陈春花。来源：被访者供图
在这个巨变的时代，跨界生长的新物种层出不穷，未来如陷迷雾，让企业陷入焦灼状态。企业和组织如何才能够驾驭不确定性，避免被时代淘汰？
在最新出版的《共生：未来企业组织进化路径》一书中，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花认为，企业需要开放自己，调整认知方式，构建“共生型组织”。
在这个新型组织中，企业的战略逻辑需要遵循“顾客主义”，从“求赢”转变为“寻找生长空间”，以顾客为中心，打造极致的顾客体验。
随着技术成为新一轮竞争的制高点，除了把为顾客服务的理念贯彻到底，组织更重要的是持续成长，重视创人才的输入和产出，让创新成为基本的工作形态和日常思维习惯。
本文为《共生：未来企业组织进化路径》精彩内容摘编，已获得中信出版社授权。
文 | 陈春花
编辑 | 杨倩
今天的企业没有大与小之说，只有快与慢之说。
如果你今天还说自己是大企业，或者小企业，你肯定是被淘汰的。八年前不会有人想到小米会成为市值如此高的企业，按传统速度，这么高市值的企业的成长时间，可能得50年。在六年前，没有人会知道滴滴出行是一个什么品牌，两年前没有人会知道ofo或者摩拜…… 所以，无论是7-11还是华为，它们最大的特点就是抱有极强的危机感，没有成功，只有成长。
组织今天面对的最根本性的挑战是什么？就是万物互联所带来的影响，就是持续的不确定性，没有办法判断未来。今天的组织就必须要找到一个新形态，它必须是非常开放的，必须是能够真正引领变化的，必须是彼此能够相互加持的，更重要的是它能够互助成长，以及共创价值。“共生型组织”的定义就出来了，它其实是基于顾客价值的一个高效的、跨领域的价值网络。
顾客主义
在一切不确定当中，只有一个东西是确定的，就是顾客。
顾客是企业考虑所有问题的出发点，而不是行业或企业内外部资源，因为，当顾客成为共创主体，改变价值创造和获取的方式后，可能会导致爆发式（而不仅仅是线性）的增长。
不会有忠诚的顾客
为什么？因为如果你变的速度比他慢，他就会淘汰你。顾客忠诚于你的原因不是因为你在那儿，而是因为你变得比他快。
组织要想持续发展，需要让自己成为一个真正以顾客价值为导向的组织。持续的研究表明，谷歌、微软、华为、腾讯等企业的共同特点之一，就是每一个品牌都已经成为顾客生活中的一部分，无论顾客在什么地方，无论顾客使用什么样的语言，无论顾客习惯于什么样的文化，这些品牌都不会有任何的障碍。
在信息不透明的时代，组织拥有绝对的主动权，塑造品牌成为固化市场地位的重要途径，品牌与品质之间存在着紧密的等同关系。随着互联网的普及和数字时代的发展，消费者有了更多的方式和方法了解世界，也有了更多的途径进行消费比较。信息的泛滥直接影响到人们原有的消费理念和消费行为，被众多组织视为命脉的消费者品牌忠诚度逐渐消失，真正对组织产生威胁的不是互联网技术本身，而是新技术赋予消费者空前的话语权。
顾客需要参与价值创造
与以往的获取消息的单一途径不同，顾客开始主动搜索并筛选信息，他们在互联网的帮助下，可以从世界各地获取有关组织、产品、技术、绩效、价格和消费者行动与反应的信息，前所未有的大量信息使得顾客可以直接与商品接触，做出更加精准、更加符合自身需要的产品选择。
传统经营理论认为，任何既定企业或产品都可以单方面地创造价值，并且价值全部存在于企业或者产品与服务中。但在今天，顾客不断参与的过程，给传统经营理论带来了巨大的冲击，全新的消费形态使得这个假设不再成立。
顾客开始更全面地影响组织的决策以及具体行动，这已经成为事实。组织无法再以自身为核心独立地设计产品、开发生产流程、开展营销活动以及控制没有顾客干预的渠道，因为在上述每一个过程中，用户都在慢慢地浸入，并且在其中发挥越来越重要的影响作用。
顾客越来越年轻
年轻顾客开始全面接管新的市场，他们作为互联网的原住民，随着互联网的发展而长大，并且呈现出鲜明的特点。年轻顾客崇尚自我，追求与众不同，个性化成为他们追求的特性。年轻消费者在进行消费选择时，更加忠于自己的喜好，而不再是品牌本身。这种新型的消费观念在年轻消费群体中表现得越来越突出，并且正在跨越年龄代际逐渐普及。
对企业而言，如何应对这股年轻化的趋势，获得更多年轻顾客的青睐，或许是接下来最大的挑战。
年轻人代表未来的生活方式，他们才是面向未来的人，多花些时间接触年轻人，和他们聊天，参加他们的活动，打破代际的隔阂，你才能知道生活方式是什么样的。如果你不了解年轻人的生活方式，就不能完整了解属于未来的生意模式。
当我们去盒马生鲜体验的时候，完全知道“新零售”的核心是符合年轻人的需求。并不是“新零售”颠覆了“零售行业”，确切地说，是年轻人的生活方式颠覆了零售行业。
追求极致的客户体验
顾客是组织的永恒追求，但是，如果组织参与市场竞争的出发点仅在于满足顾客已有需求，它的成长会是一件艰难的事情。“天下武功，无坚不破，唯快不破”。共生型组织的优势在于，组织与时间为友，可以快速感知，快速反应，快速实践。共生型组织与其他组织不同的一点在于，它在满足顾客需求的前提下不断主动为顾客创造需求，并努力将这种需求变成顾客生活中必不可少的一部分。
在工业时代，人们更关注价格、渠道和促销，产品被置于最容易忽视的位置。但是，在信息通畅的现在，消费者接触商品的方式和方法也随之发生了根本性的改变，企业营销的本质需要回归到产品。好的产品，即使不需要努力地推销，也可以通过口碑赢得顾客的青睐。互联网时代是过剩的时代，年轻顾客的消费行为很容易发生改变，极致产品的思想逻辑是把产品和服务做到最好，不仅要满足顾客需求，还要超越顾客预期，从而吸引顾客，增加顾客黏性。
在物质充裕的年代里，大部分顾客在进行消费时，不再只关注产品的价格和功能，而是期望在购买过程中感受到便捷化、个性化。他们崇尚创新，反对模仿，与已经习惯模仿的老一辈相比，他们对模仿和山寨更加反感。这意味着组织必须更加创新才能吸引更多的年轻顾客。
正如铃木敏文在分析7–ELEVEn保持稳步的成长时讲到的，“7–ELEVEn能够积极应对各种变化，针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘潜在市场，推出相契合的产品和服务，并经过长年累月的坚持才会有今天的成就”。
毕竟，把顾客体验做到极致，美好的事情就会发生。
技术穿透
今天取得领先地位的公司，无不是融合了互联网技术、数字技术或者智能技术，围绕着公司创造顾客价值的方向，展开更广泛的链接和集合，构建一个不断开放边界的“生态系”，我们把这些企业称为“平台型企业”。
今天共生最大的平台应该就是阿里巴巴，上面开那么多家淘宝店，然后给数以亿计的消费者提供便捷的购买服务。这其中就是技术在穿透，如果这些淘宝店不接受阿里巴巴这套技术逻辑，应该就开不了，消费者不在这套逻辑下，也买不到东西。所以，形成共生要求你必须有技术穿透的能力。
毫无疑问，技术已经成为新一轮组织竞争的制高点，因为以技术为起点，是快速黏住顾客的最优途径。
大数据服务顾客
通过消费者行为的信息数据进行跟踪和分析，组织可以有针对性地掌握消费者的需求，实现与顾客的良性互动，预测现有规律和潜在规律，进而选择更加匹配的产品和营销方案。大数据的应用为产品和顾客提供了精准化对接的途径，对提高顾客的购买意愿、优化顾客的消费体验产生了积极影响。
在传统的社会形态下，生产和消费几乎是割裂的。然而在共享经济的模式中，消费者被动接受和选择商家提供产品与服务的形式被打破，消费者既是产品和服务的接受者，也变成了产品的生产者。消费者通过移动互联网，以接近于零的边际成本分享信息，并且能够随时随地与其他消费者进行沟通和互动，更加全面地了解产品和市场。尤其是乐于接受新鲜事物的年轻顾客，他们更加深入地与互联网产生了关系，已经成为共享经济的活跃组成部分。
自我成长需突破三个障碍
在技术驱动环境巨变的时代，对于共生型组织而言，每一个组织成员的自我成长和实现能力依然是极为重要的能力。这需要组织在依赖或附属于其他组织的同时，还要增加自身技术实力，唯有如此才能拥有真正的竞争力。
持续创造力成就了共生型组织的自我成长，而创造力的背后除了创意人才的输入和产出，还有一个重要的因素就是让组织在一个快速成长、不断创新的生态之中。达成这一点的关键是一套让更多组织成长的解决方案，而正是技术在这套行之有效的解决方案中发挥着关键性作用，我们称这套方案为“技术穿透”。
实现技术穿透，需要每个组织成员突破三个障碍：愿意放弃自己固有的优势和行为习惯，拥有开放学习的心态和行动，以及能够在技术框架下展开沟通和信息共享。
第一，放弃固有的优势与习惯，已经成为组织开启创新的第一步。
组织需要放弃已被实践证明不再有效的思维和惯性，重新用新的思维方式看待机遇和竞争，用实践开启新一轮的创新。
马化腾对“创新”的理解是这样的：“为了创新而创新，工作反而会变形。要把为顾客服务的意识灌输到每一个产品、设计，包括每一个运营的员工心里，而不是为了完成领导交代的任务。创新一定是在快速服务顾客的过程中，发现哪些点顾客抱怨了，或者觉得不爽了，那可能是你的一个创新的机会。”
第二，拥有开放学习的心态。
创新所带来的是“一切皆有可能”，这就使得我们需要更强的学习力，更加开放地去了解、欣赏与学习；同时，今天的创新更多来源于协作与共生环境，因此更需要我们开放自己，欣赏别人，借鉴和向其他人学习。因为开放学习会带给共生成员集合的智慧，会激荡每一个成员的创造力。
共生型组织不仅激励组织成员相互学习，还希望借助于彼此的学习，将创新的血液注入共生系统中，为组织成员提供可持续发展的生命力。
第三，技术框架下的沟通与共享。
共生型组织将创新视为一种常态，它们不仅有目的地寻找创新的来源，寻找预示创新成功的表现和征兆，而且能够把创新的工作习惯传递给每一位成员，让创新成为基本的工作形态以及日常的思维习惯。
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