俞朝翎，前阿里的中供铁军主帅，曾在阿里巴巴任职13年，从基层员工到核心高管，一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”，并被马云称为阿里巴巴的定海神针。
那么，阿里铁军究竟是怎么被缔造出来的？这一次，俞朝翎系统复盘了他的心法。
✦ 打造一支铁军一定是上下同欲，要么一起完成，要么都完不成，特别是领导者。
——俞朝翎
创业酵母、求橙商学院创始人
前方高能预警：
9月，俞朝翎将在混沌创新号游轮再次开讲，结合多年实战经验，教你用科学方法论，认知业务、搭建组织并高效运营。
打造铁军最重要的是什么？
解决人性的问题。
1
制定合理目标
办一家企业，最重要的是要有参与感。
所以企业在制定目标时，要善于把 “我的目标变成你的目标”，第一步就是要问所有员工一个问题：
你的梦想是什么？
他讲了以后，要变成这个问题：
你的梦想如果拆分到每个月，请问你要挣多少钱？
这就叫可量化。
那么，具体来讲，如何制定合理的目标呢？包括以下五个方面：
>>第一、目标一定是要跳一跳才能够得着的。
什么叫做目标跳一跳才能够得着？
在这里，光靠员工跳是没用的，核心在于管理层，你得在下面运用你的力量托他一下才可以。
所以，这个跳一跳一定是结合了你的力量、你的价值，因为你手中有更多的资源。
比如培训资源、金钱资源、人脉资源，而且公司还会给你其他的资源，包括老板自己的资源。
>>第二、先拍脑袋定目标，再用数据证明并修正。
如果公司稍微大一点，通常都是由财务来做预算，但财务预算完全忽略了人的潜能和状态。
作为业务的领导人，一定要清楚，不要忽略掉人的潜能。
这一块是非常大的，如果我们把这块加上的话，通常会增加20%到30%的业绩。这就是为什么我们要先拍脑袋，然后才拿数据去印证。
比如去年这个时候大概多少，整个行业会不会发生变化，整个市场会不会发生变化，今天是不是有新的事物会产生从而影响到业绩……
这些是通过什么来做决定的？数据。
为什么大数据在今天会很火，是因为大公司越来越多了，以前在大公司通常有一个部门叫BI，就是做这个用处的。它比财务要显得更懂业务，在算法上更科学。
所以，这里的过程当中是先拍脑袋，再用数据去印证。
包括制定战略也是这样的，制定战略不是完全靠拍脑袋的，而是先拍脑袋，凭你的经验，凭你的感知先拍一板出去，然后再通过数据分析来分析这个过程当中我们应该如何做取舍。
>>第三、团队目标必须是每个员工目标的总和。
我发现很多的企业都是层层加码。如果老板给你目标一百万，你会给你的团队布置110万到120万吗？
大部分老板考虑到保险系数都会这么做。
但是，当你提升了这20%，你的任务完成，而员工的任务没有完成，出现这种情况，员工拿异样的眼光看你的时候，你会怎么样处理？
整个公司目标完成了，但是我们的目标没有完成，你怎么解释这个事情？你把钱拿走了，因为你完成了公司业务，团队没有，你觉得团队会怎么想？
我不知道你们有没有让他们发现过。从公司的角度来说，开年会的时候，团队领导就会说，同学们，今年我们公司全年目标完成了。
下面一帮人都傻了，我们都没有完成啊，你看提成一分没有发啊，整个团队刹那间就散了。
在管理上，请大家记住，短期之内你这样做，别人也就忍你了，你长期这么做，他会有受骗上当的感觉，因为这是不诚信的。
打造一支铁军一定是上下同欲，要么一起完成，要么都完不成，特别是领导者。
所以，在中供的历史上没有一次完不成的。
好的团队是上下同欲，全部业绩是每个人的总和，我们定出那个高10%和20%是为了保险系数，而不是你完成了，大家没完成。
>>第四、今天最好的表现是明天的最低要求。
以前，我们在阿里的目标是这样的，每个月都要比上个月双位数的增长。我们不要求你涨得得多高，但要实现双位数增长。
所谓的双位数起码10%才是双位数，你算算，一年增长下来，起码一倍以上。
因为我们当时学GE，学杰克·韦尔奇，是连续三四个季度10%以上的增长，这对上市公司来说，是非常牛逼的。
>>第五、一定要有完成的时间节点。
这个时间节点一定是每个KPI完成的时间节点，如果你今年这个月的目标一百万，一百万肯定背后有也许是几10个客户。
这些客户的时间节点一定要写出来，只有这样才能做好动态式管理。
2
创建“参与感”式的沟通
目标制定出来以后，很重要的是沟通，怎么沟通？怎样让员工有参与感？包括以下几个方面：
>>描绘美好前景
管理层要具备一定的领导力。领导力很重要的一条就是描绘前景，你得说得好。
这个过程中一定要会描绘美好的前景去憧憬，我们一定要让团队知道美好的生活在哪里。
>>目前的困难
要把所有的问题跟大家讲，我们还有6个问题需要解决，怎么解决呢？
你得把问题抛出来以后，再问团队我们怎么解决这样的问题，我们一起来解决。
所以，大家记住，问题永远比困难要多得多。
>>给出解决方案
把解决问题的方法列出来，最后我们来说，这个方法怎么实现，之后就可以跟团队就目标达成一致，这才叫一个沟通结束。
>>确定个人目标和组织目标
沟通结束以后，请问员工会不会就按照这个目标去做了呢？
大家有没有想过，他为什么要完成这个目标呢？
我再补充一个知识，请大家记住，人性当中有一个很重要的点，我们有没有去问他的原动力是什么？
如果他的原动力越强，是不是他对这个目标的可持续性就越强，可是世界上有多少人成功？只有那些极少数原动力极强的人。
我统计过，不到3%到5%，这世上没有那么多人成功的。
大多数人都是被动型的，只有极少数人是自驱型的。
所以，我们也逃避不了这样人群的分布，一家公司里面大概大概有3%的人是自驱型的，你不用点他，他天天如此，很有目标，很有原动力，他为了实现他的目标而努力。
但是大多数人是没有动力的，他需要我们的帮助，这才是我们管理者的价值。
所以当很多人说我们要组建一支鹰一样的团队时，我说不可能。
因为一支团队当中肯定有10%的人是混蛋，70%的人是黄牛，只有5%到10%的人是自驱型的，很自律，你看C罗就是这样的人。
我们要强化“目标是他自己的目标”的时候，通常有哪些方式可以做？
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第一，大多数人愿意遵守承诺或者遵循自己说出来的东西，因为他不完成会很丢脸，这就是人性。
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第二，从管理上来说，当管理者忽略掉的时候，团队会给他提醒。
我们不用“监督”这两个字，而是用“提醒”这两个字，通常会说某某某，你的目标好像差一点。这是团队之间的。
那管理者会怎么说？
管理者会说你的梦想差了多少，我该如何帮你完成，这句话给别人的感触完全不一样。
所以，我们就得要这种公开的承诺，把它说出来，不但要说出来，还要有仪式感。
什么叫仪式感？
仪式感是加深印象，这个目标你在什么场合说的。
请问各位你们觉得如果说今天是一个party的话，我讲本月我的目标是一百万，请问你们觉得这个目标可信度有多大？
所以，我们要营造一个正式感、仪式感的氛围，当你有了这样的仪式、形式、氛围，你会不自觉地做这些事情。
我们是靠梦想驱动的，阿里有一句土话，叫做极度渴望成功，愿付非凡代价。
3
制定相应的KPI
有铁血执行力的公司，远远不是靠喊喊口号就能解决问题。比如，目标现在没有完成，我们该怎么办？
要通过KPI去帮助他分析每一个关键节点到底在哪里，如果哪一个节点没有完成，我们称之为过程数据的分析，之后指出你现在问题在哪里，每一个节点到底是通过培训的方式解决，还是通过我给你资源的方式解决。
这里面最重要的一条，要动态管理，像老中医一样望闻问切，其中最重要的是“望”和“闻”
“望”就是看整个团队目前的状态怎么样，“闻”就是要闻出团队的味道。
当你的眼光没有扫遍整个全场，眼神没有做交流的时候，对方是不会有参与感的。
当你走到一个陌生的团队当中看的时候，你很容易发现这支团队是不是有创造力，是不是有安全感。
没有安全感的人，通常的表现形式是什么？团队和团队之间不交流，就算是交流，都是很小声的交流。
我告诉你，这种状态不是最好的状态。原因是什么？
你给了员工不安全感，他说不出来心里话，或者你平常给团队的压力很大，所以团队看到你来了很紧张。类似这样的团队不可能有战斗力的，因为完全是靠你的战斗力做战斗，你带动大家的，你很累。
动态管理就是我们要走到员工当中去，去及时解决员工端的很多问题，而不要天天坐在办公室。
4
缔造销售铁军文化
文化到底是什么，很重要的一条是认真对待生活，快乐地工作。
更简单地说，企业文化就是我们想让大家做什么，不想让大家做什么。就这么简单。
这个里面要记住一点，不要搞个人崇拜，企业文化最后不是老板的文化。
前期一定是老板的文化，小企业一定是企业主的文化，我喜欢做什么，我不喜欢做什么。
可是后期，企业文化如果一旦形成的时候，请大家记住，是所有的员工共同遵守的，特别是老板。
为什么是老板？或者是管理层？因为影响力。
通常你带10个人的团队，你会被放大10倍，如果你带1000个人，则会被放大1000倍。你有多少员工，你的影响力就会被放大多少倍，你的一言一行是非常重要的。
所以，管理者到了后期，文化成为真正的生产力的时候，一定是上下同欲，干的事情是一样的。
文化具体要怎么落地？主要有以下三个方面：
>>初期：参与感
初期很重要的一条是各个部门、各个职员参与对事情的讨论，有主人翁的意识。
企业在小的时候，是老板的文化，他应该要怎么宣导呢？
你们知道，老板最大的好处是什么吗？他随时可以召开会议，发现员工对自己的价值观不认同，就会不断地引导大家去接受这个概念。
但不要用那种强压式的。当文化产生影响力的时候，有很多东西自己可以不用做，因为团队会告诉员工应该怎么做。
什么叫做大染缸？染缸就是靠团队的力量，你是红的，到了我这里，也染成橙色，所以初期最重要的一条就是参与度，然后形成相应的制度。
>>中期：制度考核
中期要制定制度，放在考核里，和绩效、钱挂钩。
所有的文化只要不被考核，都没有用。因为只有跟他的钱挂钩，才是有用的。大家记住，考核一定要和他的钱和痛挂钩。
>>后期：文化价值观
到了后期，很重要的标志是化权力领导为价值观的领导。
授权做有影响力的事情，然后发现成功故事。
什么叫成功故事？
企业的文化树完标杆以后，千万不要讲过算过，而是形成故事集。
未来每一个不同的新人进来的时候，看完故事集后，就知道我们的企业文化是什么样的。
每个大公司都有自己企业的内部刊物，而这些内部的每一个刊物，一个季度出一次也好，两个月出一次也好，都会将企业的好人好事和文化的标杆列在这上面。
这样的话，每一个新员工来，说以前的杂志你统统看一遍，或者网上有专门的企业文化天地，你去感受一下文化应该怎样，这就变成了标准文化。
到了后期，我们最重要的是看什么？只看管理层对紧急事件和阻止危机作出的反应，而且是刹那间的反应。
为什么？因为没有功夫思考，刹那间的反应，决定了这家企业的文化能不能持续下去。
总之，整个铁军就是这么一步一步打造出来，慢慢慢慢训练出来的，这才是它背后的核心。
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