编者按：
2019年3月16日，联想之星创业CEO特训班第十一期LS11S班开学典礼在北京举行。这是联想之星创业CEO特训班的第十一年，拉卡拉集团创始人、董事长兼总裁孙陶然在开学典礼上带来四小时的干货课程《创业中的战略与商业模式》。在课程中，讨论了创业企业如何定战略以及战略的演变，明确商业模式在企业发展中的价值和位置，帮助CEO分析、建立适合自身的战略与商业模式。
以下为孙陶然在开学典礼四小时的分享全文：
各位联想之星的学员们，大家好！
非常高兴有机会跟大家来分享，刚刚在下面看了这个新闻，看得眼花缭乱，也非常地高兴，从这个新闻里看，学员的企业有很多融到了资，有很多人获了奖，还有获得专利的，好像还没有上市的。大家在这里参加联想之星的培训，刚才我列举所有这些东西，其实只是做企业过程中的一个过程，并不是结果。
做企业并不是媒体报道谁多，谁的企业就牛，谁的企业就伟大。因为如果那样就太简单了，大家都可以把力量放在和媒体和记者沟通上，让他们不像昨天那样去曝光某些人，尽量去表扬很多人。
做企业也不是比融资，如果做企业仅仅是比融资也非常简单，那就想办法去融资就好了。大家也看到有很多企业非常之牛，可以亏掉100亿、200亿人民币，甚至更多，然后依然能够融到资。
做企业也不是比谁获得的专利多，谁获得的奖多。这也告诉所有的创业者，在做企业的过程中，刚才列举的所有事情对大家来讲都必不可少，但是那不是终极目标。换句话来讲，做企业应该去融资，应该去宣传，应该去做很多的事情，但是领导者最终的使命不是那些，而是把企业做成什么样子。
既然是创业，最终考较的成果就是企业做得怎么样。所有的企业不论是初创，还是已经发展了很多年，都应该给自己设立一个目标，就是要让自己的企业成为一家伟大的企业。当然，大家会说我们没有想做一家小企业，都希望自己的企业成为一家伟大的企业。
什么是真正伟大的企业？应该符合三个标准：
第一个标准——数一数二。谁的企业牛？谁的企业伟大？第一个标准应该是企业在所处行业里的市场地位，不管做硬件、软件或者服务等等，一家企业在行业细分领域如果不能做到数一数二，就很难称为一家伟大的企业。所以所有的企业应该把力量放在自己的经营上，让自己的市场份额成为细分领域的数一数二，这是第一个标准。
第二个标准——可持续成长。真正伟大的企业是每年都能比前一年增长的企业。我从来不羡慕那些暴涨的企业，比如有的企业今年的业绩比去年翻了一倍或者两倍，我并不羡慕这样的发展曲线。我最羡慕的是每年都比前一年能够增长30%的企业，而做到这一点其实更难。在我多年操持企业的过程中认为，想让企业在某一年有一个爆发式的增长，其实并不太难，真正难的是让企业每年都能增长30%，尤其当企业的规模、基数越来越大，当市场碰到激烈的变化之后，依然能做到这一点。
大家都知道，全世界最会赚钱的人是巴菲特，但是巴菲特管理的企业每年的复合增长率只有18%，在过去20年，他每年只是平均比前一年增长了18%，他已经变成了全世界最会赚钱的企业了。有很多企业今年比去年增长了100%，但是到了明年的时候，它停滞了，甚至是下滑了。所以，真正能够把企业做到可持续增长，这是非常考较人的一种功夫。无论国际形势怎么样，无论宏观政策怎么样，都能保持增长，这个应该是第二个指标。而要做到这一点，不仅要主业能够可持续的成长，还需要把新兴市场、新兴增值业务考虑好，还要考虑到各种变化对企业的影响。
第三个标准——受人尊重。很多时候把企业做成盈利、做大并不太难，但是企业是不是受人尊重的企业？受社会尊重、受同行尊重、受员工尊重，这也是很难的。我们身边的例子比比皆是，企业号称名气很大，很赚钱，但是大家不是很尊重它，如果真正能够做到在细分领域数一数二，可持续成长，并且受人尊重，这家企业就可以成为一个伟大的企业。
在座的所有人，都应该把成为一家伟大的企业作为我们创办企业的目标，而不是把去上市、或者融到多少资、获得多少荣誉作为奋斗的目标。当把企业真正经营成一个伟大的企业之后，一切都是附带的，一切都会自然而然来的。
这次给我的课题是《创业中的战略与商业模式》，这两个方面就是服务于我刚刚说的目标。要想做成一家伟大的企业，需要在战略上正确，也需要在商业模式上合理。所以今天就跟大家从这两个角度来做一些分享。
大家都听过“不要用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰”。有两种董事长，一种是每天不怎么在公司，可能是全世界去游山玩水，交友也很广泛，比如就像我这样，柳总曾经说我每天都在玩，还能把企业做好吗？我觉得拉卡拉做得挺好的。还有一种就是特别勤奋，每天早晨早早就到了公司，然后晚上最后离开公司，所有的事情都事无巨细。我身边也有这样的董事长，做企业做了30年了，晚上我约他吃个饭、打个德扑，他说不行，公司还有事，还要开会，或者跟我说外地来了个朋友，我要招待。我认为还是像我这样的董事长比较好。
很多人都看过一张照片——奥巴马抓拉登的照片。在美国的白宫，奥巴马坐在边上，一堆各种各样的将领坐在餐桌旁，其中有一位参谋长或者联合会议主席在指挥看直播，到阿富汗抓拉登，最后把他击毙的直播。奥巴马是美国的总统，是三军最高统率，但是在那个场合当中只是坐在一张桌子的角落里，一句话不说。有人认为这体现奥巴马平易近人等，但我认为这张图体现的是奥巴马作为美国总统在把握战略，而没有去关注细节。当然，大家以前也看到过某地出现灾害的照片，有特别高的领导亲临现场指挥救灾，我认为这两张照片特别说明问题。作为创业者和公司董事长的核心使命是什么？就是要为企业制定出正确而高明的战略。而不是哪里出现火了，就冲到那里去灭火，或者直接伸手一竿子到底去解决某个具体问题，当然关键时刻，需要出手的时候也要出手。做企业最核心的，作为创始人的任务就是要为企业制定出正确而高明的战略。如果能做到这一点，即使天天不在公司，天天在全世界旅游，你也是一个胜任的董事长。如果做不到这点，即使7×24小时在公司加班，你也是一个不称职的董事长。希望大家心里能有一个清晰的概念。联想有一句老话“不能只知低头拉车，不知抬头看路”说的也是同一个道理。一个企业如果没有一个正确而高明的战略，这个企业再努力，也未必能够做得对，做得好。而这个任务是企业一把手责无旁贷的任务。
经营企业就像开船，比如泰坦尼克号是当年世界上最先进的轮船，但是它翻了、沉没了。它要是能够开到纽约，会是当年世界上最快速度横跨大西洋的船。它为什么会沉没呢？他的船长有非常大的责任，或者全部是船长的责任。作为船长，最重要的是知道去哪，要知道目的地是纽约，要能够制定出正确的航线，这个航线要绕开暗礁和冰山，并且还能够组织起一船的水手，该烧锅炉的烧锅炉，该瞭望的瞭望，该做饭的做饭，让大家和谐努力地工作起来，这是船长的职责。如果船长不把这个职责承担起来，那么这个船就会去撞冰山。
做企业也一样，定战略是企业一把手最重要的一个职责。战略首先是分对错，一个错的战略必然达不成目的地，一个正确的战略才能达成目的地。就像解放战争的时候粟裕提出要打淮海战役，他有一个最深刻的判断，如果能够在长江以北把国民党主要的军队全部消灭，解放全国就是一件可以实现的事，这是一个正确的概率，然后就打赢了淮海战役。本来想用五年的时间去解放全国，最后只用了三年就实现了。如果不实行这个战略，当时让所有国民党的军队都逃到长江以南，沿着长江去布防，中国很可能变成跨江而治。这就是战略的正确和错误之分。
我们还要关注的最重要的是，战略也有高明和平庸的区别。平庸的战略会需要士兵，上前线去拼刺刀才能打赢，最终是伤敌一千，自损八百；而高明的战略从一开始运筹帷幄的时候就已经赢了。做企业也一样，选择什么样的市场和路径去实现目标有非常大的差别。雷军讲：“在风口上猪都能飞起来”,指的是在选择了合适的行业，在合适的时机切入这个行业，并且用正确的产品来切入这个行业，这是一种高明的战略。如果用高明的战略进入市场，你会发现真的是事半功倍，你可能投入了很少的资源，就迅速在市场上打开了。反之，很多企业干了三五年，没少花精力和投入，就是没有什么进展，这时就要考虑是不是战略错了，至少是不是战略不够高明。
所以，所有企业的一把手，一定要把为企业制定正确和高明的战略，作为自己的核心职责，时刻提醒自己这是核心工作，而且制定战略是一把手本人的事。很多创业者喜欢谈团队，什么事情希望都跟团队讨论和碰撞，我认为制定企业的战略不能靠团队，是一把手一个人的事。我们当然也开战略务虚会，但战略务虚会只有两种开法是对的，一种开法是还没有什么头绪的时候，叫大家过来，你一言我一嘴，给你启发启发思路，在听大家讨论的时候理清思路；第二种是当有了一套思路，希望通过务虚会这种形式引导大家，让大家以为这个思路是他们一起讨论出来的。只有在这两种情况下，去开战略务虚会才是对的。而那种希望通过开战略务虚会，大家群策群力，集思广益形成了战略的是不对的。真正的战略是需要一把手静下心来，系统的、全面的思考和讨论，最后把思路给整理出来。
怎么制定战略？惠普有战略十步法，联想有战略七步法，在拉卡拉叫战略的四要素，或者叫四步法，因为十步法记不住，七步法记起来也比较累，最好少一点，我归纳提炼成了战略四要素，目标、打法、资源、激励，把四要素都填上空，战略就制定出来了。
首先是目标，战略是什么？战略是未来三到五年，或者更长一点的时间，希望达成的目标，这是战略目标。对未来的预见是每个一把手必须具备的能力。三年前如果你预见到千股跌停的股灾，你就不会受到损失。因为你会在5000点或者6000点的时候把你的股票卖掉。如果今年春节前要能预见到这一轮股市的增长，你就能发大财，春节前买的股票，随便买哪只，现在差不多快翻倍了。但是可能只有极少数人踏上了这个点，而作为企业的一把手，一定要培养自己的预见性，必须能够想清楚三、五年以后企业要到哪里？并且怎么到？这是作为领军人物的一个核心职责。
有人说没有预见性怎么办？预见性是可以训练出来的，没有任何人天生就具备预见性。有人要跟你说我现在能预知未来，他要么是神仙，要么是吹牛的，但是确实是可以训练出来的。例如，大家现在闭上眼睛去想一下，下个月你的企业会怎么样？外部会遇到什么问题？市场上会遇到什么问题？企业内部会出现什么问题？会达成一个什么样的收入？相信大多数人都可以想得很清楚，能想出来这个答案。再下一个月呢？下一个季度呢？下一年呢？通过这样不断地向前去推演，只要有这种意识，其实都可以对未来能够提早有一个判断。
所以在制定战略的时候，第一，要界定清楚未来企业要达成什么样的目标。我认为在现在是比较快速变化的时代，原来制定五年计划、六年计划，现在快节奏的时候，三年比较合适，三年以后你希望企业达成什么样的目标，收入、市场占有率等多个维度，首先要制定一个战略目标，这是战略第一步。
我见过有人犯错误把目标当成战略，他们的战略是成为中国第一，或者是未来三年翻三番，这只是战略目标。有了目标之后，还必须有实现目标的路径，或者叫打法。怎么样能实现这个目标？是集中精力在主营业务上，还是需要再开辟一两条产品线？或者需要进入到另外一个领域，跨界才能实现目标？然后在每一条战线上，应该分几步，用什么样的方式来打？例如，现在一年的营收是一个亿，三年以后希望达到五个亿，通过什么样的产品可以达到这个目标，这个产品现在有没有，如果没有的话，应该怎么去做，这就是打法。如果找不到实现目标的打法，就要调整目标。
大家都希望成为行业的第一，就像支付行业，支付宝做了很多年，很多人都用支付宝的账户来购物，如果我作为一个新创业的企业，我希望开发一个APP，然后成为超越支付宝用户规模的目标，有可能吗？一般人会认为没有可能，但是如果找到了打法，其实就有可能。在历史上微信就找到了打法，微信当时做出了一个产品叫微信红包，微信红包在那一年的春节，估计在座的每个人都收了或者发了红包，现在在进行扫码支付的时候，扫微信已经大于扫支付宝。回到几年前，如果没有微信红包这件事，你不可能想象会有更多的人使用非支付宝账户进行支付。这就是有没有找到打法，当你是微信，并且你开发出了红包这样的产品，你就可以设定出我要超越支付宝的目标。如果你没有开发出这样的产品，或者你开发出了像微信红包这样的产品，但是你不是腾讯公司，你没有微信这么多潜在的用户量，你也不能制定这样的目标。
有了打法之后，还要去配资源，企业的资源有三个，人、财、物。
首先是人，有没有足够的人来支撑打法。例如，我们准备三路大军齐头并进，你就需要有三个军长，才可以采用三路大军齐头并进的打法。大家看《亮剑》，李云龙打平安县城，他下面的营长都要求打主攻，李云龙说：“这次打平安县城没有主攻，四个城门一起进攻，每一路都是主攻。”因为独立团已经发展成了上万人，一个团一般是一千多人，他用上万人去打平安县城，就可以四个城门一起进入，如果只有一千人去打这个县城，只能选择一路主攻，其他几路是佯攻，然后打阻击的这种打法。资源要跟你的打法匹配。如果要是四路大军一起主攻，需要有四个营长，带领四个营从四面来打；如果只有三个营长，采取了四面进攻的方式，就会出问题。因为有一路大军是不胜任的营长带领，就有可能打败，打败了之后，有可能牵一发而动全身，使其他三路也打败。
这个在企业里也非常常见。为什么有很多企业原来做的很好，后来融了一些资进行全国市场扩张的时候就乱了，就开始变成赔钱了，然后企业就倒闭了？是因为企业储备的干部很有限。当你都在北京进行经营的时候，你的干部是够的。当你去设五六个分公司的时候，你没有五六个合格的分公司总经理，没有足够的、胜任的领军人物的分公司就亏损了，就出乱子了。还有很多企业原来做一条产品线，做得很好，例如做手机做得很好，后来开始开电视的产品线，又开始开汽车的产品线，这个时候出了问题，是因为没有胜任的第二条产品线、第三条产品线的领军人物。所以，人是非常重要的资源。
我记得柳总讲过几个不干。一件事再怎么挣钱，有几个要素不具备都不会干。第一个就是没有人的时候不会干，人是第一个资源，希望大家也要足够的重视。在企业里面尤其明显，如果人不对，事一定不对，部门的负责人，或者分公司的负责人，如果这个人不胜任，这个部门或分公司一定经营不好，一定达不成业绩指标。
第二个资源是钱，有没有足够的钱支撑打法。当年滴滴打车的时候，一个月烧15亿人民币，市场扩张速度非常快。一方面造成了共享汽车订单量的飞涨，另一方面也造成了微信和支付宝扫码支付交易量的飞涨。这样的打法是需要有钱来支持的。如果能融到这么多的资金，并且烧光了之后还能融到，就可以采取这种烧钱的打法。如果融不到这么多钱，就不能采取补贴的打法。这个身边的例子也非常多。钱是创业公司里面最关键的因素，我们也看到很多融了很多钱，最后也关门的公司的例子。
第三个资源是产品，有了人，有了钱，还必须能够做出产品，有相应的技术。如果没有相应的技术，做不出相应的产品，也不能支撑打法和目标。例如华为，现在大家都非常看好华为的未来，是因为华为在5G上的技术和产品已经领先了，所以华为可以制定一个成为世界通讯业老大的目标。比如说金立，或者其他的手机厂商，大概就不能够制定跟华为一样的目标，也不能选择跟华为一样的打法。因为华为的打法是基站设备和终端两个都是他的，所以可以采用这样的打法。
做战略时，先要勾画出一个战略目标，然后去设计实现目标的路径，通过几个路径，几个阶段去实现它。再去看有没有资源匹配路径，支不支撑路径。如果资源不匹配，人财物任何一个资源不支持打法，就要调整打法。调整了打法，如果达不成原来的目标，就要去调整目标。反复的去调整这三个要素，最后形成一套目标、打法、资源战略。这件事只能是一把手一个人关起门来去做。
合伙人会给你很多的建议，投资人会给你很多的希望，部下会给你很多的主意，但是最终你要一个人静下来去想，综合他们所有人的因素之后，你的目标怎么定，打法怎么设计，资源怎么去配备，来形成战略。
去年有一部电影《十二勇士》，讲的是美国海豹小队去阿富汗消灭塔利班，上级给了一个任务，要去消灭阿富汗北部的塔利班武装。这件事是前苏联十几万大军在那估计打了五年、八年，都没有完成的事，美国人选了12个战士，叫12勇士，飞机把这12个人运到阿富汗的北部，找到了北部的一个跟美国人合作的军阀，那个军阀大概有几百人。这12个人说他们要在21天之内消灭北部的塔利班，军阀说就凭你们12个人是不可能的，但是最后他们都做到了。因为这12个人统计了军阀有多少人，然后把邮件发回总部，立刻用飞机把他们的装备、枪支和弹药，包括军装，全部都给投递过来了，然后他们就去找塔利班，找到了塔利班之后，坐标一测定，GPS一定位，又把信号发回去，三万米高空B52开始往下面扔炸弹，哪个地方紧急了，还有无人飞机扔炸弹。最终这12个人带着阿富汗跟他们合作的一个军阀，真的在21天，就把阿富汗北部两个城市的塔利班干掉了。
这个例子说明了什么呢？如果想采用这样的打法，靠12个人就可以消灭很多的塔利班这种打法，需要资源的配备，首先需要这12个人是训练有素的海豹小队，每个人都是全能战士，其次需要美国有它的GPS系统、无人机系统和B52的系统，才能采用这样的打法，实现这样的目标。
在抗日战争的时候，为什么八路军只能打游击战？因为枪很少，又没有炮，又没有重武器，人数也很少，只能选用游击战。抗战时期如果可以像12勇士那样去打日本，我们早就打赢了。做企业也一样，每个企业的行业都不一样，情况也千差万别，我不认为那些钱多的、人多的企业，才能够取胜；我甚至都不认为拿着最先进产品的企业稳赢，这个市场上很多成功的企业，他们的产品并不是最先进的，或者说这个市场上卖得最好的产品，基本上不是最好的产品。卖得最火的手机，一定是性能最好的手机，或者性价比最好的手机吗？不一定。因为一个产品能不能卖火，一个企业能不能够可持续，它的利润和收入能不能可持续成长，取决于它的多种因素，而不仅仅取决于产品本身，真正最高明的企业领导者，一定会设定最合适的目标，找到了最正确的、最高明的、跟自己资源匹配的打法，制定好战略，才能取胜。
另外一点就是激励，这点也非常的重要。任何一套战略必须配备一套激励体系。有时候我们会忽视这一点，认为我们都是创业者，大家都一起创业，靠精神激励就行，或者是靠期权就可以了，有一天成功之后，大家都可以成为千万富翁。其实激励是分很多种方式，包括物质激励，精神激励，既包括长期的期权，也包括工资、奖金，要有一套组合的激励机制跟一套战略相配套，组合起来。这四点缺一不可。
而作为企业的领导人，最重要的事就是要把这四要素琢磨清楚，选择正确。我们很多时候都把大量的精力放在了公司内部管理上，或者放到了对竞争对手的研究上，或者放到了具体事务之中，作为企业的一把手，应该在战略上花掉你80%以上的精力。这也是为什么说有很多董事长每天在游山玩水，但是他很胜任。就是因为他在游山玩水的时候也在反复琢磨和打磨他的战略，很多时候制定战略是需要一定的格局和眼光的，并不是钻到具体的业务里面，钻得越深，就能把它制定得越好。这是战略方面。
企业的商业模式，一个企业要想成功，必须有他的商业模式。我觉得商业模式也没有那么复杂，商业模式简单来讲，就是能不能够做出一个有人愿意花钱来买的产品，并且找到一个把这个产品源源不断卖出去的方法。商业模式的本质，就是企业怎么赚钱。在座的很多企业都融到了资，投资人跟你讨论最多的问题就是商业模式。写商业计划的时候，有各种各样的写法，我见过写50页、80页的，也见过只写10多页的，其实，最关键的是要给投资人讲清楚你怎么赚钱。这个问题很简单，但是确实是很多创业者答不出来的。
拉卡拉下面也有基金，我有的时候也听创业者做介绍，经常是PPT讲了20、30页的时候，我还没有听明白他在干什么，我更没有想明白他要怎么赚钱。我不知道在座的有多少人可以很简单的讲清楚你怎么赚钱。商业模式本质就是你怎么赚钱，简单讲它其实是一道数学题，谁都会，就是利润等于收入减成本，大家都知道。再往下去问，收入从哪里来？现场有做医疗的，有做健康服务等各种各样行业的。你的收入从哪里来，你能算清楚吗？很多人认为这个问题太简单了，肯定能算得清楚，但是我觉得算不清楚。
再举一个共享单车的例子，我们来算算他的商业模式。他的利润肯定等于他的收入减成本，共享单车的收入是从哪里来的呢？他的收入等于什么呢？每骑半个小时一元钱，等于骑的时候的手续费乘以骑的人次，这是它的收入，也许还有收到的押金做资金理财的利息收入，也许还有广告收入，三个加起来是他的收入。那么算一下这三个收入等于多少？比如说有多少辆车，现在整个使用费，就是骑一次半小时一块钱的这个收入，一年大概收入是多少，这是第一个数。第二个数可以算出来押金沉淀下来的保证金的理财的数额是多少。第三个数你去算广告，它可以告诉你每个广告卖了多少钱，有多少广告可以卖出去，都可以算出来。这几个数算出来之后，第一个问题是减去他现在的成本是正数还是负数？减去买车、运营车和大量投放广告的成本是正数还是负数？如果是负数，那明后年是正数还是负数。或者说如果现在是负数，这些数要调到多大，才能变成正数？比如说，一天是一千万单，还是两千万单，还是三千万单的时候，这个公式会成为正数？这是第一个问题。我相信可能很难答出，当然，也许人家答出来了，所以投资人在投钱。
第二个问题就是，你在公式上算出来的数，实际上你能不能做出来？拉卡拉有一句话“沙盘上推演不出来的胜利，实战中一定打不出来”，Excel表上算不出来的利润，经营中一定做不出来。你算得很好，今年卖了多少产品，能够形成多少收入，跟到了12月31日，真能把你算的这个收入收到账上，这是两回事。因为当计划一旦开始执行的时候，就会面临大量的不可确定的因素，比如说哪一个分公司管理上出了问题，这个分公司预计的收入就没有了，或者在哪个市场上，你没有想到竞争对手跟你打价格战了，你预计的收入就没有了，你真正表上算出来的收入，跟实际上把这个钱收到账上，这中间隔着非常远的距离。
所以，像刚举的这两个例子，这两个问题很难回答。第一个，在公式把共享单车的利润算成正数，就很难算出，尤其是算出设计的正数，比如说一年有很多很多利润，因为要支撑100亿美元的估值，一定要对应着多少倍的市盈率，对应着多少利润，首先在公式要算出来，做到成正数，就非常难。其次，就算把公式调成了正数，真正要把这些数做到，也很难。
在座有多少人的公司，去年的经营预算完成了90%以上，去年年初计划的收入和利润，最后实现的跟计划差别不超过10%？假设目前属于亏损阶段，去年1月1日拍板的那一刻，去年全年亏多少，跟到去年12月31日那个数偏差小于10%的有多少？我大概估算了一下，两个加起来在座的可能不到15%。
这个是对的，拉卡拉赔了9年，在亏损的时候，确实我的预算都是偏差特别特别大的。这是两个原因，第一个原因，真正的计划出来的东西，跟实际做到，差距特别特别大。只有极高的经营管理水平，才能做到这个差距很小，比如说今天拉卡拉差距就很小，我们去年和前年的预算完成的是105%左右，后面就可以做得很准。为什么？两个因素。第一个因素就是需要你有极强的经营管理能力，才能把你的预想做成实际。第二，对于初创期的企业，它的不确定性特别大，所以最后差距会非常非常大。所有的创始人们都需要好好算一算你自己的这道数学公式，可以自己在纸上测算一下你的收入，今年你预计要实现多少收入，然后这个收入就开始把它分解，直到分解到最小的因素，然后看看这个收入成不成立。
在拉卡拉我们有一个办法，叫推演，军事上有一个术语“沙盘推演”，所有打仗的电影，前面有一个沙盘，地形在那里，然后军队插着红旗和蓝旗，在上面推演怎么打仗。在企业里面也推演经营计划，推演里面最核心的两步，横分解和纵分步。第一个，比如你的收入要把它横向进行分解，我们预期今年收入一千万，这一千万来源于几个产品，第一个产品多少，第二个产品多少，第三个产品多少，这样一分解，首先你的收入预期现不现实，靠不靠谱，就经历了第一道考验。有的时候我们说，今年做一千万收入，小意思，不多，但是真正分一分，现在有几个产品在卖，每个产品上分摊多少，就会发现分摊不下去，为什么呢？例如你有三个产品在卖，你说一千万的收入，第一个产品今年要做四百万，那么你再去看看去年这个产品做了多少，如果去年这个产品只做了四十万，今年要做四百万，那要翻十倍，你的方法在哪里？如果没有方法，怎么可能今年就比去年翻了十倍，所以一分解，里面不现实的地方就显示出来了，就是横分解。
第二个是纵分步，把一千万的收入分解到12个月，每个月的收入是多少？很多不靠谱的又分解不下去了，因为总不能说1-11月一共做100万，12月做900万，肯定没人信。有的人说1月份做80万，2月份做120万，这样分解了我们就去看去年的1月份做了多少，去年2月份做了多少，然后最近的是你要去看去年的12月份，如果去年12月份这个产品只做了60万，或者只做了30万，然后今年的1月份的计划是80万，请问你通过什么方式在这个短短的20天时间里面实现这样质的飞跃呢？所有的这种在拉卡拉都叫推演，推演一共是五步，其中最关键的是横分解和纵分步，你就可以把所有不现实的挤掉。
诸位实际上是可以做这件事的，现在是3月份，你可以带着你的手下，让他们把你们今年所有的收入目标做一下更详细的横分解和纵分步，如果这个横向分解和纵向分步，都分解不下去，或者分解下去都不能自圆其说，这个计划就不可实现的。即便分解下去能够自圆其说，到最终能够把这个计划实现，还有一个巨大的差距，需要我们今年去把它克服。这是收入。
然后再看成本，把成本同样给它分解细了，这个公式如果算出来是成立的，能算出正数，并且能算出你期望的那个正数，你的商业模式就是成立的。反之，就是不成立的。当然在前两年资本热的时候，很多人不讲这个，讲TO VC的模式，先投进去，回头有一个傻子过来翻三倍，接着投下一轮就行了，但是现在资本市场已经下了一场冰雹，把所有人都浇醒了，所有人必须清楚的核心是商业模式能不能成立。其实就是在资本最火热的时候，最后一棒考较的也是商业模式。
怎么衡量企业的好坏，伟大企业有三个标准，但回过头来，其实衡量企业的好坏有一种更简单的办法，就是什么叫好企业？挣钱的企业，挣大钱的企业叫好企业，一个企业今年有五个亿的利润，明年能挣十个亿，后年能挣二十个亿的利润，这个企业肯定是好企业，甭管是什么行业，带不带大数据标签、区块链或者是比特币的标签，这些都是虚的。
真正的是利润，企业能赚到钱是牛的，能够赚到大量的利润，并且一个可持续成长的利润，这是最牛的。
第二个标准是什么？如果企业现在还不赚钱，那衡量企业好坏的标准是收入，如果一个企业今年有五个亿的收入，明年有八个亿的收入，后年有十六个亿的收入，企业肯定是一个好企业。反之，企业领域再好，今年八百万的收入，明年一百万的收入，后年还是一百万的收入，这不是一个好企业。也许有这种企业，没有收入，没有利润，但却是未来特别有希望的企业，大概占1%，只有1%的企业属于这一类，比如说facebook和微信，是拥有海量用户、高频、高黏性和刚需的企业，先需要烧很多的钱，没有收入和利润，但是未来是伟大的企业，但是这样的只有1%，99%创业者的商业模式肯定是考较利润和收入的。企业还没有形成收入，那就有第三个衡量标准，就是用户规模，如果能形成海量的、高频的用户，并且是用户的刚需，企业就是有价值的。但是对于绝大多数的企业来讲，还是以利润和收入来衡量。
推销自己商业模式的时候，还要去算利润。经常听到的说法是现在不赚钱，等规模大了赚钱。这个故事在拉卡拉的早年也讲过，其实这个故事是不成立的，后来成立了。如果卖手机，卖一台手机，公式是不赚钱的，卖十万台手机，还是不赚钱。如果一台手机是赚钱的，那么十万台，一百万台就可以赚更多的钱，基本上不太成立，单台测算利润的时候是不赚钱的，但是卖到一百万台之后会赚钱的故事，可能只有比较傻的投资人才相信这种公式，或者规模大了之后，转型了，才会赚钱。
拿当年的团购举例，团购的商业模式在当年是不成立的，团购是尾货，或者是尝鲜的市场，用团购的这种方法来拉人气和流量，这种商业模式利润很难算出正数，并且很难算出一个支撑100亿美金，甚至200亿美金估值的公司，单产品的公式是算不过来的，这就是为什么所有的团购企业到今天都没了，最后活下来的其实做的已经不是团购了。美团做的其实根本不是团购，当年用团购这道公式给投资人讲故事，只有两种结果，公式都是算不过来的，大部分没有后续的融资，公司就倒掉了，有少数幸运的人不断融资，转型到另外一个方向上，最后成功了。算商业模式就算单个就行了，如果一个产品的公式算不赢，基本上认定一万个、十万个也算不赢。每台产品卖出去都是亏损的，怎么算出一百万台之后能盈利？只有几个算法，第一个算法现在市场投入和广告投入很大，随着销量的增加，可以降低广告投入，就挣钱了。卖一万台的时候不赚钱，卖一百万的时候，广告减少就赚钱了，因为成本里面有广告，这种算法基本上是不成立的。因为现在流量越来越贵，随着外面要卖的销量更大，其实市场投入是更大的。
第二个算法是在这里面加上增值收入，假如卖硬件是赔钱的，但有一百万台的硬件之后，就可以用别的收入来增值，来增加估值模式，这个故事是要留到未来去验证的。
反过来，因为商业模式的底层是需求，公式成立不成立，关键在于产品能不能卖出去，创业最简单的就是做买卖，有些人讲高大上，说是创业，说是新经济的英雄，说是双创，但创业的本质就是做买卖。能不能做出一个有人愿意花钱来买的产品，并且卖出去。第一步就是要做出一个有人愿意花钱来买的产品，很难。很多公司没有做成，所以只能通过免费和补贴的方式去做。当公司发展得不顺利的时候，要去看看产品有没有问题，当产品销售不畅的时候，要看有没有抓住当前的需求，有没有做出有人愿意花钱来买单的产品，非常多的公司是卡在这里。
公司发展的四个阶段，第一个阶段就是要做出产品，再好的公司，融了再多钱的公司，如果没有一个产品去卖，也是在坐吃山空。所以，首先是能不能做出有人愿意花钱买的产品。其次是能不能找到卖法，把产品源源不断的卖出去。
对于初创企业来讲，就是讲战略，初创企业战略的核心就是做出产品，并且卖出去。一个公司选择了一个方向，成立了，融到了资开始运行，最重要的是先去做产品，没有产品，一切都空谈，有了产品就可以往前去走。
企业发展的不同阶段，战略重心是不一样的，一个所谓的成功企业，要经过四个发展阶段，每个阶段大概是三年，所以合起来要做成一家健康可持续成长的企业，大概需要12年的时间。可以让每个人静下心来，创业是一个非常漫长的事，不是一个三五年可以成就的，在早期的时候需要的时间更长，像当年联想，大概二十年、三十年才能造就一家大规模的企业，后来有了风险投资，速度在加快，再怎么快，大概也要十年。今日头条已经干了七年了，小米今年是第九年，滴滴是第八年，拉卡拉是第十四年，近些年发展比较快的，小米和滴滴，融资特别多，踩在风口上，创业者特别厉害，发展也特别快的，都已经做了八九年。即便做了八九年，今天的小米、滴滴，按照那三个标准，数一数二，可持续成长，受人尊重，都做到了吗？还需要一点点时间，尤其是可持续成长，因为滴滴还没有盈利，小米盈利了，小米的盈利能不能在现有的基础上，未来五年每年都涨30%，那也是一个巨大的考验，因为不但要考验手机产品线，还要考验别的产品线，考验管理。
种种数据表明，要想让企业成为一家伟大的企业，需要十年以上的时间，慢慢做，不用着急。
这十年分四个阶段，企业必须解决此阶段的核心问题，才能跨入下一个阶段，平均来讲每个阶段大概需要用三年的时间，当然有的企业可能用五年、六年，也没有跨越那个阶段，或者就死在那个阶段，大家对过程要有一个数。第一个阶段是找方向的阶段，一个企业成立，进入第一阶段，找方向。找方向的核心就是做产品。一个新企业能不能做出一个有人愿意买的产品，并且找到一种源源不断卖出去的方法，这是第一阶段的考试题，如果把题答完了，就可以进入到第二阶段。天使投资和A轮投资给的题就是这道题，做出一个有人愿意花钱来买的产品，并且找到一个源源不断卖出去的方法。这一阶段就像小学，应该集中精力就答这一道题，不要去管别的。
前两天一个创业者大谈其公司的管理，公司有30人，在进行结构性变革，要进行组织再造，要进行岗位责任的明确，还有考核的流程化，这样特别可笑。公司每个月还在亏损，还在想融下一轮资。在公司第一阶段，重要的根本不是这些高大上的词，标签和概念跟第一阶段都没有关系，第一阶段的考题就是做出一个产品来。管理和战略，其实都不是重要的，第一阶段的战略就是集中精力做出产品。不用想着行业、布局、规范，这些都不重要，重要的就是做产品。
天使轮和A轮投资给的考题就是这一道，把投资人的钱花光之前，做出了产品，找到了卖法，就赢了，因为就会有B轮给钱，把产品卖成单项冠军，如果钱花光了，还没有任何产品，运气好，可以再融到一轮钱，支持留级，运气不好，就死掉了。这是第一阶段，此阶段最重要的考题就是做产品。
产品怎么做？产品的核心是需求，有很多创业者，尤其是技术出身的创业者，对需求重视得远远不够，陶醉于在自己的技术和理解上，真正能够做得起来的产品，一定是抓住了需求，抓住了大众的、刚性的、高频的需求。首先要看如果能抓住大众、高频、刚需，就可以做成微信，做成中国移动。如果能抓住小众的刚需，就可以开一个小饭店，门口有人排队。如果抓不住刚需，就会很难。有很多需求是伪需求，是自己制造出来的需求，制造出来了一个产品，自己很喜欢，认为别人会需要，其实别人不需要，或者只有补贴的时候，别人才需要。
共享单车的需求根本不是刚需，最火爆的时候，说以后大家出行最后一公里全部是骑单车了，这是想象中的需求，并不是现实中每个人真正的刚性需求，只有抓住了高频的刚需，才能做出有人愿意来买的产品，然后要找到卖法。小米的成功一方面是产品的成功，另外一方面是卖法的成功，当年采取在网上秒抢这样一种卖法，形成了一种饥饿营销的态势，对早年小米的成功起了非常大的作用。如果小米当时做出了同样的产品，但是没有设计出那样一种卖法，就没有几年前那么火爆。后来oppo和vivo又发现线下的卖场很火爆，所以又开线下店。总之一定要找到适合的卖点，做出了产品，找到了卖法，企业就可以进入第二个阶段。
第二个阶段，就是把做出来的产品真正卖出去，成为市场销量的数一数二，这个阶段大概也需要三年，这个阶段的考题是什么？其实考的是市场能力，产品做出来了，能不能铺到全国去，能不能够组织起全国的经销渠道，能不能组织起全国的市场推广，把销售卖出去，把售后服务做好，这个阶段同样需要三年的时间。完成了这个阶段的企业，在之前的年代标准，应该是属于有数千万的利润，哪怕市场再小，如果在市场上能够成为市场销量数一数二的，应该是有几千万人民币的利润规模。有很多企业死在这个阶段，产品做出来了，但是不会卖，最后不好的产品成功了，自己最后被挤出的市场。这个阶段如果能度过，就进入了第三个阶段。
第三阶段就是多元化的阶段。企业要可持续成长，光卖好一个产品还不行，因为一个产品的增长总是有天花板，要从收入一两亿，做到收入五亿、八亿，靠一条产品线是不行的，需要开辟第二、第三条产品线，这是企业发展的第三阶段。这个阶段考验的是管理，能不能同时运作两条截然不同的产品线，能不能同时驾驭两条不同的运营系统，如果可以的话，就可以从几千万的利润，进入到几个亿利润的阶段。如果不可以，也会死在这。像当年的凡客在做衬衫的时候，做得非常棒，成了衬衫销量冠军，并且形成了一套新的商业模式，多元化之后，凡客平台上卖衬衫的同时又在卖很多产品的时候，管理就进入了失控，因为这个阶段大量考较的是企业管理和企业文化。
当年在很短的时间之内，凡客从一千人增长到了一万三千人，大概是一年的时间，很多企业死在这。一条产品线做成了，企业也有了很好的利润，在进行多元化扩张的时候，投什么失败什么，管理上失控了。当然也有很多企业能够度过这个阶段，走得比较好。从当年的便民走到收单，然后又走到互联网信贷，这几个多元化拉卡拉走得相对不错，拉卡拉现在是属于第三阶段。
第四阶段的企业，已经进入了生态化，已经形成了产业链，形成上下游，甚至形成投资、并购，整个这一套体系。像BAT这样的企业，多元化的企业是一定要发展到这个阶段的，因为当企业大到一定的程度，如果不形成一个生态化，可持续成长就有问题。一个已经一年有几十亿利润的公司，要想继续可持续成长，除了生态化，就没有别的了。这个阶段更考校的是创始人的三观，世界观、价值观和人生观和格局。
这四个阶段走下来，平均每个阶段三年，一共十二年，如果用十二年能够把企业做成一个生态化的，一年十几亿利润整个生态化的集团体系，应该就是非常成功的。对于很多企业来讲，可能需要十五年，二十年，甚至更长的时间，大多数的同学应该是处于第二个阶段，就是围绕着主营产品，卖出去，形成收入和利润，去冲击市场占有率的数一数二，也会有部分属于第一阶段。怎么样把这个阶段的问题解决好，可能是大家面临的挑战。
许多创业者里面，比较容易犯的错误是跨阶段，大家希望一口吃成一个胖子，第一阶段的公司去考虑第二阶段，第三阶段，甚至第四阶段的事。第二阶段还好说，分一点心。要去做第三、第四阶段的事，就比较复杂了。很多创业者，明明是处于第一、第二阶段，但是同时开了几条产品线。很多人遇到过这样的问题，一个技术既可以to B，也可以to C的时候怎么办？百度做搜索的时候，既可以给新浪提供搜索的服务，也可以自己做搜索，拉卡拉投资的企业也一样，原本是做基金销售的，既可以做to B，也可以做to C，to B的好处是可以找到很多券商，每单有二三十万收入，现金流很好，也可以对最终用户。雷军当年投UC web的时候，当时是俞永福去看了那个项目，那个项目没有通过，俞永福跟雷军说：“去投吧”。雷军说：“投UC web有两个条件，第一个条件是俞永福去当CEO；第二个条件，要求何小鹏只做to C业务，砍掉to B业务”。to B业务是给运营商提供服务，一年大概有一千多万的收入，大几百万的利润，to C业务没有收入都是亏损的，雷军说：“投资的条件是把to B砍掉，整个公司集中精力做to C”。结果那两个创始人就答应了，然后俞永福就去了，to B就砍掉了，UC web几十亿美金卖给了阿里。对于很多公司来讲，同样一个技术出来之后，既可以用在to B，也可以用在to C，而且往往to B是现金流好，可以有收入。to C是一个长期的慢工夫，怎么选择呢？UC web是很成功的选择，果断砍掉了一条，集中精力在另外一条上，成功了，但是对于大多数的创业者来讲做不到，为什么？解释的理由很简单，说也不知道哪一条线成功，试一试，多选两三个方向进去，哪个方向成功了，就集中精力在哪个方向上。这其实是一个伪命题，大公司才可以分散精力，因为大公司人多，钱多，资源多。拉卡拉同时多开三条方向都无所谓，因为人多，钱多，资源多。初创公司是缺人，缺钱，缺资源，更应该集中精力在一点上，并不是两三个方向上去试一试，哪个成了就去做，往往是把精力分散在三个方向上，最后哪个都成不了。这就是常说的“打样”，但是打样不是东一榔头西一棒子，试点一定是想到了ABCD四个方法，仔细分析哪一个能成，最后认为C很可能成，集中精力去试试C。
初创公司也一样，要在需求和能力之间找到一个产品方向，然后集中精力做一条产品线。
初创期的公司分散精力，同时做两三个产品，这是比较典型的错误。第二个比较典型犯的错误，就是跨阶段做事，处于第一阶段，但是先去做了很多第二、第三阶段的事。有些创业者，自己的产品还没有卖好的时候，又投了几个产业链的公司，要形成小布局，形成呼应。
联想班都是好学员，都是大公司。有很多那种创业培训的公司说，同学之间要互相帮，大家要抱团取暖，其实抱团是取不了暖的。真正能帮你的是“大腿”，为什么讲“学先进，傍大款，走正道”，真正能帮你的是“大腿”，是联想和联想之星，不是穷帮穷。
在早期的企业，根本涉及不到布局、生态链。核心来讲，要清楚在哪个阶段，这个阶段的考题是什么，集中精力把这道题答好，企业自然而然就跨入了下一个阶段。
最后总结一下：
希望大家作为初创企业的创始人，把最主要的精力放到研究企业的战略上，为企业制定出正确而高明的战略，当好企业的船长。这是一个事半功倍的事情，如果一个企业制定了一个正确而高明的战略，就像是瞄着打，不管走得多慢，总是一步一步的向着目标前进。
第二，作为初创企业最核心的战略不是那些花里胡哨的概念，而是要集中精力做产品，做出一个有人愿意花钱来买的产品，并且找到源源不断卖出去的方法，这是初创期企业最主要的方法。太多的企业在浪费钱，在做错的事，并没有做出一个有人愿意买的产品，就开始去做很多别的事，比如说开始跑到市场上大力去打广告，产品如果没有打磨好，就去发展代理商，就去打广告，全都是错的，打了广告，产品到了用户手里，用户反映不好，就没有新的用户去买，子弹全都消耗掉了。产品没有打磨好，发展了很多的代理商，开了一个很好的代理商会，都进了货，但是货卖不出去，依然会退回来。或者产品已经打磨好了，但是没有研究出销售方法，不知道怎么卖，就招了很多的代理商，把货给了代理商，代理商也会卖不出去。好几个这样的例子，代理商最后把货退回来，这就是没有学会走，就想跑。
企业一步一步地按四个阶段去做好，看似慢，其实是快。所有的创业者都要回到一个原点，就是产品是不是抓住了一个特定用户群刚需的产品，是不是愿意花钱来买的产品，以及有没有找到怎么卖出去的方法，这两个问题是现在一切的原点，只有解决好了，才能够往前去走，或者往前去跑。
问答环节
问：今天讲的是战略和商业模式，一把手确实在战略的能力上非常重要，可以多分享一下怎样提升一把手的战略能力吗？刚才提到了一些按月、按季度、按年这样去规划，这里面肯定还有更多的内涵，希望老师可以多讲一下这一方面。
答：这个问题各有各的看法，真正能够把企业经营得怎么样，战略能够制定得怎么样，取决于创始人的综合素质。
首先取决于见识，一个是见到了，一个是认识到了，没有见到，就不可能认识到，但是见到了之后，不加以思索和思考，不跟别人沟通，可能也认识不到。企业的天花板就是领导人的见识。民国的时候有一大批做企业的人都是洋买办，学会了国外的语言，在通商的地方帮外国人做翻译，后来自己慢慢成了小商人。改革开放刚开始的时候，也是留过学的这些人，因为这些人有见识。
作为一个企业的负责人，怎么样不断提升见识，这是很重要的。
一方面是学习；
首先是跟书本学。另外一个跟先进学，看到谁比较厉害，就想一下为什么厉害，人家项目做得好，公司管理做得好，甚至是人家的演讲做得好，就总结出好在哪里，总结出一二三，当总结出来的时候，就把长处学到了，善于跟先进学。最后要善于复盘，跟自己来学。不断的学习，可以提升见识。
第二方面就是要走出去；
参加这样的培训班，就非常好，见到来自全国各地和各行各业的同学，哪怕是在喝酒的时候也在扩充见识，包括参加社会活动，创始人该多出去，但是又特别反对沉迷于出去，为什么说穷不能帮穷？有的创业者天天混圈子，参加各种创业营，希望认识各种各样的同学，天天参加各种组织，天天媒体报道，这个东西不做是不行的，因为走出去，才能提升见识，但是沉迷于这个东西也不行，因为最终企业是要靠自己干出来的，得把企业的利润做出来，而不是透过这些东西就能把企业做好的。所以适当的走出去，可以提升见识。
这两个方面是比较通用的，通过不断的跟书本学，跟先进学和复盘来学习，以及通过走出去来扩充见识，最终提升自己，可以提升管理企业的能力。
最后一方面，就是要加强对行业的研究。
什么叫行业认知，在行业里就要把行业研究透，行业都有哪些参与者，产业链上下游的参与者，企业做的这一块的规律是什么，胜负手是什么，最后才能做好。
比如说学习打麻将，要想成为一个麻将高手，首先得知道打的是哪个麻将，打川麻，那川麻就得研究明白，要想赢，最关键的是哪三点；或者打德州扑克，要想成为一个德扑高手，要总结出战术上的技巧，想透了，就会成为一个游戏的高手。
做企业也一样，拉卡拉是做金融的，首先要分析清楚整个金融行业是怎么一回事，有发卡、有收单、有转接、有各种各样的增值，分析清楚了以后，要选择从哪入手，拉卡拉是从收单入手，从这入手之后，要研究明白在收单怎么能够做起来，要掌握哪些，然后再一步一步走下去，就是把行业琢磨透。
打德州扑克的窍门，我总结出来了战术三大要点，第一叫“松看紧打，不忘初心”，第二叫“敌进我退，敌退我进”，第三叫“人多不诈，人傻不诈”。在行业里一定要总结出三条行业胜负的关键，战术、战略和原则，然后照此去经营企业，这三条能不能提炼到很精确，很高明，这是考校自己的，要花心思去琢磨的。
进入支付前三年，我基本上不懂这个行业，虽然那个时候所有名词都知道，里面的企业都了解，但真的没有把这个行业看透，大概到第四年，发现把行业看透了，把里面的商业规律和商业模式抓到了，这样就可以提升战略水平。一方面是见识，一方面是对行业的研究。而这一方面特别提醒的是不要太关注细节，有些一把手太关注细节了，变成了一叶障目，拿显微镜看一棵树，跟退到500米以外看到的森林完全不是一回事，既要求实，但是也不能关注细节。很多企业的一把手由于过于关注细节，最后被过程带着走了，最后就失去了整体的方向感，要先在宏观上把行业搞清楚，把企业战略搞清楚，然后再去抓落实。
问：如何能够围绕战略，找到、引进并且激励合适的人才，而且这些增量的人才和之前存量的团队，还要能更好的融合，能一起发展，请您解答一下。
答：最重要的就是要形成企业文化，把企业的文化提炼出来。
创办一个企业分两个层面，一个层面是物理层面，一个层面是精神层面。
物理层面就是把公司建立起来，公司的商号、人员、产品。
精神层面就是企业文化，只有把企业文化建立起来，企业才有一个是非标准，一个人才标准，然后按照企业文化去选人和用人。
企业文化的核心是愿景、使命和价值观，先要把企业的使命提出来，把愿景和价值观设定好，设定了这三点之后，这就是企业的核心。拿着这个核心要求现有存量的人去思考和行动，选人的时候也一定按照企业文化去选，不是一家人就不让进，进来了之后，用这个东西去熏陶。这样的话就可以上下一致。
拉卡拉是北京、上海、广州三个总部，业务跨度很大，一开始就建立了企业文化，基本上大家的理念和价值观还是一样的，味道还是一样的，所以一定要建立企业文化。很多创业者有一个误导，认为企业文化是大企业的专利，只有大企业才搞企业文化。
企业初创期，管理不重要，但是文化一定要有，一开始给公司取名字的时候，就要把公司的愿景、使命和价值观写下来，哪怕一开始很稚嫩，哪怕是别人的东西借鉴过来，都没有关系，但是要有，有了之后就是一把尺子，拿这个尺子来量外面新来的人，并且要求内部的人，久而久之文化就变成了大家身上共同的东西。
像拉卡拉的价值观是求实、进取、创新、协同、分享，求实和进取就是联想的，直接从联想这里拿过来的。这就是一个尺子。所以招人的时候，那些满嘴跑火车，虚头巴脑的人就进不来，因为不符合价值观，进来之后，同事都是求实的人，考评的也是求实，满嘴跑火车，也活不下来，把这个尺子立在这，慢慢的大家就变成了一个味道。
企业管理的最高目的有两条：
一个是打造一支铁军。管理企业就是为了让企业成为招之能来，来之能战，战之能胜的队伍，让领军人物成为名帅。怎么让企业成为有战斗力的铁军，需要做到三点，第一个是主人心态，每个员工都有主人翁的意识，企业就有战斗力。第二个是志同道合，企业所有人的志向和道都是一致的，企业就会特别有战斗力。第三个是协同一致，怎么样让企业五十人、五百人、五千人都做到一致，就要靠企业文化，树立共同的使命、愿景和价值观，都能够做到之后，就能成为一支铁军。
拉卡拉又把文化外延了一下，价值观过于抽象，就算把求实分成三条，解释起来也过于抽象，怎么样让使命、愿景和价值观落地呢？拉卡拉又配了四个东西，合起来叫五行文化，一个叫十二条令，包括保持准时、三条总结等。所有的人都必须按照十二条令去做，只要是拉卡拉的人，无论是前台，还是总裁，都要做到十二条令，如果做到了十二条令，相当于就做到了价值观，求实、进取、创新、协同和分享。这就像拜佛的时候磕长头一样，长期磕长头下去心离佛法就很近了。另外又提出了两个管理方法论和一个经营方法论。叫管事四步法、管人四步法，经营方法论就是联想的建班子，定战略和带队伍。管理方法论是给中层干部的，要想当中层干部，必须会管人管事，按照四步法管人管事。想当高级干部，必须得学会经营，就是建班子，定战略，带队伍。
通过这五个板块，形成一个丰富的企业文化，来让干部和员工都按照认同的一套方式来思考和行动，这样就能做到令行禁止，志同道合。新的人进来，就要照此来选，不符合的就不要了。进来的人按照这五个板块来做，慢慢地大家的协同性就会越来越好。
强烈推荐重视企业文化，一开始就建立企业文化，并且把企业文化当回事。拉卡拉是学习阿里的，考评100分，有50分是考企业文化的。业绩做得再好，只能得50分，另外50分是通过文化来考的，既考价值观，也考十二条令，也考管理方法论和经营方法论，这样下去企业越来越有战斗力，企业的领导人也会越来越轻松。
问：您刚才提到了要制定一个三年的战略，这个战略是可以调整的吗？如果是的话，那怎么去决定什么时候该坚守战略，什么时候该调整战略？
答：战略是要坚持的，但是也是需要调整的，什么时候坚持，什么时候调整，这确实是考验一把手的功力，维持的时候，必须放弃和调整，坚持的时候，必须要坚持。必须靠一把手来判断，判断得好，就做对了，判断不好，就做错了。
但是大体的原则是什么？有很多维持的，开一个餐厅，位置不对，开在了一个人流量很低的地方，努力的经营就是维持，无论怎么改善菜品，怎么物美价廉，营业额就是上不来，此地方就是一个人都不来的地方。
但是如果餐厅开在人流量很大的地方，生意不好是属于要坚持的状态，通过养人气或者改善菜品，就能做起来。这个餐厅属于位置开对了还是没有开对，就需要自己来判断。产品和商业模式，到底是处于坚持状态还是维持状态，一把手要自己判断清楚。如果属于坚持状态，必须让大家坚持；如果属于维持状态，就该放弃、调整。
企业的战略一旦制定了，坚持是非常重要的。绝大多数失败，不是战略错了，而是没有坚持。坚持是占大比例的，但是一旦到了维持状态，就要放弃。好的企业战略，应该是像流水一样，最后汇入大海的河道都是弯弯曲曲的，没有一条直道。没有一个企业最后成功的时候，跟最初制定的战略是一样的。出发的时候确定的方向和目标，最后成功的时候，一定不是出发时确定的。像360出发的时候做的是奇虎社区，最后突破成功的是免费杀毒软件。拉卡拉出发的时候做的是水电煤气缴费，让拉卡拉第一个成功的是还信用卡，最终成功的是收单。出发时设定的应该是成功的大方向，但是出发时瞄的那个点，最后成功的时候一定不是这个点。这个就像游泳过河，瞄着对面一棵树奔着它去游过去，最后上岸时一定不是在那棵树，一定会在下游一点的地方，因为河是流动的。在企业经营的时候，好的战略就像流水一样，河流是有两个特点，第一个特点是流的过程中不断的因势利导，碰到山会绕一下，所以一个战略制定下来后，执行的过程中要不断的调整，最终才能实现战略目标。但是最关键的一点，调整战略首先调整的不是战略的目标，而是打法。战略制定了之后，要坚持目标，然后坚持打法，调整打法以及执行方法。战略目标要很坚定，设定的打法要很坚定，遇到困难的时候，该调整打法就要调整打法。所以战略过程中的调整是调整打法。就像水一样，从冰山上成为一条河流之后，水的目标就是要流入东海，但是碰到喜马拉雅，只好在那里绕过去，或者形成一个大转弯。所以一开始确定的战略目标是坚持的，打法也应该是坚持的，一旦遇到阻碍的时候，需要适当的调整打法，最终也许会到需要调整目标的阶段。所以战略要保持灵活性。记者问我说，“孙总，你做拉卡拉，做了这么多的企业，跌得最大的跟头是什么？”我说没有，“调整最大的战略是什么？”我说没有。一个好的领军人物绝对不会让战略急转弯，而是发现问题就不断的调整。就像开车一样，新手开车，因为眼睛只盯着车前面十米，前面有一个沟，到眼前才看到，一脚急刹车、一个急转弯。老司机开车的时候是看着前方150米到200米，老司机看到前面有一个坑，很早就开始收油门了，转弯也是转很大的弯，不会急转弯。作为一把手带领企业的过程中，战略不要有急转弯，不要有急刹车，一直盯着终极的目标，一直去研究现在的打法，当打法出现困难的时候，就不断的微调打法，最后事到临头的时候，已经把打法调整完了，这一点特别重要。很多人觉得制定了战略之后，蒙着头就奔着它去了，不知道要因势利导，这是有问题的。
问：企业发展到一定阶段之后，价值观就会被稀释，因为现有的团队已经到了一定的瓶颈，你会从外面引进不同公司的一些高管，但是那些高管可能又面临上家公司价值观的固化，所以这些人来到新企业之后的融合，是该坚守还是妥协，怎么去做到平衡？我觉得这是很多企业到一定阶段会面临着一个很重要的问题。
答：我认为不要妥协，肯定要坚持我们的价值观。一个好的新加入的人进入新组织之后，马上放弃上一个企业的文化，去接受和使用新的企业文化。我认为要坚持，新来的人要适应我们的企业文化，接受我们的企业文化，和使用我们的企业文化。
我们以前也试过，觉得这个人可能对我们的文化认同稍微有一点问题，但是他能力很强，我们很需要他，这一种到最后的效果都不太好。理论上来讲，他如果真正是一个智商、情商和能力都很强的人，他应该能够适应和使用我们的企业文化，如果他很固执的还带着以前的企业文化，不使用我们的文化，要么在认同感上，要么在态度上，要么在情商上，他总是有一些问题，最后结果都不会太好。所以应该是坚持，如果他不能融入的话就不要，能力再强也不要。
问：文化在企业不断发展中，是不是也需要一种迭代，也在不断的成长。这种文化哪些是要坚持的？因为跟我们一起打拼的人，和走到最后的也不是一波人，我们怎么让我们的文化更能有成长性和包容性，能够支撑公司一直往后走下去。
答：很好的问题，我认为既然是文化，就应该是持续存在的。一个企业在发展过程中，产品会经常换，比如说诺基亚以前是卖木材，后来是买电视机，卖手机，卖系统，产品是要与时俱进的，但是它的文化应该是坚持的，这是第一。
第二，怎么样让文化能够持续传承下去，而不成为阻碍和落后？就是在文化提炼的时候，应该是提炼那些共性的东西，换句话说，要把那些最底层的，能够放之四海而皆准这样的东西提炼为文化，而不要把特别具像的提炼为文化。我在政协的提案，我说现在政府的监管，当政府不许做什么的时候，写得越具体越好，许可做什么的时候，写得越粗越好。文化也一样，对于那些不能长期存在的，不是放之四海而皆准这种理念，就不要把它界定为文化。
管理的最高境界是管理的地方越少越好，管理点越少越好，而不是越多越好。我们提炼的价值观，价值观是不会过时，作为一个企业的核心价值观，可能包括是非标准，也包括这个行业所必须具备的一些理念，这些应该不会过时，可能过了10年，20年之后，会把某一个核心价值观修改一下，这个也会有的。像联控就更新了核心价值观。但是在相当长的时间内，5年、10年，甚至15年的时间之内，文化是一直要坚持，而不是去修改的。
拉卡拉在价值观之外又加了四个板块，十二条令、管事四步法、管人四步法和经营方法论会不会过时？我认为不会过时的。这个世界是存在普世价值和普世规律，文化应该从普世规律中提炼出必须坚持的东西，应该可以长期持续有效。当然把它搞得过于复杂，我就觉得很难落实了，核心价值观我们是五条，能背下来，如果把核心价值观搞成40条，那就没有办法了。网上有一些心灵鸡汤，管理的44个问题，完全没有任何意义的。而文化也是一样，把最根上的东西，最关键的东西，最本质的东西把它定义为文化，这个文化就可以长期在企业持续下去。
问：我们是比较早期的企业和团队，企业想要使劲往前冲，需要许多优秀的伙伴。同时我们在比较早期，资金和影响力都比较有限，很难用高薪去挖很优秀的人才，但是这个板块必须要去推动，一般有两种选择，一种叫宁缺毋滥，一定要找到最合适的人，然后再去做这个板块。另外不管这个人能不能胜任，先过来，把这个事先顶着，又会产生后遗症，这种情况下应该怎么样去做一些选择？
答：我的经验是在创业早期的时候，创始人必须是亲力亲为。创始人自己不懂的问题，企业就没有人会懂，自己不知道怎么解决的问题，企业就解决不了。这可能真的是一个规律，比如说创业早期，如果创始人不懂融资，这个企业肯定融不到资，不可能找一个CFO过来，成为联合创始人，然后他去融到资，这种状况很少见。
做产品的时候，如果创始人不懂产品，恐怕也很难做出能够打开市场的爆款产品来，这就是现实。创业是从0到1，从无到有，考的是创始人本人。有一些公司，30人的公司，三个联合创始人，还都不接地气，每个人下面还设总监，这种企业做不好，早期就是要创始人什么事都得搞懂，工商、税务、产品、销售和售后都得搞懂，创始人必须辛苦一点，尤其是早期，创始人不懂的事，公司肯定解决不了。
问：我们遇到的情况是我们的技术板块，这个板块确实是很难懂的，所以会出现这样尴尬的局面，这种情况应该怎么去处理？
答：第一个问题要立足于创始人自己来弄。第二个，强调有一些小伙伴一同创业，但是创始人和联合创始人们，其实责任和地位不应该是一样的，应该是一个老大，带着几个人一起来做。创业期领导人必须把自己放到领导的位置上来领导其他的联合创始人。
第三个问题，拉卡拉除了技术之外，所有的事我都搞懂了，现在都由我的小伙伴们分头管，他们谁不管了，我都不怕，我都可以亲自补上去，只有技术这块我不行。只能去想办法去物色和寻找，雷军早期花大量的时间跟人去谈话，去找。找到了，可能事就做起来了；找不到，这块就老拖后腿，老捅娄子。只能花大量的时间和精力，想办法去找到能够扛这块事的人，即便找到了之后，对这一块事也要懂大概的原理，虽然我不会写代码，但是必须把这个原理大概弄懂，才能把找来的这个人用好。
前两年有几个做金融的大平台从银行挖了副行长当金融的头，我当时预计一定做不好，最后也证明那两家我都说对了，高薪挖来的人都走了。因为大平台的一把手不懂金融，找来的金融高手来帮你组建金融板块，一定管不好的。为什么？第一，这个高手，一开始确定了一个宏大的目标，投入多少，要做到什么程度，授权给他，让他全力去办。第二，他一旦开始干了之后，目标一定实现不了，因为初创期的企业不确定性太大了，今年做了三个亿的收入，最后只做到了一个亿，但是该花的都花掉了。这个目标在初创期的时候，一定说到做不到，这个时候就出现一个问题。极其信任花大代价请来的专家，制定了一个目标，第一年没有实现，还信任他吗？也许还信任他。第二年，又没有实现，一定不敢投他了，请来的高手一定会走人。为什么？就是因为创始人不懂。只有上面这个人对金融懂，对规律懂，他才能够把专家用好，如果自己不懂，用不好。文科生怎么管技术，我们必须对技术的基本原理，以及这个行业技术的基本特征和架构有概念、有理念，然后你才能够找到一个适合的高手，跟你搭班子，让他管技术，至少能够跟他沟通和交流，总体来讲还是必须让自己懂起来，即便不能懂细节，也必须懂原理。
我还有一个教训，一把手是不能偷懒的，什么时候想偷一点懒，一定会加倍的还回去。比如说决策，一把手是掌握决策权的人，决策的时候不能偷懒，任何时候不能用别人的思考替代你的思考，不能用多数人的意见代替你的判断，我的执委是我的大学同班同学，一起创业，这个事他花了很多的时间去研究，我就相信他的研究，就偷了一个懒。或者六个执委，开会的时候大家都一致认为应该往东去，也别仔细再去研究了，就往东去，这就叫偷懒。就是用大多数的意见代替了你的判断，用别人的思考代替你的思考，这种偷懒我偷过几次，每次教训都是极其惨痛。一把手永远不能用别人的思考替代你的思考，不管谁思考过了，也要重新思考一遍，不管大多数人是什么判断，也要自己判断，道理也很简单，一把手是一个职务，只有坐在那个位置上，才能看到那个风景，才能感受到那个责任。山最高峰的位置，只能放一把椅子，那就是这个企业的董事长是坐在那把椅子上，他站得最高，他能看到的东西，下面的人是看不到的。站在半山腰的人和站在山顶的人是没法对话的，站在山顶的人说远处有一个漂亮美女，站在半山腰的人说远处都是树木，没有美女。企业的一把手有很多的责任，只有自己能感受得到，有很多对未来的设想只有自己知道，别人是不知道的，如果用他的思考来代替自己，一定会出问题，所以一把手不能偷懒。
问：第一个问题，初创公司早期千万不要同时做两到三个产品，有的时候第一款产品做得还成，但是感觉到又支撑不了公司的长期价值，这个时候就想试一试第二款有长期价值的产品，如果第一款产品直接转向做第二款产品，就会有一些问题，第一款产品还在给公司贡献相当多的收入和利润，不做第二款产品，总觉得会错过一些东西，同时做，会分散精力，这个时候到底度应该在哪里？应该用什么方法去判断这个事？
第二个问题，你说不要抱团取暖，要傍大腿，抱团取暖知道怎么抱，傍大腿不知道，应该怎么傍，有没有什么方法？
答：要看公司处于什么阶段，处于第二和第三阶段的交界处，第一款主营产品之外，开始尝试第二款产品，这是有一定的道理。如果你处于第一阶段，这么做就不太有道理了，因为会分散精力。如果用量化来讲，一个公司在一年能够挣一千万人民币利润以前，应该是只在做一个产品。如果公司一年的税后利润一千万人民币以前，应该是只做一个产品。如果现在做的产品，最后一年一千万人民币的利润都挣不了，理论上这个产品就不对。当突破了这个界线之后，可以有所尝试，考虑再去寻找第二个产品。
背后的理论基础也是处于哪一个阶段，如果处于多元化的阶段，要尝试。拉卡拉这个阶段，希望公司同时开七八条可行的产品线，当一年有十个亿利润的时候，不在乎一年拿出一两千万投给六七个新孵化的项目，一定不会在意。当一年只有六、七百万的利润，就会很在意说在主营业务之外投入了一百万的成本。所以关键还在哪个阶段。
第二个问题是怎么傍大腿。第一，肯定得知道需要傍大腿，要不知道，肯定傍不上；第二，得识别出来谁是那个大腿，然后得到大腿的喜欢。第三，他怎么会喜欢，一定要找到他的痛点，如果能解决他的痛点，他就一定会跟你合作。中国现在的合作已经是越来越少靠人情，比如你跟拉卡拉合作，认识我和不认识我，差别不是很大，认识我只是方便一点，一下子找到了谈的人，降低了信任成本。但是能不能合作，其实取决于跟我们具体的部门能不能互赢双赢。比如要跟支付公司合作，对他完成他的KPI有没有帮助，如果有帮助，一定能谈成合作，不认识我也能谈成合作，如果没有帮助，就谈不成。30年前大家都讲说拉赞助，拉赞助是最难的一件事，要去搞一个项目，让我投一百万的广告费，然后他挣15%，假如这个广告是我不需要的，为什么我要投100万，让他挣15%呢？直接给他15万不就得了吗？所以如果找到了他的痛点，并且能解决他的痛点，就能够傍上大腿。理论上是这样讲的。这里面最关键的一点，是知道要傍大腿，并且要能识别出大腿。我们经常出去应酬，这一桌上坐了十多个人，有的人从坐下来开始就喝酒，最后喝完酒就走了，桌上是谁都不认识。有些人坐下来之后，很快就能分辨出桌上这些人都是干什么的，谁是主宾，很快就能分辨出这个桌子上哪个人对他的事业，或者对他现在想做的事是有帮助的，然后他在喝酒的过程中，就会多敬他两杯，或者怎么引起他的注意，在酒局结束的时候，可能形成合作的人，互相留了微信。不知道要傍大腿，不去识别这个大腿，不去跟他沟通，最后就形成不了结果。人还是一个见识的问题，比如说去联想之星，这是第一步。第二步，想办法被联想之星录取了，第三步在联想之星里面，能忽悠王明耀最后投资，这就傍住大款了，但是如果前两步不走，第三步也没有。如果一个有心人，从入学的第一天起，就制定怎么样拿下王明耀，我相信在毕业的时候，一定会把他拿下了。
两个小例子，会接受记者采访的人和不会接受采访的人完全不一样，不会接受采访的人等于被记者盘问，记者问什么，就想着怎么答，怎么不答，会接受采访的人，坐在这，话筒就是在他手里，想让这个记者写什么和说什么，然后就开始给这个记者洗脑，记者写出来的稿子就是想让他写的。作为一把手和创业者，在跟记者进行沟通的时候，应该是掌握这样一个主控权。一个合格的创业者的朋友圈就是个人品牌形象，最关键、最重要的这些人都是微信好友，朋友圈怎么发，怎么写。我专门写过一个公众号，有的名字起的乱七八糟，比如说耀哥，他觉得很酷，如果去跟柳总加微信，他每次私信微信的时候，每次喊耀哥，合适吗？微信号跟本人的形象是一样的，难道蓬头垢面就出门吗？为什么把名字起成那样？朋友圈的内容，如果合作伙伴先认识的人，他有兴趣，想合作，第一件事就是翻朋友圈，一看朋友圈三天可见，觉得这个人以前不可告人吗？第二，有很多人发得乱七八糟。一个理性的创始人，应该明白朋友圈和微博号都是宣传阵地，展示的所有东西，都是想给王明耀看的，想给孙陶然看的，想给市长看的。
原来曾经也很不重视，有一天市里的一个领导跟我说，说陶然我觉得你别老在朋友圈发你在全世界玩来玩去，我说我就是这样的人，我上次融资的时候就是这么成功的，融15亿那一轮，去了欧洲两趟，每天发朋友圈，投资人特别着急，说孙总天天出去，肯定有很多人要投他们，所以他们坚决要投。领导说你这么天天发朋友圈，我心里就有气，你的事，我们领导都天天帮你，天天为你的事在开会和奔忙，你在那里游山玩水的，我们心里有气，我说对，我现在发游山玩水只是自己可见。
一个理性的创业者，做每一件事都应该是理性的，在见记者的时候，应该想到的是要给记者洗脑，说服记者，在发朋友圈的时候，应该想到那是一个品牌，一个宣传阵地，既不能没有朋友圈，又不能乱起昵称、乱写。这些东西都体现着最后事情做得怎么样。虽然我成天在玩，但是我把这些事情都做得很好，虽然有的人每天没在办公室，但是做的每一件事都在为企业整合资源和制定战略，在添砖加瓦；有的人天天蒙头在办公室，但是把刚才举的那几个例子全做错了，也是把可能跟合作的人在往外推。
问：问两个问题，我们经常听到不要用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰，另外一种情况用战略上的勤奋掩饰战术上的懒惰，三个亿的目标只落实了一个亿，我想知道平衡点在哪里，什么样的情况下我们应该落下去，什么样的情况下我们应该多思考？还是说战术上的勤奋一定是前提？就是说战术上起码你要更细，更懂，更了解，然后才能做到战略上的勤奋。
第二个问题，我是互联网行业的，我会遇到这样的问题，第一年还是50人的团队，第二年立马要带一个500人的团队，这个过程怎么能够快速把自己的能力搭建起来，然后能够实现这个转变呢？
答：第一，首先战略上要正确而且高明，因为战略是做对的事，首先做对的事，才能成，然后才是把事做对。泰坦尼克号一定是要设定以纽约为目标，然后设定避开冰山的航线，才能到达纽约。第一，首先是战略上保证正确而高明，到底是需要时间才能做到，还是需要境界才能做到呢？主要是靠境界，并不一定靠时间，境界上要对战略勤奋，定战略是一把手一个人的事。某次开中层干部会，有一个中层干部举手说，他对公司的战略不理解，我就直接告诉他，这跟你没有关系，这不是中层干部需要考虑的问题，你把你的部门带好，把KPI完成就可以了，战略就是一把手的事。一把手对战略上的勤奋体现在见识、思路上，这是一个维度。
第二个维度，战略上的事应该是越远越粗，越近越细。不要把三年以后设计得很清晰，计算得很清晰，只要知道大概就行了，但是越近越要细。比如董事会问，三年以后销售收入是多少，算这个东西没有意义，知道它已经是无穷大就行了，不要算出无穷大是多少，而越近的事越细。对未来的事花了太多的精力，这是错的，未来只要知道是在哪个方向，方向是对就可以了。最重要的是眼前这一公里怎么走，所以在战略上越远越粗，越近越细。
第三，能不能够把企业打造成一个底层自驱动的企业。这个企业的架构是一列火车，还是十辆汽车，这个是很重要的。十节车厢，一种组合模式就是组成一个火车，就是一个车头带着十节车箱。还有一种是把十个车厢组成了十辆汽车，一辆车坏了，九辆车继续跑，十辆车可以跑向十个不同的方向，火车就不行。换到企业里来讲，这个企业是自上而下指令型的管理模式，还是每个底层都是利润中心的管理模式？要搞成第二种，有的企业就是计划经济，搞得大一统，管得很细，形成了一个强大的总部，要求每个子公司都步调一致，按照同样的规则和流程来做，这是指令型的管理，跟计划经济差不多，是没戏的。最好的方式，每个子公司都是利润中心，都有一个领军人物，都自己出题自己答题，创新是自下而上的，驱动是自下而上的，这种公司最有活力，能不能把企业打造成这种模式，是公司到第三阶段以后特别重要的。拉卡拉有两次重大的创新，一次是做收单，一次是做互联网小贷。收单去年是6个多亿的税后利润，小贷是5个多亿的利润，这两次创新都是自下而上的，都是下属找我来说要做这个事，而不是我想到要做这个事。想法是自下而上提出的，我也是授权他们去做，他们自己做出来的，如果公司形成了这样一个土壤，就很牛了。就像腾讯张小龙开发出微信是一样的。第三阶段的企业，最重要的要把企业设计成这种结构。
第二个问题，如果把五大兵法，五个文化模块都学懂了，并且让下面的干部都这么做，就从50人到500人到5000人都可以运作得很正常。管理从战略的角度来讲就是目标、路径、资源、激励，从战术角度来讲，无外乎就是怎么样把正确的事做对，要做对的话就是两点，第一个是每个子系统的领军人物要是胜任的，帅要名帅。第二，军要铁军，干部既会管人又会管事，高层人士要懂得三要素，全员又可以遵循十二条令，管理体系就能形成了。我一直在寻求怎么样把经营和管理这两个事提炼得越来越简单，万事只有简单才能被掌握，拉卡拉内部提炼了五个板块，就是蓝皮书的五大兵法，内部叫五行文化，就是五个板块，所有的经营和管理全部围绕着这五个板块来做，一把手和下面的干部反复做这五个板块里面的事情。比如说作为一把手，以及班子成员，就是建班子，定战略，带队伍三件事。这三件事其实很复杂，因为这九个字都懂，但是真正做到很难。柳总提出的三要素是非常棒的，首先是建班子，建班子不能教条，小公司也搞一个班子吗，不要搞班子。最小的公司就一把手一个人，次小的公司就是两个人搭班子，一个一把手，一个二把手，再大一点就是三五个人一个班子。建班子是一个持续的过程，比如说六个人对一把手汇报，最重要的事就是不断琢磨这六个人是不是对的人，谁不对，就要多跟他聊天，多支持他，再不行，就要换掉他，这就是建班子。如果这六个人都对了，每个人管的部门是不是大了，如果大了之后，一个人不行，得给他配一个副手，再大了，得组成三五个人的小班子，要让对自己汇报的每个人都是能胜任的，这是每个管理者很重要的任务。谁不胜任，一定会出事，必须时刻看这六个人是不是都是胜任的，而且是动态的。比如王明耀负责这个事，去年是胜任的，今年是胜任的，可能明年就是不胜任的，它是一个动态的，要随时看每个人是不是都胜任的，这就是建班子。
什么是定战略？要随时看现在整个体系是不是运行在战略规划的赛道上，就像出去走戈壁一样，每走个几百米，要看是不是走在正确的路上。随时看你整个公司是不是走在正确的航线上，偏了，就要改回来。
最后是带队伍，看企业文化是不是一直在宣贯，有哪些事违背了企业文化。比如在拉卡拉，复盘是找到业务上的原因，再找到文化上的依据。例如去投标，最后这个标没有中，肯定要复盘，首先要从业务上找到原因，别人搞定了对方的人，或者别人的报价比较低，或者别人赔本竞争，要找到业务上的原因，但是一定要找到文化上的依据。从五大文化里面找到犯了哪一条，才会犯这个业务上的错误。是求实不够，还是说没有做事先问目的，当找到文化上的依据之后，就可以举一反三，不再犯了，反复这样去做，才会把文化宣贯下去，而宣贯文化的过程就是带队伍的过程。建班子、定战略和带队伍，九个字在一把手的工作过程中，就演化出来所有的东西。如果把所有的东西做好，每个直接汇报的人都是胜任的，这个公司又在正确的航线上，现在这个队伍又在不断践行着企业文化，公司的经营管理会有问题吗？企业实现经营目标就是一个自然而然的事。
除了这个之外，每个中层干部是不是按照管人四步法在管人，是不是按照管事四步法在管事。如果所有中层干部都按照管人、管事四步法在管理，基本上整个体系不管是在上海，还是在广州，管理就是在可控范围之内。然后十二条令，所有的人是不是都按照十二条令在做，有的时候我也做不到全部，但是它是一个目标，大家都要保持准时，大家都要写会议备忘，都要写周报，如果大家都在这么做，这个队伍就整齐划一和令行禁止。所以经营和管理，说复杂也复杂，说不复杂也不复杂。经营主要是做对的事，管理主要是把事做对。而做对的事的核心，就是定战略，把战略搞明白，目标、打法、资源和激励搞明白，就是在做对的事。把事做对主要靠企业文化，靠管人、管事四步法，经营三要素和十二条令，这四个底层其实对应的是使命、愿景和价值观，当把这四个板块做好了之后，就已经做到了价值观，然后就奔着使命和愿景去了，简化到这么一点就这么多，而这么多的东西，谁都能听懂，但是真的把它用到工作中去，越用就会发现威力越来越大，有点像全真教，越往后练，后劲越强。
问：非常认同您刚才提到的自下而上的文化，你在拉卡拉怎么实施，或者怎么做才能做到自下而上的？您过往创业了不同的项目，您是怎么选项的？
答：自下而上是管理思路，管理理念是管过程还是管结果，如果是管结果，就比较容易变成自下而上，如果是管过程，就容易变成自上而下的指令。我的理念是管结果的，第一，我的辖区不能有空白，管理所有的方方面面都必须一切尽在眼底，一切尽在掌控之下，不太同意抓大放小，很多人说管理要抓关键，要抓大放小，应该是抓大不放小，作为一个管理者自己的辖区不应该有盲区。第二，应该是尽可能的让所有防区都由别人去防守，而不是亲自防守。第三，如果某一个辖区没有胜任的防守者，要去更换，更换不了，要亲自上。所以我把它总结成一把手的三大任务，第一，定方向，第二，做协调，第三，做备胎，这就是领导的三大任务，领导可以不如任何一个手下，比如刘邦，只要有韩信、箫何、张良就可以了，刘邦的任务，第一，把握方向，要知道整个拉卡拉往哪里去，并且知道底下每个子系统往哪里去，还知道谁能把这个子系统领导好，然后把这个人找过来，让他去干，他们之间肯定有矛盾，帮他们去协调，最后谁不行的时候，亲自顶上去，用这样一个理念去管理，就容易做成自下而上。
曾经遇到一个创业者有一个很大的问题，老是盯着下属的防区的细节，为了一个很小的细节，跟具体的负责人争得不可开交，这是特别不明智的，管理者的目标，就是辖区里面的每个事都不亲自来管，都有人在那干，这是管理的最高境界，就是自己什么也不干，等现成的。比如拉卡拉分四个方面军，那就是四个方面军。
问：CEO应该做正确的事，做战略管方向，从一开始就只专注于战略，还是在开始的时候也会深入细节，就是放手的时候是什么节点？
答：拉卡拉的方向都不是我选的，都是别人黄袍加身给我干的，这跟我的脾气性格有关，总结两点：第一，我这个人是一个兴趣很多的人，很多事都让我很感兴趣，很多方向我都可以做，或者我都愿意做，选哪个方向都行。第二，我是喜欢放手给下属，下属推动我往哪个方向，没准我们就往哪个方向去了，我比较特例。包括拉卡拉这个方向也不是我刻意去选的，都是有人推动我，让我去走这个方向。一看，这是我喜欢干、也能干的几个方向之一，既然你这么积极主动，就干了。
至于什么时候关注细节，什么时候放手？我认为管理有三个阶段，第一个阶段叫亲历亲为，创业初期创始人、创业者必须什么事都自己干，董事长兼总裁，兼市场部经理，兼研发部经理，兼销售兼前台，全部都要自己干，并不是说底下不用人，意味着要一杆子插到底，必须接地气。一上来只管人，不管事，就死定了，第一个阶段亲力亲为，就必须去管事、去干事。一把手不会干的事，这个公司不会有人干，一把手不知道怎么解决的事，这个公司一定解决不了，这是第一阶段。
第二个阶段叫身先士卒，公司到了30、40人的时候，培养出来一两个得力干将之后，一把手应该身先士卒，永远冲锋在第一线，这个阶段生产出了问题，就要冲到生产第一线；售后最近出的问题，要冲到售后第一线。军队打仗不能身先士卒，不能是李云龙冲锋陷阵带着敢死队上去，但是做企业一定是一把手带着敢死队上去，因为做企业没有伤亡，企业这样死不了。哪个环节是最主要的问题，一把手要杀过去。不要说生产供应不上了，我坐在北京遥控派一个人去生产工厂去弄，这样不行，要自己去。
第三个阶段是保驾护航，每一块事都有一个人负责，都是他的事，不是我的事，我给把握方向，帮做协调不了的资源和关系，给他做备胎，这是第三个阶段。这个阶段往往是企业已经很成熟了，文化很强，培养出了很多的干部，并且主营业务进入到了相对成熟的阶段。一把手退到保驾护航，主营业务比较稳定，并且有助于培养创新业务。因为退到保驾护航之后，底下就开始冒出新的东西了，如果都在一把手的掌控之下，一把手就成了天花板。
所以这三个阶段不能错乱，我见过很多创业者，该保驾护航了，还在亲力亲为，做了很多消耗。
问：今天听了陶然总讲得特别有感触，我感觉您讲的常见错误，几乎每一个我都犯过。犯过的原因我仔细思考了一下，讲到跨阶段、讲到精力太分散，不是我们不懂得需要聚焦，而是这些仗都没有打过，都是一个在学习、试错和探索的过程，这个时候不足以有足够的经验和见识去判断哪一条路是取胜几率最大的，或者企业当前阶段最应该集中兵力去做的，所以才导致踩过了很多的雷。我想问的是我们做判断的取舍标准，应该怎么样思考？
答：第一，我们必须清楚，目标必须只选一个，不要两三个一起干，这个理念要确定。
第二，怎么选，选哪个的问题。试错，我觉得是一个错误的概念，不是试错，是试对，应该是在三个里面，竭尽最大的智慧分析出哪个是对的，然后去把它做出来，而不是三个里面，先拿一个试一下，再拿一个试一下，然后最后选择对。前面的功课一定要做足，一定是选择最有可能对的，然后把其他都舍掉，全力以赴去做这个对的。
（没有打过这个仗，怎么知道是对的呢？）有两种选择方式，一种是抓阄，一种是分析。怎么分析？一种是大家一起分析，无论全公司还是小伙伴们一起；还有一种是听投资人的；还有一种是找顾问、找专家；还有一种是靠一把手自己。我个人比较倾向于靠一把手自己。还是那句话：听所有人意见，跟少数人商量，一个人做决定。如果你信心不足，可以多听大家的意见。我个人也不喜欢听所有人的意见，显然眼界比我低，水平比我差，为什么浪费时间听他的意见，还干扰我的决心，在军队里打仗之前干扰指挥官的决心是重罪，经常有人忽悠你，把你的信心给干扰了。我一般不会听所有人意见，允许大多数人发表意见，跟少数人的商量，一个人做决策，因为只有你把这个企业当做你的命根子，只有你的脑袋和时间7×24小时在这个企业上。其他的专家和投资人再牛，半个小时对你企业的了解，能超过你对企业的了解吗？鞋子合不合脚，只有自己知道，包括未来愿景和长远规划只有自己知道，创业者一定要自信。可以听大多数人的意见，跟少数人商量，自己坐下来仔细思考。夜深人静的时候把自己关在一个小黑屋里，拿出一张纸来，来分析优势、劣势、机会、威胁、还有市场的需求、自己的爱好，把这些捋清楚之后，制定出目标、打法、资源这一套组合，纸上把它画圆了。如果目标找不出打法，就要调整目标，找出打法之后再看看有没有资源，资源不行就调打法，调完了打法影响了目标，就调目标，反正最后把这几个匹配了，参数设定，形成一套战略，自己拿主意。
我在36条军规里还提了一条，要敢于相信直觉，创业者都是有直觉的，所有用心去做事的人，都是有直觉，祈祷是人和神在对话，直觉是神和你在对话。军规里我写上帝感觉创业者太辛苦了，所以经常给你一些启迪，这个启迪就是直觉。我的经验，凡是我最后的决策，跟我的直觉相反，全都是错的。现在我根本不会做跟我直觉相反的决策，如果我把握不准，这个事我就不干了。我的理念是要靠直觉做判断，然后小心求证做决策。什么叫直觉？直觉是一瞬间的反应，比如说融资的时候怎么估值，估多少钱，这个机会要不要抢，任何一件事一瞬间在脑海里面会有一个判断，这个判断就叫直觉。这个直觉其实是脑袋里一瞬间分析了所有利弊之后，下意识地下一个判断，要重视这个判断，叫靠直觉做判断，但我并不主张立刻就定下来这件事。我一般的习惯是，靠我的直觉做出了一个判断，比如说yes，要做什么、怎么做，我会把它放到一边，告诉大家两个或三个星期以后我们来做决策，这几个星期我会反复掂量、推演和判断，自己跟自己PK、对话，我一定会等到十天、半个月后做最后的决策，一定要给自己一个空白期，拉开一段时间。如果最后等的决策跟我的直觉不一样，我现在基本上会放弃这件事，如果一样，就会按照直觉去做。
所以第一要重视和相信直觉，但是也不要特别鲁莽按直觉就拍脑门，而且中间隔出一段时间来小心求证PK，最后特别慎重做出跟直觉相反的决策。包括用人也是一样，大家都有相似的体验，比如在面试的时候，一个高管各个方面都很好，但是脑子里老觉得哪一块不对劲，我试过这种人，用了之后，最后都不好，要么他自己主动走了，要么我让他走了，这就是直觉。
问：我叫张翼，现在在做一个选择题，我在上海做芯片设计公司，比较热，但是投资市场是不热的。我是17年开始出来组建了一个团队，最开始是先活着，融资拿了一千万，属于天使轮。去年的目标是让公司盈亏平衡，实际上去年就亏了30万左右。去年我们从开始到十月份左右，整个业绩增长得很快。但是十月份之后，去年中美贸易战导致了我们很多项目停了，我们团队做了180多个项目，接近一半的项目停了或死了。
去年我们又开发了一个新产品，最近这个产品验证出来效果非常好。现在我面临着困境是，第一，把原来100多个项目收尾做完，把业绩做出来。第二，我要赶紧推广现在新的产品，因为老产品的毛利大概是30%左右，新产品因为技术比较新，可能会到40、50%，甚至更高。还有一件事情，如果我要加紧去推广新产品，团队的人员是不够的，加上资金，也没有把A轮做好，所以也不能招人来做这个事情。
我当前的决定是，我有一个技术总监，把老的项目结掉，我自己开始准备很多材料推进新的项目。要真的爆发，最好是融一笔资金，把整个销售团队给扩起来，这三个事情当前对我来说时间是不够的。我的想法是主力推新产品，所以有了这样的困局，这种状态下是怎么样来平衡和选择？
答：这个事情比较复杂，一般来讲我们要量入为出，有什么米做什么菜，像雷军同志融到那么多亿美金，就可以采取小米的打法，如果融不到那么多钱，先用拿来的一千万做出一个产品，让公司活下来，然后再寻求机会，在敌后游而击，或者游而不击，等待变化。
你的做法是对的，我们必须根据融到的资金和公司的资源情况，先选择一种让我们活下去的方式，然后去寻找战机，这个肯定是对的，也只能这么做。如果明天突然有人投了一大笔钱，可以改变打法，但是改变的时候要有一个适应过程，就像饿了很久，突然来一顿吃的，会给撑死了。很多企业融到C轮为什么死了，就是B轮之前一直很穷，C轮来了很多钱，然后开始扩充，失控就死掉了。本质上量入为出，看米下锅，这是第一点，你做的是对的。
第二点，我认为比较好的产品模式，或者叫商业模式是接力式的，就是现在做的产品是下一个产品的一级台阶，而不是狗熊掰棒子式的。当年拉卡拉在做信用卡还款的时候，要求还款之前输入手机号，然后再刷信用卡，然后再刷借记卡，其实输手机号这个动作没有用。第一，浪费交易时长，浪费通讯费，增加三分之一的通讯费。第二，恶化用户体验，一般用户都多了一个动作，多了很多操作。为什么必须要呢？因为这个相当于用户注册，不输入手机号，做完还款了，就跟我没有关系了。输入了手机号，在后台系统里面相当于已经给用户注册了，所有的交易记录已经记载下来了。还完了之后，发一条短信，告诉用户交易成功，让用户知道是在用拉卡拉还款，让用户记住拉卡拉，这就是要为未来奠定的基础。我们拥有了品牌，拥有了用户数据，所以我们后来在做收单和互联网小贷的时候，做的很顺畅，收单的时候我们去扫街，一条街十家商铺有五家商铺知道拉卡拉是品牌。
我们做互联网信贷，库里面有一亿人的过去十年信用卡还款的数据，上来就可以筛出一大堆白名单，一大堆黑名单，这就是现在做的事一定要考虑让它成为未来的一级台阶，接力式的，这是在设计商业模式和产品的时候需要考虑的。所以，你现在做的这个新产品，如果以前对它有助力，这就是比较好的，如果全部重启，你要考虑以后再做新产品的时候，能不能做成接力式的，而不是重启式的。
第三个是我的经验，也是教训，公司在进入做新的产品，或者做新的事的时候，最好是老人做老事，新人做新事，新招人做新产品。如果是一个老人，原来做to C，现在做to B，一定不要从to C里面选几个精兵强将去组建to B，一定要招新的人去做。新事找新人来做，老人还是做老的事，这比较有助于新业务的兴起。
问：腾讯云的CEO就是腾讯的老人调过去的。
答：对，因为这个世界上总有一些天才，就是他做什么都行，所有的规律在他身上都不起作用。对于大多数人起作用的规律，在他身上都不起作用。总有1%的企业可以用烧钱的模式去做，而不去回答怎么赚钱，99%的普通人还得按照普通规律去做。
问：孙总，今天对您印象比较深刻的一句话，您说一直在游山玩水，公司还做得不错。我平时精力比较分散，月底的时候会做精力投放的饼状图，是花的，肯定是管得太宽了。您也讲了各个阶段作为一把手的精力投入占比，我也学习了很多，大家听了压力也很大。我想问一下，当下已经到了第四阶段，或者第四阶段之后了，当下您的精力消耗是一个什么样的饼状图，找人占多少，游山玩水占多少？让我们憧憬一下。
答：我最重要的当下应该还是在柳总的三要素上，叫建班子，定战略和带队伍，我脑袋里面琢磨最多的，第一个就是方向对不对，目前我们现有的业务是不是未来三年都在我们预期的轨道上，有哪些新兴的威胁，哪一天把我们的业务取代了，要么我们的业务增长实现不了的。在方向上占了非常大的比例。
在方向之下，要考虑每个对我直接汇报的人是不是胜任的。我现在更多的烦恼是，人的能力越强，越容易产生矛盾，能人往往是跟别的人协同性和配合性会有点问题。所以在这个时候，怎么样能够去处理他们之间的矛盾、协同，并且怎么样妥协。
简单总结来讲，还是战略性的东西耗费了我最大的精力。还有一点，去年之前对于一些新兴领域的布局和铺垫，耗费了很多的精力，现在我们也在考虑收缩，对新兴领域孵化这一方面的步调会放慢一点。最终来讲，企业越大，考校的越是创始人的三观，阿里未来会怎么样，由马云的三观决定的，腾讯也一样。我们也相信现在这些大平台能做到这么大，他们创始人的三观一定是境界蛮高，基本上应该接近释迦牟尼，他们对世界的认知，对自身的认知，一定是他们企业的天花板。总体上来讲，企业大了之后，领导人忌讳的是身先士卒，亲历亲为。一定要走到保驾护航阶段，要让对你汇报的这一层潜力发挥出来，并且保持活力。
我曾经自己做总结，怎么样让一个企业能可持续增长？总结了三条，如果不能用三条总结出来，就说明没有想清楚。第一条就是企业的组织架构是自下而上的，底层自驱动的组织架构。每个经营单位全是利润中心，这就叫底层驱动，要能自己出题，自己答题。
第二，要在内部营造一种英雄土壤，军功主义。秦国为什么能统一中国，就是强烈的军功主义。我们的军功是这么算的？一切取决于军功，军功越大，越牛，待遇越好，提升越块，军功等于防区×战绩，防区越大，系数越大。在我们的体系里面，我鼓励大家是抢活干，抢任务，出现一个要攻克的难题，或者出现一个新领域，很多人举手说我来干。所以，要把防区做大，如果是一个老躲事的人，多一事不如少一事的人，防区就会越来越小，系数就会小了，军功就会越来越小。第二，任务抢过来之后，最后的结果是超于预期还是低于预期。这两个乘起来，这就是军功。我们有的员工加入公司，一年之内被加了三次薪，就是他不断给自己扩大防区，战绩又很好。形成这样一个土壤，企业就可以出现一些张小龙式的人物，企业做大了之后，最恐怖的就是企业里面武大郎开店。我们看一些很牛的企业，只知道他的董事长和CEO，看不到跟他一般高的其他人，底下的人全比他矮，这种企业就很危险。腾讯出了张小龙，给腾讯了一张互联网的门票。内部能产生开疆破土的英雄，这个土壤很重要，靠弘扬军功主义，以及自己的魅力，争取让企业内部有一个英雄的土壤。
我比较欣慰的是，我们的收单业务和信贷业务都是底下自下而上来的，我每天在期待，哪一天小伙伴再给我提出一个领域，过两年又干成五亿利润。如果这个企业所有的创新，所有的主意都是你自己想出来的，就很恐怖。千万不能武大郎开店，一定是要像刘邦这样开店。
第三，一定要解决当前阶段的主要问题，或者把企业当期的答卷答好，企业发展有四个阶段，要搞清楚当前属于哪一个阶段，一把手一定要亲自把这个阶段的答题答好，企业就可以跨入下一个阶段。例如，当前是第二个阶段，企业已经把单品做得很好了，现在要向第三阶段跨越，主要的任务就是要多元化，一把手就要亲自关注第二条产品线的孵化和创办，如果第二条产品线出来了，那么再关注下一个瓶颈问题是什么，因为企业要跨越阶段，到哪个阶段都有一个核心问题，这个核心问题就是瓶颈，一把手要亲自解决企业当前的瓶颈问题，做到这三点，企业大体上就可以可持续成长了。
第一点是组织架构，一定要变成不是指令式的，而是基层自驱动的。第二个是文化，一定有一种强烈的军功主义，原来讲任人唯亲，奖惩不公，都是非军功主义，真正的军功主义就是防区×战绩，军功等于一切。再加上一把手亲自解决企业当阶段的瓶颈问题，把这三点干好了，企业一定可持续成长。
问：对于创业企业要多大程度上给新招的员工机会，是给予一定的培养时间，还是看到不行，马上就换，换到一个行的为止？这是两种不同的，招人和用人的理念。
答：我个人认为，一个人如果三个月没有亮点，三年也不会有亮点。在考核期不行，应该马上要更换。鹤立鸡群，往鸡群一站，就看出它比较高了。把锥子放在布袋子里，锥子一下就出去了。如果您本人应聘到一个别的公司，哪怕就是当前台接待，您的上级主管一个月之内，也能看出您干得比别人好。就像魏璎珞刷马桶，也比别人刷得好。一个人如果三个月显示不出亮点，没有给你惊喜，不要指望未来他给你惊喜。
在拉卡拉，根据我们的五行文化，我们提出了一个人才的标准，叫三有人才。有态度，有素质，有能力，这是一个人才的标准，我们分析一个人是不是人才，就按照是不是“三有”。我建议每个企业，也制定一个企业的人才标准。有了这个标准，大家就有了方向，就没有了争议。是不是人才，就拿这“三有”量一量。
第一叫有态度，我们强调三点，求实、进取、激情，求实就是有态度，不求实就没态度，标准很清晰。第二个叫有能力，什么叫有能力，也是三条标准，业绩好就是有能力，业绩一塌糊涂，就没有能力。第2个叫解决问题，碰到事能不能解决事，是躲事，还是都推给上级，能解决事就叫有能力，不能解决事就没有能力。第3个叫有亮点，有没有经常让同事或者上级惊喜一下，眼前一亮超出了他们的预期，这三条叫有能力。
第三是有素质，能不能做到管理方法论，能不能做到经营方法论，能不能做到十二条令。我们的三有人才标准，是从五行文化里面演化出来的，从企业文化中提炼出了三条，态度、能力和素质。然后每个又细化了三条，我认为这个是比较得当的。就是要用文化管公司，本来我的那本蓝皮书是要叫《用文化管公司》，但出版社认为这个名字不性感，才改成《有效管理的五大兵法》，就是用文化管公司，要制定自己公司企业文化。首先要提出愿景、使命和价值观，沿着这三个做一个落地的、周边的，把这个整体叫做企业文化。反复围绕着企业文化来进行管理，三有人才标准就是从这个文化里面提炼出来的标准，我觉得很好用，没有歧义。现在只要拿“三有”套一下，从来没有给我过惊喜，怎么就叫有能力呢。
问：其实我是非常赞同你的观点，一个企业的瓶颈可能是在创始人的格局、眼界。但是如果创始人突然发现自己碰到瓶颈了，也突破不了了，自己变成了这个企业发展的瓶颈了，这个时候该怎么办？
答：很好办，就是退休，退到后面。我认为管理的最高境界就是能让别人干的事，都让别人干，如果有一天有人说他做拉卡拉CEO比我做得更好，我特别高兴把CEO让给他。我认为他做董事长比我做得更好，我也特别高兴把董事长让给他。创始人应该有一个境界，我们办企业不是为了给自己头上贴一个董事长和总裁标签的，我的目标就是未来有一个人可以干董事长兼总裁，我只做股东。
现代企业制度已经很明确了，对企业最高的拥有是股权拥有，因为你是这个企业的所有者。为什么所有权和经营权分离，本身就是让有钱的人出钱，有力的人出力。一开始当了这个总裁，不能一辈子当下去，人能不能够自我革命，这个很重要。我们都有路径依赖，成功一定是因为我们按照某个做法成功了，但是一定有一天让你成功的这一套做法，变成了绊脚石，能不能自我去扬弃，放弃原来的三板斧，如果能，就能不断往前走。如果有一天发现不能，或者放弃三板斧让你很痛苦，就可以退休了，就可以让别人去做。我的奋斗目标就是培养一个可以接班的人。
问：刚听到您讲了很多，包括用文化管公司，非常赞同。阿里也是从上到下定好策略，下面执行就好了。我们作为创始人，特别希望看到一些成功的创始人前两三年，到底工作是怎么在安排他的时间，甚至我们都想知道他每天到了办公室在做哪些事情，每个人成功做一家企业不一定完全一样的，但是可以看出怎么把刚才说的用文化和管公司，这些细节怎么落下去的？我想听简单的一些细节。
答：公司做出一个有人愿意花钱来买的产品之前，管理不重要，战略不重要，什么都不重要，最重要的是去做产品。我以前也走过一些弯路，也做过跨阶段的事。我也属于1%边上的人，我的跨阶段并没有让我当阶段翻车，而且对我有一定的好处。但是大多数人来讲不能这样。如果让我再去创办一家公司，在这个公司的前三年，或者我打磨出一个爆款产品之前，我什么不会干，我一定招的全是产品人才，并且我自己亲自做最大的产品经理，把人员规模保持在最小，用最省钱，最小费用的方式去把这个产品打磨出来，然后去试点，试点成功之后，大规模、迅速和快速地去复制，我一定会走这一条路。
如果让我重新做一个公司，最开始市场营销人员、品牌人员我都不会招。创业第一阶段是做产品，我认为很多公司的产品都有问题，产品不是爆款，说没有需求吧，也有一点需求，就是需求不够刚性。用户体验也还好，但是不够极致。所以产品火不起来，这个时候去做品牌，去铺渠道，其实意义都不大。当把产品打磨好了之后，这些自然而然都会来，有一个好产品在手，渠道都是求着你，要做你的渠道的，如果产品不行，就是天天跟渠道商喝酒，用处也不是很大。当然有个中间状态，好产品还得有一个好渠道推，前提还是要把产品做出来。
如果我现在重新创办公司，首先能用五个人，绝对不用六个人；其次，我会集中全部做产品的人员，我自己会去当最大的产品经理，产品经理不需要懂技术，把自己想象成一个用户，你在用你的产品。甚至不去融资，融资是这样的，你自己没有使出全力之前，别人不会帮你，在没有证明你有被投资价值之前，资金不会投你。即使天天跟投资人喝酒、见面、路演，都没有用，只有先把自己的全力用出来，把前面的阶段走好，才能去融到资。
我之前举过一个例子，比如说我要从北京骑自行车到上海，搞一个壮举，然后我想去融一笔资来支持我，告诉他我可以帮你宣传，要拉一笔赞助。这个时候，去找很多的投资人，让他投给你，很多人大家都不相信你能从北京骑自行车到上海，没有相信你的广告效果，所以没人会投给你。这个时候会有两种做法，一种就是在北京天天去找各种投资人谈路演，然后怨天尤人，怨自己的命不好，说别人融资这么容易。第二种做法，你拿你兜里有的钱，骑自行车马上出发，过了一周之后，你在石家庄给投资人打电话，说我已经到石家庄了，你相信不相信我能骑到上海，你愿不愿意投资？愿意，咱们就签约，不愿意，我就接着骑，越往后骑的时候，来找你的投资人就越多，给你价码就越高，这就是一个融资的过程。与其天天跟他们扯淡，不如自己去干。所以创业也是一样，其实创业初期需要的钱没那么多，自己的积蓄，或者能够借到的钱，都有可能可以解决，上来就想铺一个很大的架子，当然消耗很大。上来就弄几个人一起做产品，甚至都是创业者自己，能花几毛钱？人家认为你自己都不敢投，你让我投，靠谱吗？这个钱你自己投得起，偏让我投，就没人会去投你。所以集中力量，用最小的投入去做产品，随着产品的渐渐成型，投资会越来越好。如果我重干，我就会这么干。
问：刚才听了你的课，整个逻辑是特别打动人的，但是从管理的角度来说，有一个环节，就是在评价激励这一环，如果这个环节没有解决，这个闭环就形成不了，实际上在我们创业过程中，没有经历过特别靠后的阶段，这个一直在摸索，我们可能一直依赖HR，HR的水平可能高低不一，有可能做的评价激励的一套体系，不一定是最佳的，所以前面很多构想，后面的闭环就形成不了，这一块我们如何去做，建立一套比较科学合理的激励和评价体系？
答：激励和评价的体系，你说的是比较规范的，用一套体系来评价。我个人认为最重要的还是一种判断。靠量化、靠条目来做，第一，太复杂；第二，往往因为过于关注细节，最后失去了初心，偏离了初心。其实激励就几个原则，第一个原则叫创造者分享，所以我从来不怕朝我要高薪的人，敢叫我要500万年薪，没问题，是不是你的到来公司创造两千万的利润，我才给你500万，你给公司创造的边际附加价值只值300万，我给发500万的年薪是不可能的，第一个就是创造者分享，按劳分配。第二，切忌大锅饭，不能搞平均主义，中国人讲“患寡而患不均”，但是在激励里面就是要搞不均，就是要奖优罚劣，如果搞成大锅饭，就没有任何的意义了。第三，随着公司的获利能力的提升，公司里面人的收入应该是同步增长的，这就是拉卡拉文化里，公司要跟员工分享，要跟社会分享，跟行业来分享。公司的成员创造了公司的成长，应该慢慢的把越来越多的利润，物质上的东西跟大家去分享。要想让人跟着你走，无外乎三个原因，第一个原因你知道方向，他们茫然不知道去哪，他们信你，才会跟着你走。第二，你能够给他利，能让他获取更高的收入，赚到更多的钱。第三，你能给他名，能带他到梦想不能企及的地方。做到任何一条，别人就会跟着你来走。随着企业的发展，要让创造者们能够分享更多，这是我的理念，也是我向股东去推动的理念。我在拉卡拉持比较低的股份，中间我分了很多给我的团队。
每个人都会死掉的，你走的时候所有物质的东西你都带不走，留给后代物质的东西，留得太多也没有任何意义，你能留下是你在这个世界上创造的东西，设计的大楼，或者打造的公司。再就是你能留下来的就是因你的存在而变得更好一点的人对你的怀念，所以我觉得很多大企业也是这样，做到后来，创始人都在越来越多的跟公司里的创造者们开始分享财富，分享事业和机会，按照这样的方式去激励，一定会比较强。
但是说一个现实，激励是分层级的，对于越基层的员工，当月的工资对他的影响越大，你跟他说年底和期权的事，他根本不关心，他在想这个月的房租不够付，越基层的人是要用当期和现金来进行激励。最好的办法是人要少，三个人的活两个人干，每个人拿1.5个人的工资，这是最好的状态。所以首先编制要精简，尽量给他的待遇稍微高一点，把效率提升。如果不控制编制，编制会像病毒一样自己蔓延，当编制长到五个人的时候，上面就会生出一个主管，开始给自己制造很多新的职责，这个职责会生出更多的人，会不断的庞大。所以越基层的越要当期的现金激励，通过人员的紧凑和编制的精简。
中层以上的人可能比较关注未来的期权，但是在早期的时候，不宜过早去分配期权，你可以给团队有一个承诺，百分之多少会分享给团队的，分享的原则就是军功，但是可能会在后来分。拉卡拉在第八年的时候，才第一次去分配，如果你早分，有几个坏处，第一年想分给的ABCDEF，到了第八年可能CDEF都已经不在了。在井冈山的时候开始封侯封官，到建国的时候，发现在井冈山时代的很多人都已经牺牲了，所以要晚分。第二，早分的时候也不值钱，刚创办的时候，给3%的股份，人家觉得太少了，但是等真的是做到接近成功的时候，可能千分之三就已经足够丰厚。早分的时候，大家不是太把它当回事，往后分会比较好。
激励是一个很专业的话题，但是核心我认为是少用人，多给钱。
班主任：很快四个小时就过去了，陶然总回答同学的问题，大家频频点头。陶然总有一本书，将作为礼物，明天班级要进行小组PK，获胜的小组都会收到陶然总的书作为奖励。最后用热烈的掌声感谢陶然老师。
