管理不是一个死板的事儿，万事万物我们必须抓住本质，必须以终为始，才能做对的事和把事做对。
所有的管理者，在期末考评时都会有一个纠结，是完全按照期初设定的KPI来考评，还是根据期末对全盘工作的理解来考评？
按理说，应该按照期初设定的指标来进行考评，不管期初设定的指标合理不合理、现实不现实，都应该按照该指标去考评。很多人会这样认为，认为这样才是说话算话，否则下级会无所适从。
但我不认为这样，管理不是一个死板的事儿，万事万物我们必须抓住本质，必须以终为始，才能做对的事和把事做对。
所以我在考评的时候，既基于期初设定的指标，又基于以终为始的逻辑来进行考评。
按照拉卡拉五行文化的精神，要进取——今天的高点就是明天的起点，只有达成我们的终极目标才是唯一有意义的。因此，年终考评时，我不但会关注当年KPI的完成，还会关注有没有为第二年甚至第三年更进取的目标做好铺垫。
俗话说，吃着碗里的，看着锅里的，瞄着地里的，好日子才能持久。一个好的领军人物，不仅仅应该关注和完成本年度3K3T，还必须关注第二年甚至第三年更进取的目标以及目标的达成，若无此境界以及态度，在我心目中很难认为是合格的领军人物。
也许这个标准有点高，但我确实这样认为，而且打造一家伟大的公司也确实需要每个子系统的领军人物都有如此境界。
本质上，作为领军人物，既要关注当年的3K3T，更要关注当年3K3T背后的上级意图。
公司里最顶级的上级意图一定是公司的可持续发展，如果仅仅从字面上去理解当年的3K3T并且完成，不是我心目中合格领军人物的境界。
换言之，我心目中合格的领军人物，不仅要吃好碗里的，还必须盯好锅里的，瞄好地里的。
记得有人说过，公司距离破产永远只有18个月，我认为一个蓬勃增长的公司距离陷入停滞或者下滑，可能也就是一瞬间的事儿。我们所有的干部必须居安思危，严格按照五行文化的要求，定战略、搭班子、带队伍，按照求实、进取的精神，把自己的辖区做成一个可持续增长的辖区。
