文：秀域董事长/李晓宁
在南宁“桂小厨”吃了顿饭，吃完感慨，多亏没做餐饮业，根本不是他们的对手。菜品不仅做的四平八稳，而且创新不断。很多菜品从前端的采购标准就高于同行业。菜品的创新不仅融合了时下流行的各类菜系的主要品类，在饮料、凉菜方面也和西贝一样，强力主推自然、健康。
九十年代中国经济刚刚活跃，大家都在讨论，为什么中餐没办法连锁规模化，文章大多都讲，中餐品类繁多无法标准化，那时候的中餐厅，不要说遍布全球，能在一个城市里开个几家的都少，一家老牌的餐厅基本开到第二家第三家味道就变了。那时肯德基、麦当劳已经开始步入中国。按照什么菜品更易标准化，大家认为火锅是最具有标准化能力的餐食，果然火锅连锁成为中国餐饮业最先规模化的品类。
中餐究竟能不能标准化？
我后来认识了肯德基原中国区副总裁田立民先生，他是肯德基第一批创始高管，在肯德基分管采购供应链。我问他“西餐是天生具有标准化特点吗？”他回答我说“不是的，是为了让它标准化而去不断研究标准的”。我随后也问那句话“中餐那么难做，各种品类有这么多差别，中餐有没有可能标准化？”他当时就对我说“如果去研究它，是可以标准化的”。我记得肯德基推出蛋挞的时候，我也好奇，蛋挞不是很普通的澳门小吃嘛，结果了解才知道，这是向澳门一家著名的小吃店购买的配方，研究之后通过设备把它标准化的。
一直认为中餐是最难标准化的，但现在喜家德、西贝、外婆家、绿茶，这些全国性的餐饮公司全部做的有声有色，各地都不乏像桂小厨这样的本地特色企业。
最难做的中餐都可以标准化进而规模化，那所有服务业都可以做到，这就是我老琢磨餐饮业的原因。餐饮比美容服务业难，品类多、竞争激烈、涉及到的采购供应链链条长，特别是品质管理难度高。
最近在春语花的精力比较多，原因是最近几个月看春语内部工作似乎人人都非常努力，但矛盾不断，问题不能解决，很多工作似乎忙成一团糟，也不得要领。我回顾了秀域成长的过程，就是我自己不断地推进、参与标准的制定、培训、检查过程，而对照春语的成长，我自己在在这方面的经历确实花的少，团队相对弱，又没有养成这样的工作习惯。
盘点了春语总结问题出在哪。
一，岗位职责不清晰。谁是定制度的人？千万别说“李总”，老板如果是唯一定制度的人，就意味着企业成为了武大郎开店，随个人情绪变化而变化。
重新明确春语各条线的最高决策者，所有的标准制度都由这条线的老大负责。例如，医疗涉及的采购、医生培训、护理流程、医疗病例管理等等都由洪院负责，下设各项目中心，每一个医疗项目都应该包括咨询培训、咨询接待标准、术后回访辅导要求、医生的专业步骤、术后跟踪、护士的护理流程、治疗配合、术后管理。
“冤有头，债有主”，明确职责，一个出口，才能定岗定责。
我曾请教过成都老房子餐饮的王总，问他们如何管厨师，特别是如何管菜品创新。他们是有一个专门的小组，这几个大厨师任公司的行政总厨，定期每人要推出几个菜品供大家品鉴，匿名投票后选出最好的菜品，再评估原材料和毛利，由创意菜的厨师分解步骤，制定培训，到各餐厅检查菜品的流程，而这位厨师可以拿到该创新菜品一定阶段销量的奖金。这使得创新菜品的厨师一直有动力，而个别厨师的流失并不会影响到菜品的质量。所以你去外婆家、西贝这种连锁规模化的餐厅，你会觉得似乎没有任何一道菜惊艳到让你念念不忘，但这顿饭会让你吃的很稳定、很舒服。连锁业的核心就是宁可人人都六十分，也不要一个人零分，一个人一百分，个体的极大差异是没有办法做到连锁规模化的。每个流程都靠员工的革命情感来进行服务、创新，企业一定乱套。在制度和标准之外乱做增值，其实也是错。
二、细化，更要简化各服务流程的标准。
在南京我要求看门诊医务医护的管理制度，打印出来吓我一跳，厚厚的一大叠。我问郑总监：“这些制度怎么执行，如何检查？相关的制度有没有一定的规律便于记忆，比如哪些是护士独立的流程，哪些是配合医生的流程，哪些是术后医嘱的流程。”
门诊有监控，既确保医疗安全也能够成为医疗流程的检验方法。我们还有明访、飞行检查、第三方医疗检查等方式。这些方法要成为固定动作，成为绩效考核管理的一个组成部分。
一个可以执行的标准流程应该包括：
①没废话。②按动作顺序走。③有明确时间或数量标准。④可以检查。
“可以检查”这事最难做。检查的方式都应该标准化，一定要固定和一些不可变因素挂钩，而不是某个人的动态标准来检查结果。
春语不是个单纯的医疗机构，它是一个医疗美容服务机构。在兼顾医疗流程的专业化同时，要不断的评估顾客满意度，最终顾客的服务结果。这要求整个团队既要关注医疗更要专注服务水平，更要关注企业的战略定位。医疗管理团队主要的管理人员成长是从医务人员中选拔出来的，做营销管理的非医务人员也要具备非常高的专业知识。在春语的标准制定过程中要去思考员工的综合性成长可能性，在日常的考核、流程、培训中都要兼顾到他们的发展。
三、不仅服务流程要标准化，工作方法都要标准化。
在企业标准化的工作中，我们比较容易理解服务步骤，你要第一步干什么，第二步干什么。和春语开了几次管理会议，发现标准应该渗透到所有的细节中包括工作方法，会议里面各说各的话，有的同事是真不知道该如何分析自己的工作内容，分析顾客满意度。有的同事是明知道自己的问题在哪里，而去避重就轻。我们现在要去明确周例会、月例会、工作管理会议中每一个层级的汇报方法，大家对顾客案例的讨论方法，特别是客户不满意客诉的解决方法。这些方法都必须明确到顾客的不满意在医疗方面、护理方面、咨询方面、术后管理方面我们做的不足是什么。对于什么是顾客不满意，过去同事们会觉得有退款有投诉才算是不满意。而现在要把它明确成顾客多问几个问题、顾客不再到店、甚至顾客不再购买新的项目，这都是最终的不满意。把这些标准定清楚了，会议就会开的有实质内容，不仅可以从客服部拿到案例，也可以从秀域拿到案例，可以从数据中心拿到反馈。
折腾了几次春语，反过来看看秀域，发现秀域的很多工作习惯时间长了没人按照工作习惯去检查，基本的管理动作也失调了。怎么开晨会，怎么看下店工作检查流程，怎么做业务分析，如果进行顾客满意度管理，基层管理的习惯一旦不按标准去检查，时间一长什么好的工作习惯都没有了，对于团队来讲，勉强成习惯，习惯就是自然。
在服务业的标准管理中餐饮业确实做了表率。记得在海底捞的时候，服务员擦桌子的动作整齐划一充满激情。我好奇的问了一下，“为什么你们这么擦桌子？”他们说，“第一是训练出来的，必须按这个标准擦；第二，只有按这个标准擦，才能擦的又快又好；第三，不按这个标准擦要被罚款。”餐饮服务业在人员培养、采购供应链管理、顾客服务体验收集、信息化变革真的都比美容业好，竞争激烈反而促进革新。餐饮服务业的整体员工文化水平比美容业还略差一些，这些餐饮业也从这些基层员工中培养出了中高层管理者。人员的成长培训过程也应该是有标准、有制度的，可以考核可以执行的。
医疗是个专业的岗位，需要以十年树木、百年树人的心态，持续不断地进行医疗队伍的专业化建设。医生、护士、咨询师，各岗位的成长方案、培训方案要有清晰的课件、考核的时间、执行的方式，并且和他们的薪酬、晋级、职位变迁挂钩，才能促使团队不断提高专业水平。
实体业的经营没有窍门可走，就是团队的不断打磨，各种流程制度标准化的不断提升。当我们看到团队管理结果混乱的时候，不要去抱怨人的问题，不要说他们没素质，没忠诚度，甚至没有职业道德，这些问题常常是由于①企业没制度没标准，②或者有一大叠形同虚设、无法执行、不能检查，③或者是检查也是随心所愿，跟着某个领导走，④检查不成为制度，更不和薪酬绩效进行挂钩。
企业不断发展就会不断有新问题产生，不断循环的找问题，定标准、培训标准、检查标准，这个波浪式前进过程中企业就成长。级别越高的同事越是定游戏规则，而不是随时冲锋救火的，这可能就是领导和群众的差别。看到问题的时候，如果不能通过制定流程制度来领导工作结果发生改变，那我们做的事情就没有任何意义。发现抱怨问题是人都会做，如何通过流程改造来解决问题，并杜绝未来不发生同样问题，这才是管理水平的表现。
