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在 教育公司的成败要素：课、天、地、人 这篇文章中我们讲透了教培行业的很多问题，在这篇文章中，我们来一起看看在线教育领域的未来。
注：本文根据作业盒子创始人兼 CEO 刘夜在「42章经」创投理想国线下讲座《在线教育的终极画面》上的部分发言整理而来。
分享讲师 | 刘夜
作业盒子创始人兼 CEO，连续创业者，融资过亿美元，用户破 3000 万，公立校数学作业平台第一玩家。
一个事物的本质往往会随着技术和社会的发展不断的演进，就像物种的进化，经济的发展。今天我们谈论一个概念，一个词汇的时候往往跟几百年前发明这个词汇时候的含义大大不同，未来“教育”这个概念亦如此。
今天，我主要讲三块内容：先是整体上说说产业终局与创新，再落到具体的在线教育行业，讲一讲在线教育的理想化业态和关键稀缺要素的迁移。
一、产业终局与创新
我在互联网领域干了 17 年，教育行业干了 4 年，从 2B 做到 2C，也短暂地研究过比特币和医疗。宏观上看，互联网发展起起落落，很多行业都存在泡沫，核心之处在于每个产业的“关键稀缺资源”一开始就是确定的，只是很多人判断错误，注定会失败。
所以，纵观各领域，一个产业的关键稀缺资源最终会成为竞争的胜负手。
带着这个理念我们可以回顾一些产业。
比如电商。最早的时候，淘宝是创造供需的对接平台，迅速地把小商户放到线上，把中国的产能释放出来。淘宝之后就是京东，第二阶段物流成为整个电商行业的关键稀缺要素。再之后，拼多多用不到四年时间做到几百亿的规模，其实是发现了一个新的关键稀缺要素，那就是社交流量。
再比如游戏。游戏最早的时候是盛大，陈天桥一度是中国首富。再后来是九城、触控等。我前不久面试了一个触控的高管，他说公司估值不到 10 亿人民币，最大的原因他们跟腾讯的分成是一九开。所以不管早期有多么红火的供给，流量的运营者最终敌不过流量的占有者，现在最大的游戏公司其实就两家，腾讯和网易。
再看一下连锁餐饮行业。麦当劳创始人 Ray Kroc 说过这么一句话，正好回答了什么是连锁餐饮的关键稀缺要素。“麦当劳从某种意义上讲并不应归属于食品行业，而是地产行业。我们能以 15 美分来卖汉堡的唯一原因是，它们是给我们付租金的租客最大的利益来源。”
麦当劳在国外就是买地，买完之后把店面租给加盟商，然后加盟商靠卖汉堡来付房租，让地段上涨，而麦当劳可以锁定长期的房东。
所以本质上讲，每个领域做得都是模型的生意，只不过有些是商业模式的创新，有些是技术的创新、生产要素的创新、生产关系的创新，但都是对传统模型进行的破坏式创新。
那什么是创新？关键稀缺资源随着新技术或新思想的改造而不断发生变化，这个变化过程就是创新。
这里分享“创新理论”的鼻祖熊彼特的一句话：
“所谓创新就是要建立一种新的‘生产函数’，即‘生产要素的重新组合’，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引进生产体系当中去。”
这是什么意思呢？通俗的解释是，用资本市场的钱去购买传统产业的生产要素，再用新思想重新组合，然后来做破坏式创新。
这里的核心有两个，一是新思想，一是去购买旧的生产要素。所以你会发现，不管哪类在线公司，本质都是用资本的钱来购买人才，再用完全新的思想来重新组织资源，进行结构式创新，改变整个商业模型的函数。这就是在线公司跟线下的区别。
二、在线教育公司的理想化业态
那落到在线教育行业，它的关键稀缺要素是什么？
我们来对比一下新旧业务模型，主要看四个方面：流量、数据、技术和服务。
在旧的业务模型里，流量是店面，而数据就是要以区为单位进行个性化教研，因为每个地方升学目标不一样。技术和服务就是教研，比如老师的管理能力、招聘能力。
再来看新业务模型，这里的流量是各种各样的在线场景。数据就是一个个用户画像，深层数据是可以获得用户的实时学情。
最后重点说说新技术和服务。
2015 年好未来投资作业盒子时，好未来 CEO 张邦鑫问我：“做这个领域的人大部分都是名校的博士研究生，你才刚刚进来一年时间，没有任何经验和背景，你凭什么可以做好？”
我就回了他这样一个问题：“你怎么看待物流行业和零售行业？”
我认为，当一天管理一千个包裹、一万个包裹的时候你是物流行业，是劳动密集型。但是当一天管理一百万，一千万个，一亿个包裹的时候就不是物流行业了，而是科技行业。
亚马逊能输出 AWS（云计算服务平台），最大的原因是超级大的零售行业背后酝酿的是一套完全基于数据和科技工程的管理方式。所以说，亚马逊的本质是全球最顶尖的科技公司。
总的来看，线上教育公司的新技术和新服务是 AI + 老师、直播。其实背后也有“人”，只不过这个人，就像亚马逊背后的人，阿里背后的人，是建立在强大的技术基础上的。
互联网公司经常会说它们的优势是未来提供规模化的服务能力。所以大家可以试想一下，新业务模型的理想业态其实就是同时拥有数量、数据和优质服务。
三、在线教育关键稀缺要素的迁移
在线教育公司其实也分“天派”和“地派”。
所谓天派就是从流量切入，最早是三大扫题公司，后来出现了作业公司，现在好未来也开始尝试用课程进入公立学校。而地派就从服务切入，最早就是一对一，慢慢演化出小班课，大班课。
这里有个好问题是：天派去做地派的事难，还是地派去做天派的事难？也就是说，到底是有流量的公司去做服务更难，还是主打服务的公司去建立品牌和流量更不容易？
这个问题其实没有答案。
从作业盒子一开始选择的方向来看，我们普遍还是认为有流量去做服务会相对容易一些。为什么呢？这里面有一个逻辑基点，纵观整个互联网发展史，一个领域长远来看，供给端总是分散的，但随着时间的延展，供给能力会逐渐拉平，因为供给的能力就是不断学习基础建设和人才成长，而流量却会变得越来越稀缺，流量的总量不变，但会越来越集中。
但是不排除个别先从服务切入的公司，成长速度非常快，可以切到更多优质的用户，并依靠品牌的增长形成新流量，但这个模式相对来说在历史上见得比较少一些。
因此，核心的命题是，流量和服务能力的稀缺性，会随着时间发生怎样的演变？
这里值得注意的是，流量的背后往往还跟随着场景和关系链。
我们来对作业盒子做一个用户场景还原。
作业盒子从第一天诞生起，主打的就是公立校市场。那时候所有较为主流和活跃的资本、教育公司都是在校外，搜题类的比较活跃。而对于校内的市场往往投资人不敢看，他们觉得 2B 很难，公立校有围墙，有政府的管制。大家并不是觉得校内流量不好，而是觉得成本太高了。
我们的流量总结起来是这样的：垂直 + 数据 + 场景 + 师生家长关系链。要在这四个要素上开发独一无二的教学服务，用 AI + 内容来赋能真人做规模化的服务。
当然我们对数据还没有做真正地挖掘，未来基于数据挖掘出来的场景做个性化、小颗粒的调研，把个性化的东西进行封装，这样既可以做小颗粒的知识点课，也可以做专题课，最后还能做体系课，并和公立校打通，我们觉得这可能会是未来一个比较大的机会。
这其实是创造一种新的供给，叫“在线教育新零售”，既像知识付费，又不是知识付费。很像拼多多对传统电商的颠覆，不再是“人找货”，而是“货找人”，不断地挖掘和刺激你的购买需求。
现在好未来也宣布要探索公立校业务了。张邦鑫在谈未来十年战略的时候，就提到了他怎么看待对公立校的机会。
他是这么说的：
“第四个五年，我们面向未来，重新定义好未来是一个以智慧教育和开放平台为主体的科技教育公司。在这个阶段，我们希望与公立教育体系结合，助力公立教育的发展，这是我们的核心目标。
15 年过去了，作为课外培训机构，我们用这样的方法帮助很多学生取得进步，但课外辅导毕竟是课外辅导，公立学校才是教育的核心。好未来想要更多帮助到学生和家长，必须跟公立学校和教育体系深入合作。在这样的背景下，智慧教育和未来学校，是好未来的重点发展方向。”
“课外辅导毕竟是课外辅导，公立学校是教育的核心。”2015 年，我跟邦鑫说了一句类似的话，“未来的 K12 的教育一定是公立学校和校外场景的强结合。”那为什么公立学校这么重要？因为公立学校有两个核心要素，一个是数据要素，一个是流量要素。
最后我们看看三类在线教育——一对一、小班课，大班双师——未来分别会如何演进。
① 一对一
一对一的本质是个性化+陪伴。
从商业上讲，一对一的模型比较差，要靠高速发展、靠融资、靠高额学费。做得好的机构就是转介绍比较好，退费率比较低。而获客成本基本上是降不下来的，只有靠资本来滚动。
其实一对一是最简单的模式，找一帮人讲课就好了，很容易上量。
② 小班课
小班课的挑战比较大。它有两个要素：一是用户满意度要素，还有一个是资本要素。
第一个挑战是，如何使得小班课的获客成本降到比“一对一”低得多；第二个挑战是在高速增长时，能不能去降低老师的培训难度。
因为任何领域都是流量模式，各个赛道之间互相切换。不管是服务端还是商业端，能获得大通量用户的公司，就能够拥有更大的品牌，更多的资本，然后再反过来去切一些重的服务。
③ 大班双师
大班双师有很大的坑。我们知道，大班双师客单价很低，班课模型复杂，耗时长，还要运用很多的人力和资金，而且营销费用也巨高。
如果没有资金，没有流量，没有强大的产品研发力，供给端和流量端的压力会同时上来。
所以做大班双师的公司要么流量巨大，要么资金巨大。做的时候一般是成立一个大团队先打板，耗时一年半到两年左右，然后用自己的流量导流，或者一上来就打广告，不会有“慢慢做”这样的中间状态。
比如，学而思网校里大班双师的投入和研发有四千人，我们看了一下他们的组织架构图吓坏了，四五十个部门，每个部门还有信息组组长，专门来教该怎么用后台的操作系统。
但我觉得大班双师有可能有更好的模型，可以在老师品质、费用、和课程互动间取得平衡。
据说学而思的大班双师其实是有七个老师的，拆分得很细。因为规模上来之后就涉及到人员培训的标准化问题了，拆解得越细，规模优势越大，越好培养老师。
所以，总结来看，最终都是模型的生意，只是你用什么方式来做这个模型。但不管是什么模型，都是在不断地平衡单位体验的成本率。
所以我构想的在线教育的终极模式是：AI + 真人老师，个性化 + 互动体验 + 更低费用。
这个说法很抽象，用一个很具像的说法是，我经常跟别人讲作业盒子未来是“大型 AI 影视服务公司”。
我们来具体看。
AI 就是将大量的学生行为数据和教学数据进行大规模拆解，落到知识点的承载和传递上，而这个承载其实就是内容，内容的中心题材是视频。
这里面有个很有意思的思考。我在想，学而思有三到四万名老师，一到六年级都讲的话需要讲十万句左右的话，四万个老师反反复复讲十万句话。那我把这十万句话抽出来呢？通过拆解，包括整个大脑认知的传达，根据不同的学习风格，做内容切片，最终的载体出来就是超短视频。
再有就是用游戏化来解决互动问题，不管是单师、双师还是七师，都是解决互动问题的方式。
最后是服务和监督，还是要靠人，但不是完全依靠人，未来一定是有一套强大的 AI，而人永远是技术解决不了的“最后一公里”。
所以，能创造丰富数据流量场景的大规模 “AI + 影视 + 游戏化 + 服务”的公司，是未来教育公司最理想的业态。想成为这样的业态很难，今天的阿里、腾讯就很像这样的业态。比如，阿里知道你什么时候买了什么东西，最近一年还款状况、信用卡额度、水电费的缴费情况等等。
可能两三年后，就会发生现在无法想象的情景，那时候就会出现“教育新物种”。
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