冲突就是战略
战略营销的本质就是洞察需求，需求隐藏在消费者冲突里，洞察了冲突，营销就可以一招致命。近30年来，叶茂中战略营销帮助企业家洞察冲突，制定战略，迅速提升企业的品牌与销量。
品牌是一个商品透过消费者生活中的认知，体验、信任及感情，挣到一席之地后所建立的关系。因此，启程的是产品，抵达终点站的则是品牌。消费者因为产品而和你产生关系，因为品牌而爱上你的产品。品牌解决的是消费者长期的冲突，品牌自身不能制造出消费者冲突，形成消费者的选择障碍。
定位就等于品牌
启程的是产品，抵达的是品牌。
当我们用产品力解决消费者冲突的时候，以竞争对手为中心思考，解决他们尚未解决消费者的冲突，为产品建立有效的、差异化的定位，对于进攻型的企业而言是品牌成长期必须要经历的过程。
但各位看官要明确的是，我们是想和消费者发生一次性的关系，还是发展为一辈子的关系？
以定位的方式，让产品快速撬开市场之后，满足的是消费者的“需要”；如何让消费者持续的“想要”我们的产品，需要是品牌力引发消费者的热爱。
定位是为产品力建立区隔的一剂良药，让消费者在面对众多竞争干扰时，能快速识别出你是谁?你能干嘛？你来自哪里？但消费者升级之后，更多的消费场景发生在“想要”中， 更多的消费理由发生在消费者的欲望之中，而非实际需求之中。
尤其是，当物质需求已经超负荷时，新产品如何找到新入口时，我们需要从消费者的欲望出发，找到冲突的新入口，长期解决消费者的冲突，我们依靠的不能仅仅只是“定位”，更需要解决右脑渴望的冲突。
品牌，尤其是消费者喜爱的品牌，不仅仅有着解决左脑认知定位的物质诉求，更需要有满足消费者右脑欲望的精神追求。
所以，各位看官，不能简单的把品牌等同于定位。解决消费者冲突的定位，只是品牌出发的起点，我们更需要深谋远虑的是抵达消费者终点的那个锚点究竟是为何？
而在产品启程的时候，我们需要以消费者为中心思考，不应该只是从产品的思维角度出发，你提供的产品再好，再与众不同，但如果不是被人需要的，在我们看来也不过是劣质产品；所以定位首先要定在消费者的冲突触点中。否则，就会好像柯达一样，即便定位胶卷第一，也无法改变数码技术趋势以及消费者喜欢手机拍照的大势，柯达立于以自我为中心的定位方式，让他错过了数码照相的时代，即便他是第一个发明数码相机的人。
当消费者的冲突发生升级的时候，我们不能只是立定不变，产品再好，匠心再足，定位再与众不同，一切脱离了“人性”，都会成为企业的自嗨。
所以，优秀的定位，首要在消费者的需求中找到位置，然后再把他定下来，千万别定而无位。就像扎克伯格曾说过这样一句话：“你要解决问题，而不是开一家公司。这在硅谷是很普遍的问题，很多人在没有想到解决什么样的问题之前就开了公司，在我看来是很疯狂的。” 所以，我们首要的是洞察消费者的冲突在哪里，而不仅简单粗暴的提供我们的产品和定位：
叶茂中战略营销两度服务乌江榨菜，第一次是在2004年，我们洞察到当时消费者在购买榨菜时的主要冲突是“消费者没有胃口的时候就想吃榨菜VS但市面上的榨菜感觉不卫生、不健康”，针对此我们提出“三清三洗三腌三榨”的诉求，打造放心榨菜，一举助力乌江成为榨菜领头羊品牌。
第二次是在2012年，环境发生了变化，消费者对榨菜的需求是不断变化、不断更新的，其关键的冲突点也在变化，我们洞察到当时市场上消费者的主要冲突已经不是担心榨菜卫生的问题，而是“消费者餐桌上需要更多品种的酱腌菜，但酱腌菜市场却没有什么品牌可供选择”，针对此，我们破除了“正宗榨菜”的定位局限，帮助乌江实现品类延伸的转型任务，助力小乌江成为大乌江。
详细可查看乌江的案例。（乌江案例的链接）
要成就一个消费者“需要”和“想要”的品牌，需要我们时刻洞察他们的冲突发生了什么变化，要把他们真的当做活生生的爱人，不能在他们发生冲突时，感觉到哪里不爽的时候，只像个“普通男朋友”一样，定向关怀一句“多喝水”，而忽略人性真实的需求。定位之前，我们必须回到消费者的左脑和右脑，洞察他们的冲突究竟为何，才能建立有效的定位。所以，我们要搞清楚的是：你的定位，解决了消费者什么冲突？
而抵达消费者内心终点的，一定始于产品，终于品牌；伟大的品牌最终和消费者沟通的一定是高于产品，高于需求的理念，来自人的七情六欲，来自人类的梦想，来自人类的欲望，且一定是解决冲突的，比如下面的六个杯子：
伟大一定会追求更伟大，一定高于平庸，高于生活；一定能轻而易举的解决生活的冲突，甚至让消费者暂时忘记了生活的琐碎，赋予平凡更伟大的含义，就如同这六个杯子里的液体，解决的并不仅仅是消费者口渴的冲突，更挖掘了消费者没有想到的冲突，甚至制造了消费者冲突，才能成为1500年来的畅销款。
《消费社会》鲍德里亚说：消费主义指的是，消费的目的不是为了满足“实际需求”，而是不断追求被制作出来的、被刺激起来的欲望。而品牌则是通往欲望的道路。
在当下越来越看重健康的饮料市场，可口可乐作为碳酸饮料的鼻祖，天然就和不健康有这不可分割的联系，因此，不论我们如何把可口可乐概念化，符号化，甚至艺术化，都无法解决消费者在拿起可乐那一瞬间的冲突，既然这样，为什么不回到根本，从产品出发，放大可乐“爽”的优势，刺激消费者对“开瓶”时刻的向往，幻想出冰块和二氧化碳的作用，对舌尖的刺激，对咽喉的刺激，对爽的欲望？
所以可口可乐的品牌回归到“欲望”的本身，制造“爽”的冲突感，让你从喉咙深处就无比渴望爽的感觉，而忘记和健康的冲突。这才是品牌带来的“想要”——“Taste the feeling”！
各位看官，找到定位很重要，这是品牌的起点；但路很重要，知道路的方向更重要！我们如何走到消费者心理，才是品牌铺设的道路，我们必须从左脑右脑的冲突中杀出我们的血路，从消费者的欲望中铺设出品牌的金光大道，才能构建出品牌的美好世界。
2误区二
爆品等于品牌
经常听到另一句话是：
“我们是不是也要做个爆品出来？”
从结果来看，似乎很有道理，因为品牌是一个结果，爆品也是一个结果，所以爆品可以成就一个品牌。
事实并非如此，爆品和品牌的形成的逻辑不完全重合。
淘宝早期的时候，声称大力扶持淘品牌，当年淘品牌利用淘宝的优惠政策——大量的流量做出了爆品，今天这些淘品牌又去了哪儿呢？
再说今天的淘宝，通过聚划算这种快速引流的窗口堆积销量打造而成的爆品，能成为品牌吗？
与之类似，在拼多多上也可以做爆品，这个爆品能不能做出品牌？
饿了么上也可以做爆品，同样的问题，这个爆品能不能做出品牌？
问题是，这个爆品能不能做出十亿、百亿的品牌出来？
所以，想做爆品、大单品之前，也要搞清楚，我的爆品解决了什么消费者冲突？爆品本身的爆点解决了什么消费者冲突？而不只是设计好看一点、价格普惠一点。
大单品策略曾经是横行市场的利器，企业将核心资源聚力打造一款大单品，靠产品力突破市场竞争，也希望靠大单品为品牌在消费者心智中占据一席之地。
产品解决的是消费者短期的冲突，我们要持续的让消费者主动形成购买闭环，产品只是其中的一个必备条件；而随着互联网的开放程度，产品的护城河越来越弱，创新的产品理念往往只有三个月的领先优势，随后就会被巨头或者同行模仿甚至超越。爆品策略想要持续的构建竞争力，创新则是不二法门，不停的迭代和微创新，才能让产品保持优势。
产品的思维定势某种程度上绑架了宝洁自己。
过去的荣耀很难割舍，但这些荣誉的余光又遮挡了宝洁洞察消费者冲突升级的眼睛。宝洁强大的产品力，让宝洁忽视了消费者冲突升级的速度，消费者升级之后，消费者希望更好的洗发水，不伤害头皮健康的洗发水的冲突，无法被宝洁系满足时，就为我们的客户让出了市场空间。
2014年，环亚集团旗下洗发水品牌滋源找到了叶茂中战略营销，双方开始合作。面对高度品牌化竞争的洗发水市场，单纯的细分市场，提供给消费者更好的洗发水，在叶茂中这厮看来，远远无法逆转滋源尾随市场的命运。
既然要对行业老大发起进攻，就必须制造冲突，并且始终围绕消费者核心冲突，来设计产品竞争力。
冲突：随着消费升级，消费者开始关注洗发精中的成分，形成了“硅油会堵塞毛孔，造成脱发”的认知，长期的积累形成了巨大的冲突需求，国际品牌却无法提供解决方案。
树敌式营销——和“有硅油”洗发水的树敌：
树敌策略的第一步：首先在物质层面上攻击敌人的软肋，提出无硅油的物质诉求。
树敌的第二步：树敌策略必须建立在敌人物质诉求的对立面，但更需要解决的是消费者没有被竞争对手满足的冲突。
无硅油的概念，一经引发，甚至在大象公会上都有专题讨论：
真问真答：无硅油洗发水真的更好吗｜大象公会
如果仅仅将无硅油作为一个创新的诉求点，那滋源是否能够获得今天高端洗护NO.1的品牌的地位呢？只有站在国际品牌的对立面，制造出消费者冲突，并提供解决方案——你洗了一辈子头发，洗过头皮吗？——将无硅油的利益点，转化为消费者的冲突点，才能真正成为消费者需要的产品和品牌，所以滋源不是洗发水，而是洗头水，是无硅油的头皮护理。
树敌第三步：创意就是权力，制造了一个强有力的冲突：你洗过头发，但你没洗过头皮。而也正是这句诉求，不仅解决了消费者的冲突，更是对竞争对手狠狠的重击一拳，让他们毫无还手之力。
2018年5月，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布了国货洗护市场份额调查结果，其官方数据显示：按2017年度零售额计，滋源所占的国货洗护市场份额为31%。这样的数据事实，是对滋源品牌在国货洗护行业引领者地位的再次佐证。
启程的是产品，到达的则是品牌。
但今天如果产品只是作为一款爆品来打造，流量就像流行一样，一旦潮流过去，没有强化、放大产品所解决的冲突，那么终究只是电商上某一个卖的比较好的产品而已，终究是不会形成品牌的，更不会有自己的护城河，低价、复制不可避免。
3误区三
做不了大池塘里的大鱼，就先做小池塘的大鱼
“我这里有两份功夫，一份是邪派功夫，稍加训练便可速成，一份是少林功夫，需一番苦练方能有所悟。你想学哪个？”
这是武侠小说里的某个片段，又与今天市场营销里的状况惊人的相似，小池塘进入容易但容量有限，大池塘容量大却又面临竞争压力。
如今的市场占有率，讲的不是品类占有，而应该是消费者需求的占有。
以往，我们总希望做到行业老大老二的位置，所以当大山头不停的被细分，细分之后，站在小山头独揽风光，也往往会给企业自身造成错觉，感觉自己做了行业老大，就得到了江山。且不知道，营销短视症往往让我们在这个以速度见长的战场上兵败如山倒。
选择一个小池塘，就意味着企业舍弃了更多和消费者接触的平台和机会，尤其在产品同质化越来越严重的今天，你安于小池塘的思维，用极致的工匠精神打造好自己的小世界；但可惜的时，消费者没有那么多时间和机会来发现你的池塘，他们的视线多被那些闪着金光的大河大洋所吸引，他们总是希望在大大的世界中，赋予更多选择的权利，更好选择的机会。
当我们以消费者为主体思考营销的本质时，我们从人性的需求出发，洞察产品的机会，会发现，消费者的欲望没有减免的时候，他们永远渴望更好的生活，更便利的生活，更幸福的生活。右脑的冲突不会停止，产品的需求就不该缩减；针对消费者的欲望，我们如何只是做一条小池塘的鱼呢。
过去我们常常以细分的营销思维去做品牌。
例如在成熟市场，由于领先者在市场中占有优势地位，后发品牌要在整体市场上与其展开全面竞争具备很大压力，作为弱势品牌，应对竞争的一个有效措施是，洞察消费者的核心冲突，主动对市场进行破坏性创新，通常是以细分的思路切分市场，聚焦竞争对手强势之处的弱点进行突破。
就像改革开放早期中国的劳动力优势一样，特定商业环境下的营销成本也是一个重要的因素，过去商业环境的基础设施还不健全，媒体的传播费用较低，企业的营销费用没有那么高，其中尤其关键的是是传播的成本比今天要低太多，总体竞争压力没有那么大，这就给企业一个足够利好的低成本营销费用窗口期。
还有一个“睿智”的原因是中国整体的市场实在是太大了，没有必要在一棵树上死磕，与其进入一个竞争红海，不如主动开辟一片蓝海，一些由竞争所产生的不必要的成本和风险可以避免。
这种情况下，我们说如果做不了大池塘里的大鱼，不妨做小池塘里的大鱼，但前提始终是市场要足够大。
时过境迁，今天的市场随着不同行业细分的加剧，细分市场的机会只会越分越小，企业能够获得的利润也就越来越少。这样的情况下，如果再过度运用细分定位的思维，企业将会患上市场短视症。不仅做不了那个“小池塘里的大鱼”，一旦品类需求被互联网等新兴商业逻辑的事物所影响、替代，那么结局只可能是“小池塘里的小鱼”。
上限不足的直接后果是供给乏力，掣肘于细分的市场份额或弱势品类的市场空间，企业的利润是有限的，在今天的商业环境下，有限的利润不足以支撑今天高额的传播成本。
所以，小池塘到一定程度无法支撑强大的企业后续发展，原因就是因为“天花板”太低所造成的一系列综合性反应。
各位看官，如果我们要成就一个伟大的企业，就切勿以今天的产品格局自我设限，为企业发展制造冲突。要站在未来看未来，而不要仅仅以今天的格局判断企业的未来。
我们在为马蜂窝梳理企业战略的时候，第一时间就洞察到品牌名和产品名在为企业人为的制造冲突。
蚂蜂窝原先的产品名为自由行——这是企业以自我为中心出发，以“游记和攻略”作为产品竞争力，将平台取名为自由行；但如果我们以消费者为中心思考，从发展的角度看旅游的大市场，“自由行”的产品名无疑是对蚂蜂窝的一种限制，我们可以以“游记和攻略”作为我们的平台入口，但完全没有必要只把自己限制在自由行的小山头上，放弃规模化的可能性。
蚂蜂窝改名为更利于消费者左脑认知的马蜂窝，产品名则从自由行改为了更有广阔天地的旅游网，为品牌的扩容做好了准备。
如您所见，我们并不是说做小池塘里的大鱼不好，只是环境变了，后来者要适应新的丛林法则。
菲利普科特勒老爷子说，ALL the successful cases are local。
是的，所有的成功案例都是环境的，那么理应所有的规则也都是环境的。
所以，10年之前做小池塘里的大鱼的思路，在今天的环境下要改变了，后来者应该去大池塘。
4误区四
认为主流媒体失效，电视广告没用了
“现在年轻人都不看电视，还投电视广告吗？”
很多企业家都有这样的疑惑，这很正常。
新媒体风云突起，传统媒体从基本面上看确实在式微。纸媒断崖式下滑，新闻咨讯市场转瞬被几大数字新闻厂商侵蚀。广播随着新技术的赋能，改造后的广播成为互联网电台，承载更多业务空间，另一部分则沦为区域市场的利基媒体，转播新闻时讯和日常促销广告。
于是，也就剩下一个电视了。
我们还是不意外看到了一些巨头们的市场动作。
耐克任命了首位数字营销官，然而耐克品牌却希望从千篇一律的社会化营销转化到品牌数字化建设本身。这意味着耐克要的是利用数字化设施来巩固耐克的品牌形象，而非一味做数字传播。
2017年，宝洁则直接削减了1.4亿数字广告预算。另外一个日化巨头联合利华也展开了相关削减计划。
这些巨头们都在削减数字营销预算传达的信息很明显，数字传播的效果可能并未达到他们的预期值。
我们在选择媒介的同时，其实也在为品牌寻找战略合作的伙伴，伙伴是谁，也将直接决定了消费者会认为我们是谁?
数字化媒体作为新兴媒体，自然是和年轻消费者更接近的平台和渠道，优势自然不言而喻，但劣势也在于太接近消费者了，没有距离感的传播方式，也会失去权威感和品牌力， 而信息渠道本身就暗含态度，电视和互联网等新媒体最大的区别是，前者是权威媒体，后者由于门槛低及可写性，权威性不及电视，在中国，无论是从覆盖率、到达率等影响力指标来看，央视作为最高媒体都不容置疑。不仅如此，由于独特的行政因素，央视是直达全国的媒体，不存在区域性的障碍。
中央电视台顺势推出的国家品牌计划是对民族品牌培育、扶持的新政策，目的就是寻找、发现和培育国家品牌，其具体计划分为“TOP品牌”和“行业领跑者”两个类别，2018年共46家，其中TOP品牌19家。
其中大多数都是知名品牌，如茅台、华为、海尔、滋源、万达、美的、京东、恒大、碧桂园、洋河、云南白药、格力等等。
这些品牌不仅通过央视的媒体做全国化的传播，更重要的是可借助中央电视台提供的强大背书的影响力，提升自身强大的影响力，在品牌弱势的时候，尤其需要优质媒体来带动整个品牌的影响力。
试问，如果消费者同时见到在央视做广告的品牌和在某网站上做广告的品牌，消费者更青睐谁呢？
应该说，更相信谁呢。
5误区五
明星广告无效
“我们还要请明星吗？”
在企业条件允许的情况下，叶茂中这厮是赞同明星代言的，明星能解决的问题有时候是传播费解决不到的，也正是因为对请明星的推崇，以至于常常有人吐槽叶茂中这厮，说叶茂中只会三板斧，“请明星，拍广告，上央视”。殊不知这三板斧其实是最能快速帮助中小企业上位的方法——借势！当品牌还弱小的时候，我们要尽量找到我们的巨人，踩在他们的肩膀上，才能让消费者更快的找到我们。
明星，其实就是最能借势的资源。
给品牌插上一双翅膀
品牌是在消费者的认知中注册，从而成为消费者耳熟能详的一个符号，但品牌不知名时，如果又恰巧缺乏好的设计，品牌就像个错别字一样，怎么看都别扭。从不知名的品牌到知名品牌，这中间要付出多少传播上的代价才能使一个新品牌变成企业想看到的那一个结果。新品牌绑定明星，借助明星的影响力可迅速影响消费者认知，讯速提升品牌知名度，甚至，请明星最终在传播上的效果反而是节省了一笔广告费，并且这个时间成本是企业短期很难用传播堆上来的。
提供强有力的背书
信任壁垒通常就是交易的第一道壁垒，品牌意味着信赖、安全可靠，意味着消费者可以制约品牌。
消费者买到有问题的茅台，不会怪茅台，只会怪造假的经销商。
同样的，消费者买到有问题的产品，消费者会认为这个牌子不行，会去网上曝光、投诉。
但消费者买的不是牌子货，如果出了问题，消费者恐怕连惩罚的机会都没有。
明星作为意见领袖，一方面是提供强有力的信任背书，另一方面对大众消费者有强力的引导作用，即便是流行，大多也要经过明星的放大。各位看官对淘宝商家的这些“小套路”一定不会陌生，仅需在淘宝上搜索“XX同款”、甚至“同款”即可。
明星代言人提供的背书，在招商作用中也不容置疑，明星代言的品牌在经销商眼里的形象显然优于没有明星代言的品牌。
各位看官，您现在还会觉得明星广告无效吗？当然，叶茂中这厮还是认为请明星是在企业力所能及的情况下。一个契合品牌核心价值，与品牌风格协调的明星，对新品牌的作用不容置疑。
6误区六
品牌害怕争议
《孙子兵法》兵势篇开头便有关于“势”的描述。
“激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机。纷纷纭纭，斗乱而不可乱；浑浑沌沌，形圆而不可败。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。”
舆论即势也。有正面信息，自然就有负面信息。
德国著名社会学家贝克说，今天是一个风险社会。确实，尤其是在广告界，这几乎是默认的一条常识，品牌在消费者那一丁点的不当都可能产生危机，赶巧的是，社会化媒体的发展又将品牌和消费者之间的距离缩短到3mm屏幕的距离，也正因为如此，今天的企业家大多都害怕舆论，担心被消费者“讨论”，与其说是害怕被讨论，更确切的说，是害怕引起争议。
要知道品牌和产品最大的区别就是产品的关键是找到购买的冲突，找到差异化的机会，品牌则是要找到兼容产品的理念，找到拨动消费者心弦的魂，解决消费者精神层面的冲突。
所以，产品是用来与消费者交换的，品牌是用来与消费者进行沟通的，品牌不是高高在上的一个符号，品牌的精神要和消费者沟通才能彰显，唯有在和消费者沟通的过程中，品牌的核心价值、传达的理念才会在一个个众说纷纭的第三方的嘴巴里诠释出来。
品牌害怕争议，就是害怕与消费者沟通，即使争议也是在沟通中。没有争议的品牌是不会有前途的，甚至，品牌要善于制造争议。
2015年，神州专车以“抵制黑车”为主题发布了一系列的平面广告，这些海报的图片和文字中均包含”Beat U”字样，直指竞争对手优步是”黑专车”，并标榜自己是”安全”的专车。广告一经发布，瞬间就在网上引起了极大的争议，支持的网友认为共享出行领域确实安全事故频发，企业理应拿出应对之策，而反对的网友们则表示，品牌阐述各自的优势无可厚非，但这么赤裸裸地贬低竞争对手就太没底线了。
争议双方的对错我们不做评判，只是通过这一次态度鲜明的传播，当您深夜叫车回家时，尤其是您如果还是一位姑娘，你是会叫上安全的神州专车，还是未知的车呢？
神州专车以“安全专车”制造并解决了消费者的冲突，在其后又紧紧围绕这个冲突，推出了孕妈专车、无霾专车等举措，强化了品牌的安全基因，使得神州专车成功从市场中突围而出。
各位看官，品牌所建立的一切商业模式、竞争优势，到最后都需要消费者来买单，如果我们吸引不来消费者，那么做一个“烂好人”又有什么用呢？
7误区七
误认为做品牌就是做销量
从产品到品牌的跳跃，中间可不止销量这一个环节。
与“做爆品就是做品牌”的观点迥然不同，前者追求打造大单品，从大单品的机会处突破寻找建设品牌的机会，缺乏洞察消费者核心冲突以及对大单品市场潜量的判断。
做品牌就是做销量，大多是企业营销主管的共识，认为只要销量上来了，品牌自然会得到提升。所以在很多企业营销主管的营销计划中，常常一味强调销售量的提升，把产品销量作为企业追求的最大目标。
从企业内部的角度出发，这可能是合理的，因为这源自于企业内部追求KPI的需要。
事实上，这是非常错误的观点。
当然我这么说并非否定做销量，广告唯一的用处就是卖货，销量当然重要，只是企业并非只卖一天、一个月的货，企业做品牌就是要追求长期卖的好。
产品是消费者上船的那张门票，在这张门票之前，企业已经做了很多功课，广告的劝诱、终端的促销吸引等等。上船这个动作是销售，但品牌的建设岂止于此？
消费者的冲突会随着环境发生变化，作为冲突解决方案的产品不能一味地停留在物理层面，应该从产品驱动向消费者需求、消费者欲望驱动转变。
销量卖的好，恰恰证明在那个阶段产品在市场上是优势的，应洞察消费者核心冲突，及时建设品牌，在品牌上不断对冲突进行深挖和放大。
农夫山泉或许又是一个极佳注脚。
早期，农夫山泉单方面宣布向纯净水宣战并在央视上大打广告，宣布停止生产纯净水,以矿泉水站在了纯净水对立面完成了对纯净水、矿泉水的切割，再用腰部定价策略、“山泉”的品牌核心价值收割品牌集中度低的水市场。
但即使到了今天，农夫山泉仍然坚持不懈地呼吁水质，只是主题不一样了，其目的就是呼吁消费者对喝健康水的冲突有更深的思考，不断放大消费者冲突。
这是农夫山泉为推动农夫山泉水烧菜、做饭的营销活动，主题是“中国好水-国菜美食”。
甚至曾在G20峰会上推出用农夫山泉做国宴的营销行为，并拍成广告。农夫山泉的市场行为，就是要传达好水的概念，引发人们对水的思考。
片面追求销量的结果是短线行为的体现，品牌是长线行为。不仅忽视对消费者冲突的挖掘，甚至导致对品牌其他要素，如品牌的知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想等建设视而不见，最终导致品牌崩溃。
一个木桶能装多少水，取决于它最短的那块木板，如果不尽快加强对其短边的建设：美誉度、忠诚度的提升以及品牌联想的建立，木桶里的水将会慢慢地枯竭。
为了达到扩大销量的目的而经常性地进行促销活动，我们认为是对品牌的贬值。经常性地的促销会给人价格不真实的感觉。消费者更愿意等至促销时才去购买你的产品，一些忠诚的消费者也会因为感到“受欺骗”而离去。
广告应该达到两个目的：一是销量的增长，二是品牌形象的提升和品牌资产的积累。如果只是满足了其中一个目的，都不能说是成功的广告。纵观一些成功的品牌，不仅注重销量，更注重建立一个永久经营的品牌。甚至在某些时候，销量是次要的，品牌的建立才是最重要的，当然这是基于没有生存压力的情况下。
既要眼前的利益，更要长远的利益；既要销量，更要品牌积累。也只有这样的品牌才可以纵横驰骋、长盛不衰。
做创意就是做品牌
叶茂中战略营销的宣言中有这样的一句话“没有好创意就去死吧！”，所以，在接到客户的工作通知单的时候，总是会听到这样的话“我们的品牌就全靠你们的创意了……”面对客户殷切又信任的目光，我们常常会有神圣的使命感，但是，品牌是否真的靠一两个好的广告创意就可以树立？广告创意又该在品牌的发展过程中发挥怎样的作用？
一般陷入这个误区的企业都对品牌的概念知之甚少，对怎样创建品牌也是一知半解，他们认为：好的广告创意就能树立起品牌。这就陷入了一个为创意而创意的误区，这样的观念是十分错误和危险的。
“为创意而创意”脱离了消费者冲突，不符合市场背景和企业的实际情况
做广告，先做对，再求好。一个好的广告创意，是建立在一个正确的策略基础之上的。首要就是洞察消费者冲突，再进行市场机会的判断和选择，提出适合企业情况的营销策略，在遵循这一大策略下，进而提炼而成的创意概念才是正确、有效的。任何脱离策略的所谓“好创意”，大多是脱离消费者冲突、脱离消费者需求的，这样的创意即使天马行空最多也只能拿去获奖，对品牌是不能做出有效贡献的。
“为创意而创意”的观念缺少以消费者冲突为核心的大局观，容易忽略营销中其他环节的配合
那些认为一个好的广告创意就可以包打天下的观念是错误的。品牌营销中的每一块“木板”，只有环环相扣、紧密配合，才能协同各个营销要素使品牌营销发挥最大作用，仅仅依靠广告创意这块木板，而忽视其他方面的建设和配合，最终只会事倍功半。
不仅如此，市场是动态的，此消彼长的，品牌要始终具备对消费者核心冲突的锁定的眼力。
外卖的兴起，对传统的方便面代餐需求起到了强烈冲击；
倒逼广播媒体转型的，不是其他伴随形态的新媒介，而是打车软件。
超市收款台前面的便携商品销量的下跌，源自于支付手段的变化。
企业的策略要紧跟市场环境和消费者冲突的变化，在确保这方面营销变量的情况下，再确定创意的坚持和横向拓展。那些一味地认为只要不断推出好创意，品牌形象就会越来越完整，越来越丰满，品牌就可以被消费者永远接受的观点是错误的。
销量下滑，可不是“广告没有创意”、或者“创意不好玩”这么简单的结论。这个时候就必须思考，产品在市场上有没有竞争力，对消费者是否已经失去了吸引力？
这就是典型的重创意轻产品的思维，忽略了对产品的创新、品质的提升。消费者购买产品，买的是冲突的解决方案，产品作为物理层面的实际利益，必须确保不断更新迭代以维持产品力上的优势。
同样，一个好的广告创意在拍广告时确实是一个好的体现，一旦进入线下终端，包装的实体呈现、堆头的陈列等等就要考虑的具体的“微环境”，因地制宜。
广告创意，作为策略的重要部分，能使你的品牌发出耀眼光芒，但如果过分迷信广告创意的威力，必将使你的品牌成为一个无法成长的幼童，迷失在市场的潮流中！
9误区九
品牌形象朝令夕改
我想这是一个愚蠢的问题。
“知之为不知，不知为不知，是知也”，这句话诸位看官听过吗？应该不会有人没听过。它出自哪里呢？诸位看官知道吗？它出自《论语》，《论语》想必诸位看官也知道。
问题是，诸位看官知道《论语》里其他名言吗？
估计有看官就会感觉有点懵了，为什么会出现这样的情况？说到底，还不是因为《论语》重复（读）的少嘛！
品牌形象某种程度上是一个不断重复记忆的印象，它既属于企业，受控于企业，也植根于消费者的大脑。
品牌形象是指消费者怎样看待你的品牌，它反映的是品牌当前给人的感觉。
坚持统一的品牌形象，并且保持重复、重复、重复是一些国际品牌走向成功的不二法门。
万宝路几十年不变的牛仔风格，国内椰汁品牌椰树椰汁十多年包装都一样，唯一变化的是包装上的“XX年正宗”。
大宝从95年至今，除了包装盒不断现代化之外，其瓶装风格几乎是统一的。
很多的经验告诉我们，如果品牌形象朝令夕改，最终将无法建立强势品牌。
坚持品牌形象的统一，应该将所有人、所有动作都往同一个方向努力，让每一个品牌行为都对品牌资产积累有所贡献，让点点滴滴的传播动作都成为品牌资产的积累和沉淀。
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横向统一：一个时期内，产品、包装、传播、推广各营销环节一系列品牌行为围绕同一个主题展开。比如万宝路的牛仔，风里的、篝火旁的、休憩时的…总之，都是牛仔。
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纵向统一：1年、2年……10年、20年……坚持同一个主题、同一个风格，比如绝对伏特加，不同国家，不同年代都坚持统一的表现。
10误区十
品牌不能延伸
消费者心智害怕混乱，一个品牌最好对应一个符号，只做一件事情，所以，品牌延伸就是一个陷阱，品牌不能延伸。
也有人认为，“东方不亮西方亮”，多元化发展战略被一些企业认为是防范风险和增进效益的良方。在多元化发展过程中，只有机会好，企业就可以延伸。
上述两个观点都有偏颇，是典型的以自我为中心的视角与消费者视角的冲突。在思考品牌能不能延伸之前，我们不妨想想，品牌是如何发展起来的呢？
德鲁克说，企业是社会的器官。
既然作为社会器官的品牌本身就是一个在既有社会关系、特定环境下延伸出来的新器官。那为什么不可以延伸出新的业务呢？一味强调不能延伸是过于以自我为中心，是对消费者的冲突的忽视、是对市场环境变化的不屑。
试问，今天有消费者考虑过腾讯到底是什么物种吗？
不会，消费者用着QQ，也可以用微信，打着腾讯的游戏，用着腾讯各种各样的软件，不会觉得有什么不协调的地方。
就像消费者同样不会因为乌江推出了海带丝、萝卜干等新榨菜就大呼“乌江，你变了”
品牌也不可任意延伸，不符合品牌自身核心价值的业务，必然会对品牌原有的认知造成伤害，过度的延伸直接会分散消费者对品牌原有的认知基础。
比如美国的派克笔，一直以价高质优著称，是上层人士身份的象征。后来生产每支仅三美元的低档笔，结果不但没有顺利打入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔市场。其高贵的品牌形象受到损伤。
当然，也有业务不延伸的企业，当财经记者吴晓波问玻璃大王曹德旺，“福耀这么大的一个重资产公司，利润来源有多少是属于财务性投资呢？”
曹德旺答道，“一分钱都没有。”
吴晓波又问，“墙体玻璃这几年很兴盛，福耀有进入意向吗？”
曹德旺答道，“有想过，但那个行业的玻璃我不是太了解，我还是不搞了吧。”
不是每一个企业家都能像曹德旺这样的始终保持聚焦，更难得是，不是每一个企业家都能找到一个需求一直旺盛，高壁垒性的行业。
那么在什么情况下品牌可以延伸，什么情况下品牌不能延伸？
以消费者为中心的角度看，消费者的主要冲突是什么？还存着哪些相关的没有被解决的消费者冲突？业务线是否可以解决消费者的次要从属冲突？
以自我为中心的角度看，品牌延伸要考虑到品牌核心价值与风格、业务线之间的关联度、行业与产品特点、企业所处的市场环境、企业发展新产品的目的等等。
以竞争对手为中心的角度看，则需要考量竞争态势以及行业的总体市场容量。
品牌在消费者中心智是一类型的需求，只要不偏离品牌的核心理念和价值，产品的多元化，品牌的平台化，其实是提供了和消费者接触更大的平台。
所以小米的逆袭，不仅仅来源于小米手机，更来自于小米之家的成立。
当雷军洞察到：2015年左右，电商用户的增速开始放缓。在感知上，电子商务似乎已经统治了消费者的购买行为，但是冷静地看数据你就会发现，电商销售，其实只占中国消费品零售业总额的10%，某些品类比较高，也就才20%左右。
雷军在向四线城市的大妈们请教
小米手机做的再完美，也无法在线上突破销量的瓶颈，所以雷军决定要用线下的方式，解决80%的人的冲突，改变他们的购物习惯很难，只能迎合他们，慢慢侵蚀。
用互联网的效率回到线下——打造小米之家 ，并且承诺线上线下同价。而小米之家如果只买小米手机，小米品牌只聚焦于手机单一的产品线，其实是违背了零售=流量x转化率x客单价x复购率的游戏规则。
手机是个低频消费的产品，一两年才买一次。如果小米只买手机，那无疑是白白放弃了和流量接触的机会，反而，利用大数据选产品，让渠道发挥更多复购的可能性，让小米成为多元化产品的渠道，才是让小米之家发挥强大势能的途径。甚至有些单品在线上并不好卖，但因为线下的体验，反而增加了这些单品的销量。
所以，小米之家并非只卖小米手机，他们贩卖的是小米“性价比”的核心竞争力，消费者进到小米之家，买什么都放心，买什么都不心疼。产品的延伸，提升了消费者的进店率，也提高了消费者购买频次，反过来也提高了小米手机的销售。相辅相成，延伸只要不违背小米品牌“性价比”的核心竞争力，就能赢得更多的消费者支持。
一个成功的品牌有其独特的核心价值与风格，在核心价值能包容延伸产品的前提下，并且延伸产品是解决消费者冲突的，那么大胆地进行品牌延伸吧。
反过来的意思就是：品牌延伸应尽量以不与品牌原有核心价值与风格相抵触。
所以王老吉卖凉茶，也可以卖润喉糖，也可以卖降火药，更可以开始凉茶铺，卖银耳莲子羹，只要和健康属性不违背，相信消费者都乐于接受，哪怕是“黑凉茶”。
