在医美平台方兴未艾的今天，不同于其他医美平台用特卖标品来获取用户流量的方式，美呗CEO龚连胜决心在顾问团队上下功夫，最大限度让用户理性看待医美，彻底了解风险，以此分担医生对非核心问题的解答，提高医生的服务效率。
”作者 | Shirley（四百味）
编辑 | Serena Nie
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时下流行的水光针、苹果肌、玻尿酸等词汇背后，是新生代求美者人数的激增和观念的转换。一些快马加鞭、开疆拓土的医美平台，已经在市场占领了一席之地。相较之下，美呗像是在故意放慢速度，在整体快节奏的行业氛围里显得有些特立独行。
美呗创始人龚连胜对此的解释是：“留存用户比获取用户更重要，做定制服务要比标品更具生命力，我们要的是‘走得远’而非‘走得快’。”
程序员与医美的意外碰撞
作为一名连续创业者，不论是过去做教育、网上社区还是现在经营医美，对龚连胜来说，本质上都是解决用户的问题。以前用户的问题是“电脑坏了、显卡坏了怎么办”，而现在的问题是“如果我要做双眼皮，是A医生好还是B医生好”。
切入医美行业有很多种方式，龚连胜的线上医美平台既有赖于网络基础设施的成熟，也与他的少年极客时代一脉相承。
上初中的时候，个头不高、成绩普通的龚连胜常常成为被寝室“老大哥们”欺负的对象。“当时没有自己的差异化竞争优势，被欺负就成了家常便饭。后来我发现学习计算机编程是一件很酷的事情，最重要的是，别人不懂的电脑技术问题，我都可以帮忙解答。”
计算机给龚连胜带来的成就感，让他一发不可收拾地爱上了编程和设计，到了高中甚至常常通宵研究计算机。大一的时候，龚连胜把计算机网络、编程全看遍了，开始学习自己敲代码。因此在大学期间他已经开始组建团队，负责学校网络中心和社科系的网站运维。
2005年，还在校园里的龚连胜组织搭建了电脑资讯平台，开始为互联网用户解答一些电脑技术问题。毕业后，同样是生物制药专业的同学大多都进了制药厂，而龚连胜则选择延续自己的兴趣爱好。
“2007年我开始探索垂直门户网站，当时像搜房网、汽车网都很火，我觉得教育和医疗也是不错的方向，所以就开始做一些教育培训的平台，还有医疗咨询。”
龚连胜最早接触医美也是在中学时代。有一次他不慎摔跤把牙齿磕破，去找美容牙科的医生做修复，原本因为龅牙不能正常张合嘴巴的问题也得到了解决，那是龚连胜第一次感受到医美带来的力量。
“与教育不同，用户对医美的需求是不分季节性的。我回老家的时候，身边男女老少都在问‘太田痣能不能去掉，胎记能不能弄一下’。很多人都有这个需求，但是又不知道去哪里寻求帮助。”
龚连胜发现不同医美机构的价格差异很大，让很多用户难以选择。他想着能否搭建一个平台，通过撮合的模式让价格透明化，也解决信息不对等的难题？
2011年，龚连胜带着团队开始搭建医美平台，美呗的雏形显现。
第一批用户从何而来
那么，美呗真正能解决用户的什么问题呢？
在龚连胜看来，过去整形外科手术是建立在生理缺陷的基础上，为患者提供修复和重建的治疗。而现代求美者则是希望在生理完整的基础上拥有更完美的外形。
但是行业现状是：大多数求美者还处于行业小白的阶段，往往会提出不太符合自身生理结构的要求；还有一小部分求美者真正要解决的问题，其实并不在生理上，而是心理问题。
“有些客户会觉得某个女明星的鼻子好看，就指定要做一样的鼻子，但是她的脸型搭配同款鼻子可能并不合适；还有一些客户因为感情出现问题，把原因归结于自己的容貌。其实这些都是不合理的诉求。”
对于未必需要通过医美手术来解决问题的客户，龚连胜更多会选择拒绝。在他看来，美呗要做的是帮客户解决真正的问题。
“2011年，我们刚开始做平台的时候，遇见过两个案例：一个是从事金融行业的女孩，因为双眼皮手术不成功觉得无法见人，把自己关在家里三个月不出门；另一个是做财务工作的女士，30多岁做吸脂手术，因为背部没有填平，老公跟她离婚，她打算从4楼跳下去。”
这两名求美者给龚连胜留下很深的印象，他发现原来毁容对于一个人的打击这么大。不管是因为求美者自身诉求不合理，还是因为手术风险带来的问题，如何去引导她们理智地看待医美变得十分重要。美呗的第一批种子用户，就是做颌面、眼皮修复的客户。
这些用户从何而来？龚连胜解释称，不管是PC端还是移动端，论坛、贴吧、地方门户网上都会有相对应的美妆板块，求美者们会在里面讨论类似“孕妇产后如何祛斑”、“拉个双眼皮的效果如何”等问题，从这些社群入手寻找KOL是一种很受用的方式。
“最开始我们以科普解答为主，帮用户回答美容手术问题，指出手术会出现的风险。盖了2000层楼以后，开始有人关注我们的身份，然后我再顺势把他们引进我们的网站。”
从社群导入用户，然后搭建自己的讨论群，引导用户抛出问题，再让医生出面来解答，是美呗最初的社群管理模式。而保证这些医生的专业度，则变成了美呗保持用户黏性的“磁铁”。
从“张眼皮”到“谢鼻子”
美呗的医生资源如何圈定？
“医美行业的核心是外科，其中眼、鼻占比最高，但这些手术在公立体系里是有明显天花板的，它们的学术研究空间比较有限。国内比较知名的也就是西京、八大处和九院（ 上海市第九人民医院）。”
龚连胜告诉记者，整个医美近千亿的市场里，即便是知名的公立医院，一年的手术量占比也只有千分之几，市场的主力还是民营机构，因而越来越多外科医生选择走出公立医院，自立门户。
“这些医生的技术都很不错，但是用户找不到他。医生都只专注于自己细分的科目，对营销没有太强的敏感度。”
信息的不对等给美呗创造了与医生合作的契机。龚连胜带着30多人的团队，用传统地推的方式挨家挨户拜访医疗机构。2011年下半年，张娟医生在成都创立的华博美容整形医院，成为美呗合作的第一家B端客户。
“张娟医生以前是成都市第二人民医院的主任，在公立医院做了很多年手术，出来以后专门就做一项‘双眼皮’手术，因为技术精湛，所以大家都叫她‘蓉城张眼皮’。”
有了第一个IP医生以后，美呗开始搭建自己的医生合作体系。龚连胜坦言，最初的合作标准只有一个：这个医生能不能做客户所需要的项目，但现在这个标准已经更加成熟。
“现在我们对医生的挑选标准主要有两个维度。第一项是医生的背景信息：师从何处、是否有公立医院执业经历、年龄、手术经验、手术数量，以及单项手术占比（譬如双眼皮手术在自己操刀的所有手术中的占比），还有是否有相应的专利。因为专注于双眼皮手术的医生会有相应的测量器，技术上会存在差异化。最后就是查看他在网上是否有负面报道。
而第二项，就是我们设置的评价体系，一般用户接受手术后如果留了差评，我们就果断结束和这位医生的合作。”
因为有了较为严格的筛选标准，美呗合作的医生质量也有了一定保障。在成都，除了“蓉城张眼皮”，人称“蓉城谢鼻子”的谢常礼医生也是美呗的合作方。龚连胜直言：目前美呗渗透的医疗机构3000多家，合作的医生近万名，其中IP医生近300名。
用定制化服务来聚拢垂直用户
不同于其他医美平台用特卖标品来获取用户流量的方式，在美呗，超过80%的产品是外科手术，全国平均客单价在1万元到1.5万元。而这个数据还是在被针剂类产品拉低的基础上获取的。
“为什么选择从高维到低维，常规的逻辑认为打针简单，所以要从简单的入手，但是我们反而觉得一个消费者都敢花钱在脸上动刀了，打个针、祛个斑的消费意愿和消费能力都不会是问题。虽然价格便宜用户量就大，但是我觉得为了获取用户流量把医生价格缩小是不合理的。”
龚连胜觉得，医生也有自己的黄金年龄，提高他的品牌溢价能力，让他在单位时间内收益更高才是合理的方式。所以挖掘并维护好最优质的重度客户，链接最优质的医生资源，循环形成闭环才能让公司得到健康发展。
而从产品的角度出发，龚连胜认为像玻尿酸、肉毒素之类的标品特卖或许适合轻模式的平台，因为可以迅速扩张。但是外科手术不行，这是一个非标准化的行业。一个求美者对于漂亮的诉求是综合性的问题，涉及美学问题时，是需要专家深度介入的。
龚连胜表示，在美呗近40000例手术中，医疗事故为零。他所指的医疗事故分两层：一层是常规理解的手术不成功导致生理结构遭到破坏；另一层则是指未能达到求美者心理预期的效果。
“其实现在很多医疗事故，并没有达到事故级的标准。我们发现医美消费者50%的不满来自于期望值不合理，医生和求美者之间的匹配点是需要我们去协调的，比如说这个医生的风格是保守型还是时尚型，是否符合用户预期。”
为了对用户的满意度负责，美呗搭建了一个300人的顾问团队。这些顾问有一部分是医学护理专业出身，一部分从事过客服工作，在接受医生的定期培训之后，对医生的差异化手术风格有了清晰的了解。
他们参与了从用户背景信息和需求的收集、术前引导、风险提示、医生预约，到术后定期随访全流程，承担了导医、护理、问诊、咨询的功能。
“我始终认为这个行业的问题就是解决‘毁容’的问题，因为绝大部分用户进入行业时都是小白，产品、切口、材料都不懂。我们需要让用户更理性地看待医美，彻底了解风险来对品质负责。另一方面，这些顾问团队的搭建也帮医生分担了非核心问题的解答功能，提高了医生服务的效率。”
这也是美呗与市面上标品特卖模式显著的差异，后者的竞争优势是拥有足够大的用户群体和市场份额，但是对于只做标品特卖的医美平台而言，一旦做了别人的分支，其实是很危险的。
“我们选择的顾问模式或许受限于服务半径，但是客户质量是优势。这个模式其实最后是三方共赢：用户满意、医生满意、平台也有收益，打通三者的诉求点。”
龚连胜：我们的小目标是市场渗透率
记者：目前我们的盈利模式及市场数据是什么状况？
龚连胜：我们主要收取医疗机构的服务费 ，除了2015年有些投入以外，从2011年成立开始就一直是盈利状态。市场数据方面已经连续三年呈现200%的增长了。行业里的实体企业年增速大概是在20%~30%。
记者：美呗的下一步怎么走？
龚连胜：这个市场空间很大，我们争取2-3年内把外科渗透率拿到第一，未来三年内的目标是线上交易规模做到50~100亿。才会考虑将品类进行扩充，就像京东要3C足够牛了才会有图书和服装。第二阶段是3~5年，除了扩充品类以外，我们将在医生培训、器械分销、供应链管理等方面下功夫，提高技术和管理效率。
