每个人在工作中都会有几件事同时压在手上的情况，为什么有的人可以处理得井井有条，有的人却无从下手，把事情搞得如一团乱麻，看完本文，你自然会明白。
史蒂芬•科维的“四象限法则”
时间管理领域最常用的莫过于史蒂芬•科维的“四象限法则”，他用“重要”和“紧急”两个维度把事情分为四类：重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要也不紧急。
如果一个人整天都在做不重要也不紧急的事，那他的人生终将碌碌无为。如果总是在做不重要而很紧急的事，虽然看起来很忙，但是没有什么成效，对于这类事，要想办法委托给别人做或者尽量少做。
如果重要而又紧急的事做得太多，压力就会倍增，难逃“忙中出错”。重要但不紧急的事，比如学习、战略规划、培养下属成长，如果长期不顾不管，它们慢慢就会变成重要而紧急的事。
心无杂念，安于当下
为什么很多人虽然懂了时间管理的道理，却依旧无法管理好自己的时间呢？
因为尽管知道重要不紧急的事需要做，但总是无法集中注意力。比如我给自己留出完整的两个小时做某项计划，但总是定不下心来，不是想着下午有个重要的谈判，就是想着晚上还要讲课，这些都是紧急的工作。结果心里烦躁，也没办法安心准备那个计划。
很不幸，这就是现在很多人生活和工作的状态——心不在焉。孟子曰：“学问之道无他，求其放心而已矣。”所谓放心，即找回失去的本心，放在专注的事情上，这就是学问之道。做事同样需要如此，尽管下午有一个严肃的谈判，晚上还有一堂重要的课，但也不影响我把当下的工作做好。
巧用工作篮，清空你的大脑
有的人可能会说，哪有那么容易，我的事情总是千头万绪，根本静不下心来。其实困扰我们的不是这件事情本身，而是未完成的事情给你形成的无形压力。你总要在心里分出一部分精力惦记着那件事，这会导致你眼下所做的事效果失真。
你可以把自己的大脑处理成一个CPU和内存的关系。CPU不负责存储，把存储全部交给内存。需要运算什么，再从内存中调出来，用CPU来处理，处理完之后再把它丢回到内存中去。
这时，你就需要设置一个工作篮，里装着待处理的事件，当你记下了这件事情，同时记下了它的准备时间，就可以把它从记忆区删除了，你的精力只需要安放在眼下该处理的事上即可。
现在有了智能手机，通常都自带日程表，你可以把自己要做的事记录在日程表中。比如周三下午2点到4点要进行一个谈判，那么在周二上午10点到12点，我腾出时间来为这个谈判做准备。
用这种方式来规划工作和生活，你会发现自己的心平静了很多，思绪也不会漂浮不定。这就是工作篮的原理。
营造利于行动的环境
在进入工作状态之前需要做一些准备工作，比如给自己安排一张舒服的桌子，周围放一些自己喜欢的书，或者一台笔记本电脑。为自己营造一个愉悦舒适的氛围。
除了给自己准备一个精心布置的工作区域以外，还要给自己准备一个移动的工作区，这是随着时代发展，我们生活方式改变后需要开发出的另一个时间管理方法。
由于工作和生活的原因，很多时候我们都需要乘坐飞机、火车去另一个城市，频率变得越来越高，你可以让自己在移动的区域里腾出时间来处理公务或者看书。
飞机上很安静，没有人跟你说话，手机也不能用，这个时候排遣无聊最好的方法就是看书。每次我出差都会带两本书，飞过去看一本，飞回来看一本。因为没有人打扰，所以效率往往很高。
当你给自己准备好工作区以后，就要提醒自己提升工作效率。
清空工作篮
处理阶段的任务就是清空工作篮，在这个阶段，你需要对所有收集的信息进行处理。彻底地清空你的工作篮，这并不意味着完成你收集到的所有工作，因为你所收集的工作未必一定都得由你来完成，但是你必须处理它们。
处理阶段有三个基本原则：
第一，首先处理工作篮中最上面的事情，就是比较着急的事情。比如老婆让你买家具，如果再不买的话她就要生气了，你就得赶紧把这件事情处理了，其实打个电话或者去淘宝买就好了。
第二，一次只做一件事。这是一个特别重要的建议，我们经常一件事做到一半，就搁在一旁去做下一件事，没等做完，又搁在一旁。这样会导致很多事你都只做到一半就忘了，下次启动又得从头开始做。这种方式费时又费力，所以一次就做一件事。
第三，不要把事务再次放回工作篮。在处理事务的过程中，你可能会面临一个问题：某件事情处理到这一步没结束，但是不知道下一步该如何行动。这时候有两种情况，如果你能够找到具体的下一步行动，那么你就需要权衡是立即执行把它完成，还是指派他人完成，或者是延迟处理。在不得已的时候，我们才延迟处理。能够立即完成的就立即完成，如果能够指派他人完成的就指派他人来做。如果是延迟处理，那你就需要在工作篮中记录下来。
工作篮中有一些内容是不需要采取行动的，此时你需要对它们进行分辨。如果这件事现在根本决策不了，三年后再说，那么就把它扔在一边，或者这件事只能作为参考资料收集起来。这样工作篮中需要处理的事务就会逐渐减少，可以想象一下，你有一个工作篮，里边放了很多件事，做完一件事拿走一件，做完一件事归档一件……你的工作就会变得越来越少，你的生活也会变得越来越高效。
立刻行动
当一件事情即将付诸行动，其实你已经完成了对大量可选方案的筛选，有了基本的方向。但你不要急于行动，可以留出一些时间做一个头脑风暴，它会有助于你做出最终的科学决策。这个暂缓的行动非常必要。怎么做头脑风暴呢？当你启动大脑去思考某个问题时，你可以把所有的想法都罗列出来，再对罗列的想法进行分析筛选。
头脑风暴有几个关键的技巧：不要判断，不要质疑，不要评估，不要批判。一个想法冒出来，就把它写下来，你有一招，其他人还有别的招，大家凑在一起，每个人都可以畅所欲言地谈自己的想法。如果能够各抒己见、集思广益，我们就可以获得大量的思路和想法。在这个过程中，千万不要过早地进入讨论和批评，这会使得头脑风暴的效果减弱。有时候开会的效率很低，就是因为有人刚刚提出一个想法，另一个人就说“你那个不行”或者“需要很多钱”“条件还不成熟”，等等，一旦出现了争论，其他人就没有动力再提供更多的想法了。
所以，效率最高的方法就是罗列，有想法就罗列出来，罗列的数量越多，就越能减少思维的盲区。最后，再组织分析这些想法，从中找出一个你认为最合适的来实施。
我特别喜欢Facebook的一个座右铭：完成，好过完美。当你能努力地去“完成”的时候，你就已经战胜了拖延症，这好过你孜孜以求地为了完美而去拖延。事实上，当你追求完美的时候，最终的结果往往更加不完美,只是你给自己找到了足够的心理安慰。
员工瞎忙的8大原因
许多中小型企业，有不少这样的奇怪现象出现：企业内的员工，几乎每个人都忙的不亦乐乎，但是整体的工作效率就是上不来！如果说员工都在瞎忙，可又找不出瞎忙的原因。到底是哪个环节出了问题？这篇文章也许会给你带来答案。
流程不完善
流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。
检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。
因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。
流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。
制度不支持
如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流？
监管不到位
即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。
如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。
技术不匹配
大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。
但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。
同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。
员工素质不高
很显然，员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。
有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。
布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。
但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。
主管能力有限
俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。
作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。
然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。
还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。
文化导向有误
企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。
如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。
有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；而有的人，就爱下班干活；更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。
企业战略有问题
大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。
这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。
企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效益；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。
企业的战略决定着企业所做的事情是否有价值？企业发展的生命周期决定了企业发展必须不断地进行战略定位和战略调整，企业每遇到发展瓶颈都需要战略突破，行业竞争的规律导致企业必须适时地进行战略转型。如果战略定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，企业必然会出现瞎忙的状况，忙而低效、忙而无效。尤其当行业成熟后，整个行业开始走下坡路时，无论员工多忙都会出现低效；即使企业所处行业正在发展壮大的过程中，如果企业自身的发展走向衰亡期，同样会遇到员工忙而无效的状况。
如果企业处在战略突破和战略转型的过程中没有实现真正的转型时，同样会出现员工忙面无效的状况。企业发展初期，企业的战略定位不清晰，左右摇摆，员工同样得忙，但忙而无果，忙而无效。综上，企业战略出问题，会出现上下很忙，但忙而低效，忙而无效。
所以企业应改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。但也不能走上另一极端——只关注结果，以致出现为结果而结果的现象，那会导致更恶劣的企业文化。
