人的生活方式颠覆了零售行业。如果我们还满足于我们自己熟悉的一种逻辑，对年轻人的生活方式理解不够，那就的确是需要调整了。
时光逝去，但是「年轻」依旧，唯有「年轻」永续。
组织希望可以存续，也的确可持续，但是想要达成这一点，组织需要能够与时俱进，获得这种持续的能力，就需要组织能前瞻性地往前一步，这一步取决于组织是否与年轻人在一起，组织的商业模式是否符合年轻人的生活方式，组织能否成为年轻人发展的「平台」。如果三个问题的答案都是肯定的，那么你就能前瞻性地往前走一步，未来就属于你。（本文完）
