差异化经营，差异化经营，我们听了很多年。但是结果却是更多的同质化竞争，导致最终的获胜砝码变成了损害品质的价格战。其实，这个世界上没有必胜的经营法，就像成功学都是“骗人”的一样。单纯的模仿，不根据企业的现状寻出的战略之路必定会失败的。在某些巨头看来，完美的战略与布局，可对于您的企业说不定就是可以致死的诱惑。所以，不要神话任何企业和个人。
日本的便利店几乎由7-Eleven品牌一扫全国，业内甚至流传着一句话：日本只有两家便利店企业，7-Eleven便利店和其他便利店。
但是在北海道有一家便利店品牌，依靠着特殊的经营策略，成为7-Eleven进驻北海道37年都没能打败的对手。这家便利店品牌名为SEICO MART，从1971年起就开始经营，比7-Eleven还要早三年，连锁店仅有101家，数量不到7-Eleven的0.6%。
但截至2013年底，SEICO MART不仅在北海道区域的店铺数量超过7-Eleven，在日本服务产业生产性协议会发表的顾客满足度调查问卷中，SEICO MART在便利店行业也已连续3年获得顾客满意度全国第一。
不仅如此，在日本服务产业生产性协议会发表的顾客满足度调查问卷中，SEICO MART在便利店业态中连续3年获得顾客满足度全国第一。是什么样的战略，让这个地区性便利店可以让便利店老大都无可奈何呢?惯例，看视频。
其实在国内，便利店基本上还属于地域性的零售业态，全国通吃的品牌几乎不存在。日本7-11的经营策略固然有先进性。但是，个人觉得SEICO MART的经营之路似乎可以借鉴的地方更多。通过小蒲最近对这家企业的研究发现，除了日本企业共通对于细节的管理之外，对于自身清晰的认识，再此认识的基础上进行清晰的战略发展，是SEICO MART立足北海道之本。
战略一：原材料、制造、物流、零售，全产业链控制
和7-11，罗森这些巨头相比，SEICO MART对于产业链上每一个环节都参与其中。这样做的好处是，成本的合理控制以及商品开发的绝对主导权。毕竟和巨头相比，自己的店铺数还是有限，与其和中小食品加工厂合作，不如自己控制更安心。这样做的结果就是，在北海道以外的地区开店不顺利的情况下，可以用更多的手段提高公司的销售额和认知度。为新战略的实施做良好的铺垫。
战略二：专注培养地域性商品
对日本稍微有些了解的人都知道，一提到北海道，大家的印象就是：海鲜、农业、畜牧业。反正就是农产品，海产品丰富啊!特别是北海道的牛奶，就像我国的内蒙古牛奶一样，无人不知，是品质的象征。SEICO MART正是抓住这种地域性的机会，全力开发地域特色的商品，再加上新商品可以在自己的实体店进行试卖，好的商品再推荐给其他地域。这样，形成了新的多渠道销售，提高公司的营收能力。
战略三：和竞争对手抱团取暖
在日本便利店业界有一句话：日本只有两家便利店企业，7-11便利店和其他便利店。可想而知，对于一家地区性便利店的生存压力是有多大。特别是最近几年，日本便利店行业一再整合，业界第二的罗森和业界第三的全家想尽一切办法拉近和7-11的距离。这就给规模更小的SEICO MART施加了更大的生存压力。不过，SEICO MART没有选择店铺扩张的路线，而是选择了商品扩张的路线。无论你是超市还是完全同业态的便利店，都向对方提供有价值的商品，实现共赢，一块抱团取暖。这种开放的思维，也是这家区域性企业能够生存下来的秘密之一吧!
SEICO MART对抗便利店巨头的商业秘诀是什么呢?
首先是PB商品(private brand，自有品牌)的输出战略。PB商品很多商家都在做，但SEICO MART却做到了炉火纯青：依仗着北海道地区农业优势和全程控制产业链来降低生产成本，SEICO MART拥有了以蛋奶熟食为主的、超过1000种PB商品，而且个个价廉物美。
四年前出任SEICO MART社长的丸谷智保，对于企业不扩张的策略是这样说的：“即便SEICO MART努力扩张，开在北海道以外的地区，想抓住固定顾客也需要3年到5年。”而SEICO MART自身的优势却是北海道特色的PB商品，“如果和那些大企业做同样的事情，我们立刻就会败下阵来。大企业不做或者不好做的地方，我们要努力去做。”
因此，他制定的企业战略是减少北海道以外地区的店面数量，转而向以关东地区为主的大型超市输出自己的PB产品，通过产品来占领市场，提品牌知名度。
SEICO MART的PB商品总负责人浦安昭宏以公司的人气PB产品冰淇淋举例解释称，相比同类产品，SEICO MART自产的冰淇淋采用了50%的北海道牛奶，口味浓郁，一年卖出115万个。2014年，SEICO MART决定将PB冰淇淋作为企业进军关东大型超市货架的主力产品。并且为了提高胜算，SEICO MART将冰淇淋的牛奶含量提升到60%。
“北海道的农产品给人一种新鲜的印象。”在经销SEICO MART自产牛奶的一家位于关西的超市里，售货员这样说。店里的顾客也表示，SEICO MART的牛奶不仅新鲜，还比大牌牛奶的价位低。因此SEICO MART牛奶在该店上架的同类产品中，常年处在销量第一名。除了牛奶和冰淇淋，SEICO MART的100日元熟食系列也开始在关东各大型超市纷纷上架。
区别于同质化竞争带来的损害品质的价格战，SEICO MART采取了发展自身优势的差异化竞争。加上SEICO MART自己研发的产品都可以先在自家试卖，得到反馈后再决定是否进军其他地域，由此实现多渠道成功销售，扩大了企业营收。
其次是联合相对小规模的便利店同行，用良性的合作模式实现共赢。以SEICO MART与3F便利店的合作为例：总部位于神奈川的3F便利店是日本便利店行业的第9名，其高层通过对SEICO MART冰淇淋的亲测，决定引进销售这种冰淇淋。当被问及售卖竞争对手的自有品牌冰淇淋是否“感到不舒服”时，3F高层表示，自家企业同SEICO MART主要的经营地域不同，因此存在的直接竞争少;而售卖高性价比的SEICO MART冰淇淋确实能为企业带来利润，因而这种听上去“引狼入室”的决策实际是可行的。
其实，像这样相互为对方提供所需价值的抱团取暖模式，也是地域性企业联合对抗全国行业巨头的有效手段之一。
总之，不迷信巨头的所谓成功法则，像SEICO MART这样脚踏实地立足于现状，探寻真正适合企业的发展模式，也能够成为维持企业长久不衰的商业秘诀。
便利店之王7-Eleven成功的秘密
世界只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。7-Eleven在2016年零售总额2473亿人民币，利润93.8亿人民币，销售额和利润额都是全球业界第一。人效120万人民币比肩阿里巴巴。在激烈的市场竞争下，为什么这家便利店之王一直被模仿，但从未被超越？
零售的本质就是满足不断变化的客户需求。
——铃木敏文
7-Eleven品牌原属美国南方公司，后被零售业经营者伊藤洋华堂引入日本并收购，是迄今为止世界最大的连锁便利店集团，7-Eleven的名称源于1946年，藉以标榜营业时间由上午7时至晚上11时，从1975年开始变更为24小时全天候营业。这家被誉为世界便利店之王的公司有着怎样的零售哲学？
一、 打破常识，不受历史经验牵制
便利店由来：在20世纪60年代，大型超市迎来繁荣期，街头小店铺门可罗雀。时任伊藤洋华堂公司董事的铃木敏文在去美国参访过程中偶遇7-Eleven便利店，看到了这家既有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等生活品的全新业态，一下子颠覆了自己的传统认知，也看到了便利店的机会。这次参访让他认知到经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模和大小并无直接关系。坚定了自己实现大型商场和中小零售店可以共存共荣的经营理念。回国后他说服了强烈反对的公司其他高层，又与美国南方公司经过艰难而漫长地谈判，最终签订了特约经销协议。于1974年5月15日，开了日本首家便利店——7-Eleven丰洲店。正是创始人铃木敏文敏锐的市场感知，敢于打破常识，力排众议地开店，才有了这家连锁企业的未来。
密集开店：区别于其他连锁的分散开店，点多线长的开店策略。7-Eleven采用反常规的密集开店策略，让企业受益匪浅，这样做主要有3个好处：
1、 在一定区域内密集开店，提高品牌效应，加深消费者认知。
2、 门店距离近，提高物流配送效率。同时经营顾问进行门店指导效率也大大提高。
3、 投放一次广告和促销活动的影响力和覆盖率事半功倍。
同时“全年无休”、“24小时营业”、首创的在门店安装ATM机，代收电费和煤气费，这一切的反常规措施都是为了给消费者提供便利这个最终目标。所以7-Eleven判断一项事业是否具有可行性的哲学是从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。他们认为真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。正是始终关注消费者需求，才能不受业界常识所限。
二、 始终追求品质
7-Eleven始终认为品质是第一位的，甚至比物美、价廉更重要。因为他们认为滞销不是时代的过错，说明消费者正在追求新的产品价值，任何不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。出于对品质的要求在2007年创建自有品牌7-Premium，从创建之初的49种食品至今已经是1700个食品种类的产品系列，一直以来受到广大顾客的喜爱。为了保持产品研发力，7-Eleven采用“以团队形式研发的具有高附加值的产品”。产品研发成员以总部产品研发负责人为核心，加入各个原料、器材、制造商负责人，把控制定产品企划到具体落地所有环节。因为食品分为米饭、面食、沙拉、面包等多个品种，所以产品团队要根据不同品类组建项目小组，于是7-Eelven成立独一无二的特有组织NDF（鲜食联合会），汇集多家专业生产商组成大型联合组织，共同研发产品。NDF最大特点只为7-Eleven制造产品，这一模式的优点是组织成员发挥各自所长，7-Eleven还能垄断生产技术。同时一款产品上市，除了产品研发负责人同意，还要铃木敏文和所有董事会高层试吃，只有所有人对味道满意，才能发售。
这种集中各方专家智慧的研发理念，体验了7-Eleven严格要求、力争完美的经营理念。在新时代下7-Eleven给自己提出了更高要求，把“家庭味道”转向“家庭难以实现的味道”。以汤汁为例，现今每个家庭在家务上时间越来越少，很少像过去一样把鲣鱼干刨成薄片，洗净海带并放入水中浸泡，再一步步熬制汤汁。而“汤汁”又是决定关东煮、冷面的关键因素，7-Eleven对汤汁味道精益求精，对鲣鱼和汤汁熬制每一个细节都力求完美，考虑各地不同口味偏好，在海带和鱼的选择上结合地域特点，选取当地居民喜爱的食材，打造出满足全国消费者口味的产品。这个例子告诉我们，企业要想基业长青，需要在理解消费者基础上，主动开拓新市场，快速迭代产品，以源源不断的产品提案满足消费者潜在需求。顾客明天的需求才是关键所在。
三、 店铺经营
在7-Eleven的门店里员工贯彻四项基本原则，“产品备货齐全”、“鲜度管理”、“舒适整洁”和“亲切服务”。同时每家店铺都配备店铺经营顾问，他们每周前往店铺进行运营指导。7-Eleven始终坚持每两周都要召集2000名顾问回东京召开全国会议，铃木敏文亲自在会上强调经营原则，分享最新信息和成功案例。这种面对面的会议形式，让顾问们汲取更多有用信息，回到门店更好地指导经营。
单品管理：7-Eleven始终相信POS系统里没有顾客明天的数据，因此他们独创了“单品管理”。即日复一日地对每个单品进行假设和验证，在门店备足顾客所需的畅销品，剔除滞销品，提高订货准确度。比如通过数据发现早高峰沙拉销量虽然不及中午，但势头依然强劲。店员观察购买顾客多是年轻女性购买，猜测她们购买目的是出于瘦身，于是增加沙拉在早餐的供应量，销量果然增长明显。实际上，很多女性上班族喜欢把沙拉作为早餐，而且为了避免午间购买高峰，习惯早晨提前购买放进公司冰箱。7-Eleven还把订货权限分担给小时工，他们受到激励，严谨假设和采购，在一定程度上刺激店长担心产品滞销的保守订货态度。
同时7-11有一个150个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品。同时每天看数据经营和数据分析：什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如像香烟属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但是销量很高，这是我们的导流型产品。每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。一品一功能，一品一市场，一品一客户。放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。用户需求洞察的结果是打造每一款单品，让它成为爆款。当100平米的店面每一款都是爆品的时候，坪效和人效才能够真正提升。
四、 商业模式
7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，但却成为近百亿人民币利润的零售企业。7-Eleven本质是一家什么公司？它是一个培训咨询公司、是一个特许加盟共同体，更是一个一家集信息和零售制造为一体的共享平台。你可以把它理解成产业路由器。对上团结了头部制造资源并深度参与产品开发，对下团结了夫妻店的黄金流量，通过核心技术指导夫妻店零售，达到远超行业十倍的盈利能力和效率。
7-11总部给各分支点提供了IT赋能、经营赋能、产品赋能、物流赋能和金融赋能等。不仅协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持；还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备，指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。加盟店负责员工、订货、建筑物及设备等管理，通过毛利分配的方式，形成利益共同体。这让7-Eleven单店的经营效益全球第一，单店平均毛利率超过30%。平均每日接待客人超过1053人，日均营业额3.8万元是普通便利店的10倍以上。在中国特许加盟最多拥有7400家便利店的美宜佳公司单店日均销售仅为3082元，与7-Eleven相去甚远。成熟的加盟模式让7-Eleven门店数量迄今为止达到7万家门店，成为当之无愧的便利店之王。
总结
精细化的管理机制、数据化的后台支撑、强大的物流体系和供应链能力、用用户思维开发商品、用共享思维打造利益共同体等等是7-Eleven成功的关键所在。7-11创始人对7-11的定义是什么呢？没有把它叫做新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。共享制造，反向制造，符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链。这其实是一种终局思维的体现，就像亚马逊CEO贝佐斯的名言：你要问自己这样的问题，未来十年事情什么不会改变？然后把所有精力和努力放在这样的事情上。
我想未来十年始终不变的是消费者对于好产品和便利的需求。但新的零售生态下，具备技术突破的如缤果盒子无人便利店，线上线下全渠道布局、零售与餐饮跨界融合的盒马鲜生等来自行业外部的介入者，都意图重构便利店行业。7-Eleven 也计划不断优化品类，在数字化和信息化方面进行了持续的投入，通过专用的硬件和软件构建了以数据中心为数据交互和整合的信息系统，将门店、供应商、共配中心、总部等各个节点进行连接，同时推出更有颠覆性的业态——在特定区域以移动贩卖车形式来满足特定的消费需求。但无论使用何种工具，7-Eleven始终秉承着为顾客在“需要的时间”提供“需要的数量”的“需要的商品”这一目标，相信在这一宗旨的指导下，它可以在今后的每一个时刻迎接新的挑战。
