昆仑说
一个公司应当对同一级别的员工进行271分类，即区分出卓越的20%，合格的70%和不合格的10%，重点关注和奖励卓越的20%，简捷管理不合格的10%。卓越的20%的人往往是为企业创造80%效益的人，我们应该把更多的关注、关心，更多的资源都给予这20%的人，这才是管理之道。
在管理上的某些方面，我非常赞同杰克·韦尔奇的观点，他讲很多管理者在时间和精力分配上做错了，他们把大量的时间和精力用于解决不合格的10%的人的问题，这是错误的，因为这部分人不是创造价值最大的那部分人甚至是不创造价值的人。这部分人的管理方法应该非常简单:花较少的精力迅速决定调岗或者是淘汰，不要幻想帮助他们改进为合格的70%甚至是卓越的20%。
很多管理者有一个非常错误的观点，认为卓越的20%就好比是班级里的好学生，不合格的10%就好比是班级里的坏学生，老师的任务是把时间花在坏学生身上让全班一起考上大学。教育上也许确实是如此，但是公司经营管理上绝对不可以如此，为我们创造80%效益的是卓越的20%的人，我们应该把更多的关注、更多的关心、更多的资源都给予这20%的人，这才是管理之道。
这个世界的规律就是“能者恒能，不能者恒不能”，如果你有一个新挑战，你是交给那些繁忙但能干的人还是交给那些不繁忙但也不能干的人?答案显而易见，能干的人再忙也能应对更大的挑战，而不能干的人再闲也胜任不了任何压力。
而这一切分类排序，都要以考评结果为依据，不抓考评，就无从进行管理。
对于抓考评，拉卡拉总结，有四个要点：
1要按时考、严格考
考评必须要及时，考评和奖惩的时效性是非常重要的，及时考评的效果最好，如果不能及时考评，拖得越久，效果越差。
而及时考评，其实占用时间并不多，按照今日事今日毕的原则，每次考评期，其实只要抽出极少的时间及时进行考评，并不会增加太多工作量，但是效果极佳。
考评必须严格，如果马马虎虎差不多就行，就失去了考评的意义。
有的干部拉不开面子，觉得下属也不容易，所以，在考评时往往是棒子高高举起然后轻轻放下，这样的考评，看似是好心对下属好，其实会害了下属。因为这种考评，触及不了下属问题的实质，但不扣分不罚款不等于下属的短板就不存在了，而短板的持续存在问题的重复出现最终会毁灭下属在你这里的生存空间。
有两种上级，一种是发现下属的问题就及时指出来，甚至进行处罚;一种是对下属的问题不说，但是如果累积到一定程度，直接解聘下属。相比之下，还是第一种是好的上级，因为他是本着治病救人的目的去的。
2
一对一
考评时，要一对一地考评，不管再高级的干部，每个月每个季度都要拿出专门的时间，一对一地当面考评。
这是一个制度化的沟通机会，让上级可以和下级一起，对照目标考核结果，并复盘过程，上级可以给下级指出需要改进之处，下级也可以向上级汇报思想、思路。
有时候，董事长和总裁之间，总裁和高级副总裁之间会因为级别接近、资历接近甚至太过熟悉，不好意思一本正经地谈优点缺点，但是考评，是一个最佳时机，并且是一个制度化创造出来的严肃、严格批评与自我批评的机会，一定要善于利用好。
一个上级，每个月拿出半个小时到一个小时，和自己的直接下属有一个一对一的复盘时间，是必需的，也是极其必要的，坚持下来效果会非常好。
3
对照业务做复盘，对照文化找差距
考评时，一定要对照业务进行复盘，首先对比目标结果得出结论，然后复盘过程，做得失分析和规律总结，但是一定要对照文化找差距。
我们做得好和做得不好的地方都一定可以找出文化上的原因，是因为“先问目的”没有做好?还是因为没有“打样”?还是因为没有“亲手打样”?或者是没有“控进度”?还是因为“推演”做得不好，“打样”做得不好等等。
项目不一定会重复，但是如果找到文化上的差距，就可以改进我们的工作思路和方法，让我们在任何事情上都不会犯类似错误，我们的能力就提高了。
4
回头看
考评后，对于不足之处，要提出改进要求，并且有一个回头看机制，过一段时间，要再次关注这些不足之处是否已经改进了或者正在改进，唯有如此，抓考评的目的才真正能够实现。
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