内容来源：2019年3月28日，在三人行第十届中国人力资源学习日北京站大会上，美菜网人力资源副总裁纪绍国做了以“快公司组织与人才发展”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。
讲者 | 纪绍国
封面设计 | 子墨 责编 | 嘉琪
第 3445 篇深度好文：5221 字 | 8 分钟阅读
完整笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★+ 口感：菠萝蜜
笔记君邀您，阅读前先思考：
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什么是快公司？
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为什么找对人比培养人更重要？
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人力资源在组织中到底扮演什么角色？
我在HR领域做了8年时间，现在在美菜网，经历了它的高速发展，从中学到了很多。
一、我眼中的“快公司”
大家如何定义“快公司”呢？加班加点吗？但其实有些加班加点的公司也不够快。加班加点只是快公司的一种工作状态，我们称之为白加黑，5+2，基本上就是7×24小时。
在我的理解里，一个成立不到5周年的快公司，可以做到自营，收入可达近千亿；在整个城市领域的拓展中，大中小城市都算的话，可以划分成1~2000个最小作战单元。
按照我国2800多个县的体量，基本上就覆盖了整个中国。在这种情况下，能够实现每年200%业绩增长的公司，就算得上发展相当快了。加上前面说的7×24小时，HR的同事如果负责某一模块的事务，可能要随时待命。
这时，就要思考HR的挑战是什么，又该如何去应对这些挑战？
另外，整个组织的迭代会越来越快，复杂度也会越来越大，又如何去面对这么一个复杂度？
快公司除了业务增长快，人员需求也变化很快。当你的人员需求巨大时，你可能不管他来自哪个行业，只要感觉味道对了，他也肯干，就让他先进来。进来之后，能够适应的就留下来。
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其实在HR的这个圈子里，我们一直都在探讨，也在向不同的大牛去学习。通过对人员选定的思考，我们得出一个结论：
味道对了，他有意愿去干，他的能力，可能处于三流的水平。那我们就用三流的人才，来创造一流的企业。
这其实是很多快公司在增长过程中不得不去应对的问题，或者说必须靠这种模式来保证业务的增长速度。但人一旦多而杂，组织就会比较混乱。这时，由混乱局面达到一个有秩序的标准，难度就更大了。
对于人力资源的很多同事来说，这无异于一个巨大的挑战。在这个过程中，快公司靠什么才能保证持续这种快速发展的节奏？
我觉得靠一个字：和。当然，最根本的还是靠企业文化，企业文化也一定是基于创新，来保证其在被稀释的过程中味道不变。
这是一个很好的思考点，究竟如何做到呢？这就要求我们要从组织的设置发展机制，以及人才发展机制这些方面去思考。
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还有一个必须要考虑的点，就是将整个人力资源管理系统流程化。否则，一旦遇到多而杂的情况，就会耗费大量不必要的人力、时间，降低工作效率。这是我的一个思考。
在思考过程中，最主要的是从总拥有成本里面去思考，即Total Cost of Ownership。
二、快公司的组织发展
1.组织机制至关重要
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第一点是看，看组织、人才、文化这三方面，其中，组织机制是至关重要的。因为没有一个好的组织机制，真正厉害的人根本进不来，还会流失内部人才。这样的话，就很难保证我们的文化不变味。
这样的思考，其实就是向外看。当我们发现组织内部已经很复杂很乱，却也没出什么乱子的时候，这个组织不可能继续增长，或者说继续保持快速增长的能力。
这时，就要向外看，看看外界是什么样子，通过外界的认知去协同内部，才能更好地达成内部的共识。
在这之前，首先要对企业和HR进行定位。企业定位就是定位于哪个行业之中，那人力资源在公司的定位到底是什么呢？
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在我的理解里，现在的互联网公司，如果不想慢慢过时，就要实现从流量互联网到产业互联网的转变，这是大势所趋。
2.如何判断是否值得进入
作为HR，当我判断某个行业或者某个企业值不值得我去时，就看两点：
第一，这个行业的赛道是不是足够宽？如果是，可以进；接着，你所要面对的企业或者组织在这个行业里的集中度是不是足够高？如果是，只有在你能够进入前两名的公司，才值得进。
还有一种情况，如果你所要面临的企业或组织在这个行业里集中度很低，但赛道足够宽，你的机会会很大。
比如农业，现在集中度非常低，像直接面向餐厅提供食物供应链的互联网公司美菜网，它所面临的行业有将近5万亿的市场，这个市场是足够宽的。这样的话，只要你做到1%，就能达到几百亿。
衣食住行这些行业，到哪儿都有需求，将来一定会是一个全国性的组织。这时，再用传统的层级制度去管理的话，一定会出问题。
那么，如何才能进行更好的管理呢？
总部组织负责制定整个政策和文化思想核心，区域组织管执行。我们叫做总部管件，区域管理站。
用这种思维去思考，其实就是一个大平台、小公司、微团队。一定要把不需要的多层级慢慢打掉。
我们会把大概100人的团队作为一个作战单元，层层打透。等于是把国家曾经的包产到户政策用到企业中来，激发每个人的积极性与能动性。
第二，逐步认知人性，即每个人需要的是什么。
大家知道，不同年龄层的人，他们的诉求是不一样的。那我们如何发现我们的用户，又如何抓住他们？他们身上人性根本不变的东西是什么？这都是在组织设计里必须思考的。
组织设计里，有一个很重要一个观点：幂律。幂律分布原则，在我的理解里，更多的是指有一个能够号召周围成千上万人的灵魂人物的存在，然后利用灵魂人物来去做文化建设。这也是组织设计里常用的一个方式。
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还有一个很重要的点，你要给每一个层面的人赋予机会，打开他们上升的通道。
如何去做呢？除了传统意义上的管理通道和专业通道，一定要有一个能够进行排名的勋章体系。
根据这一年所获得的勋章兑换积分，这个积分将直接决定员工下一个阶段的薪资待遇职位等。
以上看似是一切以结果论，但其实也要看过程，只要你不破坏我们的底线，哪怕触及红线也无妨，都会充分绽放每一个人的积极性。
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等于是向外看互联网的形式，向内看整个组织的管理思维，逐渐将思想进行统一。
统一后，你会发现：
企业的存在一定是为客户服务的，因为企业最终的目的是赚钱。否则，它就没有存在的意义。
3.绽放自组织
既然要为客户服务，那么，如何组织你的能力建设，如何围绕客户做好你的组织建设？我们HR是要服务于每个人的，那么我们应该用什么样的创新机制来传递人和组织之间的对话，这可能决定了组织未来的发展能力。
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有一种说法叫做，“一个组织想要做大，靠人；想要做强，靠组织本身；想要做长，一定是靠文化”。不管怎么说，所有的核心都是围绕你的业务去展开。
比如我们人力资源召开的会议，以及内部商讨的内容，一定是围绕着业务来的。只要实现了业务价值，我们的价值也就随之实现了。
这个做起来其实并不容易，我们要建立一种表面看起来有点乱，但实际上有秩序的制度，就是乱而有序。
那如何才能做到这一点呢？清华教授罗家德《复杂》一书中讲到，“对于组织，最好是用一个自组织这样的模式”。
我们HR定了一个目标，不需要追求建立完美的机制体系，只要人力体系不被业务拖垮就行。
所以要先保证，我们人力资源能够支撑起业务。其次我们的核心思想是对准人，我们对内部的机制是“拼者有所获，能者快居之”，核心目标是让每一个人在这个组织里边能够绽放。
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绽放之后，你会发现它的能量能够发挥到极致，只要你方向不错，你的组织发展的一定错不了。
当然了，绽放之后，还要有一个核心思想，如何凝聚人心？无外乎两点：
第一，让每一个人在组织里充满梦想，前提是你的组织本身要有很好的梦想，你的使命、愿景、价值观要足够吸引人。
第二，企业要给予组织中的每一个人以良好的回馈。
每一个拥有梦想的人，都充满着对梦想实现的希望，就是踮踮脚尖努努力，可以够得着。所以，一定要制定一套足以吸引他们的激励机制，为彼此的最终目标去奋斗。
对于这样一套思维体系，他们还愿意为之继续奋斗吗？如果可以，最后目标没有实现的话，就要反思自己哪里没有做好。
这样的思维体系不会影响组织的稳定性，因此，我们还会在组织中建立一系列的标杆学习的激励机制，对HR来说，是荣誉体系。
就是在组织中，大家如何愿意跟企业一起共担责任，共创未来，共享收益？
这套机制一旦做好了，员工就能明白自己做好之后能得到什么样的收益，做不好的话会怎么样。这样就能很好地调动他的主观能动性和主人翁意识。
接下来，才能更好地驱动整个公司向着下一个目标去发展。最终，才能够实现你在人力资源方面对整个公司的贡献。
三、找人，比培养人更重要
1.找对人
所有的人才一定是为业务服务的，不一定是最好的，但一定是最合适的，所以味道一定要对。你想要把这些人才很好地融入，就要跟得上整个配套机制，包括激励和文化这两块。
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人力资源这边要建立一个认知：真的找对人。对快公司来说，找对人往往比培养人更重要。
因为一般快公司都会要求每个月10%的业绩增长，专门培养人肯定来不及，只能在开始就找到对的人。但是，不能像刘备三顾茅庐式地去找人，也不能只靠HR的同事和业务部门的人。
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人力资源最核心的思想是让每一个人绽放，让每一个人都能够为目标去奋斗，让每个人都可以成为招聘者。
2.建立招聘激励机制
到底怎么做呢？这就又涉及到招聘激励机制，除了传统的内推，还有一些核心的思想，比如如何让招聘与他的本职工作挂钩，如何去激发他们愿意参与到招聘中来的主观能动性。
我们内部有一个项目叫做“菜种子计划”现在正在逐步落实。在这个计划中，我们更多的是要给那些真正行的人一些机会。我们在各个城市都有负责人，每个月都要去看一看谁的绩效不好，如果连续三个月都不好的话，就马上换掉，回到内部进行学习。
这样，能者就可以很快上去，所以，储备干部就非常重要了。除了人力资源需要负责储备干部这一任务外，现在的业务负责人也需要参与其中。这就需要一个机制来助攻了。这个机制可以向海底捞学习。
海底捞的店长收徒后，如果他的徒弟也做了店长，那么，他就能够从整个店的收入和徒弟的收入中获取双份提成。
表面上看，公司可能多花了钱，但我们一定要算清楚一个账：我们花出去的钱与我们的收益相比，是大于还是小于。如何小于，为什么不做呢？所以，我们就打开一个思路，叫做上不封顶地去做这件事。
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不管怎样，一定要激发人性，任何一个组织，都要从人性出发，进行利益绑定，找到最小作战单元，然后把最小作战单元的人和他的上级，以及相关的周边做好利益绑定，最后以实现最大的员工收益来获得整个企业的更大收益。
3.群体考虑
机制制定后，就要考虑两个群体：一个是新员工，一个是一把手。
新员工的塑型，在企业大学一定要抓好，否则你的文化就会受到冲击，人才梯队也会因此受到影响。
这里就涉及到企业大学，它的人才培养，一定要抓住业务痛点，紧贴业务，急用为先。它的核心是去引领，去定标准，成为一个跟组织发展联动的考核机构。
如果你这个做不好，你的文化会受到冲击，然后你的人才梯队也会有影响。一句话，不行就尽早换。
比如淘宝大学，它在做这方面做得就比较好，你要来找我告诉我你需要什么东西，然后我来进行实战分享，拆解别人是怎么去做的，然后我来帮你总结提炼。
这些更多的是用在线上，相比于线下，时间和金钱成本都会便宜不少。在线上平台，可以建立一个共享学习圈。这是大学非常重要的一点。
大家可以想一下，如果一个组织或者人力资源部门，想要把某个方面做好，一定要抓重点，进行单点突破。
把单个项目或单个课程做到极致，在所有人的心里建立“这件事情在业界产生了巨大影响”这一认知，大家才能看到你。否则，基本上就白做了。
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对于一把手，主要是领导力的培养，这个一定要抓住，否则，这个组织未来一定会出现问题。
有一句话，叫做知难行易。但只要我确定我在某些方面的方向是对的，那我就照着这个点去打深打透，将其做到极致。一旦产生晕轮效应，我再做其他事就容易得多了。
每一点都做，每一点就只能做到及格的程度，但我做一件事情，就是要把这件事情做成99分，做到优秀的状态。
这是我的一点点体会，希望对大家有用。谢谢大家的聆听。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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