文：秀域董事长/李晓宁
一个星期交篇作文，坚持N年，可能吗？
《说点晓事》上线四年，作文交了几百篇。不想写的念头跑过几万次。就像今天，看着纸和笔，想着公司的一堆事，叹气，又坐下来。草稿废了四遍，现在拿笔写第五遍。
没有外力相逼，估计每个人都是懒汉。
马云说：“我为什么创业，因为找不到工作啊。”任正非因被骗而除名继而创业，我是因为想送儿子去个好的幼儿园发现支付不了学费而决定创业。《说点晓事》最早是为秀域公众号揽客的，后来发展成为员工、顾客了解企业的最主要窗口。作为公司的老大，保证内部沟通效率是件很重要的事，因为这个压力，想停掉《说点晓事》都没有办法。
去年秀域拿了一亿美金融资，小伙伴们都挺高兴，我说：“这是发令枪，冲锋号，不是用来分的钱。”今年团队压力很大，有同事说：“全力以赴完成上市”，我就感慨说：“上市是进入另一个更激烈的赛道。”
从A轮到B轮，前后经历了四年，如果没有投资人的压力，没有上市这个清晰的目标，我、团队、企业能在这几年飞速发展，脱胎换骨吗？“你就是对自己压力太大了，少融点钱，跑慢点，不就很幸福吗？”闺蜜这样说我。而我知道如果不给自己足够的外力，我随时可能懈怠放松下来。一旦我懈怠了，企业就岌岌可危了。在南昌，顾客说：“秀域这些年不容易啊，我看着你一直在不停的折腾公司。”我笑笑回答：“不折腾？不折腾这公司就倒了。”
任正非说：熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。抬头看华为，低头看秀域，想想同样的事情，为什么秀域发生而华为不会？慢慢的理解了熵增的原理。只有不断地增加外力刺激，出现熵减，企业才能有新的活力。
最近公司一条管理线从VP到高级经理全部离职，其中还有老员工。我知道有同事会讨论：“李晓宁现在太狠了，一点人情味都没有”。企业的竞争力和人情味没什么关系，而我唯一的责任就是保证企业的竞争力。
过去12年，我绝大多数精力放在销售市场、新产品，而现在开始关注组织效率，这也是被目标倒逼逼出来的。公司在过去几年投入了巨额资金，完成了信息化、科技化、互联网化。按说，这个企业应该表现出巨大的效率提升，运营成本的明显下降，但事实上，并没有太大的变化。规模、科技化、信息化，给公司带来的生产效率的提升，却被机构臃肿、流程拖沓、团队工作效率不高通通冲抵掉。经营是道数学题，永远讨论投入和产出的关系。任正非说：“华为83%的利润是由管理创造的。”我只能惭愧的说：“过去秀域83%的利润可能是被低效率的管理浪费的。”如果没有企业的成长目标，没有一次次向董事会交报告、交预算、交分析时，大家拿到数字问我的一万个为什么，我也不会逼自己这么认真的去思考HR、组织架构、绩效等等。突然觉得，人生每一个阶段都如同在学校，只不过学校里，好老师会定目标、会考试、会留作业。你要一步一步的升中学、升大学、找工作，而进入工作环节了，企业就是另一所学校，你的上司、企业的KPI可能就是另一个老师。读书的时候，如果老师不考试、上课可以随便睡觉，这样的老师一定早被学校开除了。可是，我们进入企业的时候，企业里的各级主管承担了好老师的责任吗？我们读书的时候，认为负责任、管得严的才是好老师，为什么工作的时候，却总是幻想不管你、纵容你、不做KPI的企业是好企业呢？当然，这样的企业如果有，一定死得很快，可是，在企业中的员工不也一起被陪葬了吗？
这条管理线的重新设置很快就完成了，在梳理流程的过程中，我很内疚。我不断问自己：为什么我们没让员工（特别是老员工）跟上企业步伐？为什么他们工作结果不好，却可以相安无事？为什么永远只有讨论晋级、加薪、加编制的，却没有降职、减薪、缩编制的？当有员工无法达成目标却宁可“耗着”也不调岗时，我们以前讨论的忠诚、敬业、企业情感为什么没能表现出对组织、对集体利益负责？为什么员工越来越没有冲劲？为什么企业发生了很多问题，却似乎冤无头债无主？每个人都可以干干净净地把责任推卸掉？
“钱多事少离家近”，有人说这是好工作的标准，真是如此吗？这可能是慢性自杀的方法。企业如果没有逼员工成长，企业损失会很大，成本增加、效率低下，利润下降，工作好混，员工就赚了吗？其实两败俱伤。员工耗费了青春，耗费了自己成长的资本，当面临新的挑战时，拿什么本事去应对呢？
以前也看过很多HR的培训资料，似懂非懂，现在带着问题，豁然开朗。
成长的过程中，自我压力是不够的，人性，天生懒惰。市场竞争给企业压力，企业就应该转换这样的压力，逼员工成长。企业管理过程中，传递外部压力的方法包括：组织架构、工作职责、KPI、各种考核、各种奖罚制度、荣誉、福利等等。想让团队保持持续的战斗力，企业、管理层、HR就要不断调整工作的各种制度考核，不断的根据市场目标来倒推，倒逼企业效率的提升。这应该是个常态化的工作，而不是心血来潮的运动。
“管理的本质是对抗人的惰性”、“华为人力资源部最重要的任务就是不停的折腾”，这些华为的话，过去理解不够透彻，这段时间梳理公司的组织架构、绩效、流程，才深有感悟。华为的成功最重要的是制度的成功，而不是产品的成功。同样的研发，为什么华为的产品后来居上，专利这么多？就像我们要不断的思考，同样的企业，为什么优秀的企业你追我赶，不断攀升。在南昌，遇到一个顾客，在秀域很多年了,在GE工作，他和我聊天，说：“看到你们一直在学习华为，其实华为好多的管理方式和GE学的，好企业都是一样的残酷，我们在GE，你永远要努力，才能达成今年的目标。你完成了一个任务，就一定会有一个新的任务给你，没有任何人可以躺在过去的功劳簿上。”我就突然想起，最早学习关于KPI考核的文章时，最多提到的就是GE的杰克·韦尔奇。
“幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸。”。这句列夫.托尔斯泰的名言，放在企业也一样的适用。优秀的企业才能缔造优秀的个人，而优秀企业的方法就是不断的将市场压力转化为企业动力，不断的制定制度，逼迫团队和企业目标同步前进。
企业有两道防火墙，一道是财务，一道是HR。财务防止人偷钱，HR防止人偷懒。仔细想想，偷懒就等于偷钱，甚至比偷钱更严重。而想让团队保持战斗力，HR就必须不断的根据企业的发展调整组织架构、岗位职责说明、KPI考核、各种荣誉、奖励评选。这些制度应该定期优化讨论，根据战略不断的调整这些制度，才能保证团队的积极性。
企业对员工最大的责任就是不断成长。我们只能对绝大多数的员工负责，不可能对每一个人负责，这个过程中，必须有优胜劣汰。“长江后浪推前浪”，如果企业没有出现你追我赶、活力四射的状况，制度一定出了问题。现在我深深地明白，秀域最大的问题是我自己。
没有好人和坏人，只有好的制度和坏的制度。知易行难。一个好的制度也是阶段性的，没有一直有效的制度。如果团队，特别是我自己，没有批判和自我批判的勇气，不断的检讨工作中还有哪些短板可以提升，没有魄力改变现状，企业就会逐渐沉闷，直至衰亡。企业在市场上，丛林法则，竞争随时会被劣汰，员工在职场上也应如此。怎么样让企业保持活力，借助外部压力订立新的目标，推动组织成长，更推动员工的个人成长？这是我必须一直思考的作业。好老师什么样，好学校什么样，好企业、好上司就该那样。
