最近关于美团点评的解读很火，源于很多人越来越看不明白这家公司。它做团购起家，后来和饿了么争夺外卖市场，再后来卖起了电影票，甚至还进入了打车领域。但被问到跨界是否是创新时，CEO王兴回答说，世界上没有什么事情本质上是新的，只是形式上是新的。
秀域掌舵人李晓宁的表达更直接：商业的本质从来没有被颠覆过。
这是个动辄言及颠覆、创新的时代。投资人喜欢这些词，财经记者也喜欢。只是作为国内美容服务业体量最大，拥有上千家线下门店且不断进化的公司，李晓宁似乎并不认为这个世界真有那么多创新。
就像秀域，它只是一门心思盯着顾客。秀域的顾客很多都是女性，女性是善变的，如果硬要说创新，那唯一的创新就是随顾客而变。
倒推的逻辑
秀域十二年有过若干次过坎的时刻。这些外界眼中的创新，在李晓宁看来，都只是秀域为了给顾客提供更高价效比的服务而做出的必然选择。
比如多年前砸下1个多亿与IBM合作，成就国内唯一一家真正完成信息化转型的美容机构；比如提出“科技美容”概念，率先在行业内实现基础服务项目的设备化。
最初李晓宁想要建一个管信息化的团队，高管们问，你想干嘛？她只有个最基本的判断:高铁和马车没有区别，方式改变，但事物的本质没变。进一步分解就是，要想把生意做长久，你能给顾客创造价值吗？能不能持续给顾客创造价值？
所谓价值，李晓宁用了一个更具象的词，价效比——让顾客用最合理的价格买到最安全有效的产品和服务就是价值。
家乐福为什么赢了普通商场？马云为什么又赢了家乐福？不要谈颠覆谈创新，从价效比的维度思考，很明显，谁能提供更好的产品，谁能提供更便宜的产品，谁就是赢家嘛。换句话说，同一产品和服务日趋成熟，对顾客来说，价格应该越来越低。
美容行业的产品进化没那么快，那么，秀域如何在同质的情况下，降低终端价格，为顾客创造更大价值？只有降低运营成本。
此时再来看大公司怎么解决运营成本，第一大规模采购，第二高度信息化，一切迎刃而解。秀域必须上马信息化。
——这是一个倒推的思维过程。而原点，就是让顾客花更少的钱买到更优的服务。
秀域为什么做“科技美容”？逻辑一模一样。滴滴最火的时候，投资人讲了一万个逻辑，最典型的比如抢占入口。李晓宁的思考维度不一样。工具、入口、平台这些时髦的概念对消费者有什么用？只有对消费者产生实实在在的价值，企业才能盈利，资本才有回报。而滴滴最大的价值就是帮消费者节约了无序等待的时间。
正是把“时间”这个维度加入进来，纳入顾客的成本考量，李晓宁倒推了秀域的医疗设备美容化、美容设备工业化。
业内也有企业用部分设备，但都是高端服务，意味着收取高价。李晓宁一句话戳破这个伪逻辑，“如果你是顾客，同样的项目，一个见效慢一个见效快，你会选择哪一个？”
高科技设备对美容效果的提升是指数级的。以前一台医疗设备动辄几万元甚至几十万元，拥有上千家门店的秀域通过大规模采购量产，极大降低生产成本，最终让顾客享受到超高性价比的服务。
以点阵波为例，25分钟的治疗相当于一个10年左右的技师两个小时的治疗效果，而且比手工更便宜——你是顾客，你会选择哪一个？
随顾客而变是唯一天条
对企业来说，管理理论层出不穷，核心只有一点，你的顾客是谁，什么样的产品或服务是他们真正需要的。
比如美团做打车，王兴的逻辑是基于用户需求，用户去餐厅需要出行，现有网约车不能完全满足用户需求。以这个逻辑看Uber，Uber全球有超过20%的订单是外卖。
而在李晓宁的逻辑里，企业从来没有创新，随顾客而变，是唯一天条。
秀域为什么做星级评价？李晓宁的思考出发点从始至终没变过：我如何知道顾客对服务的满意度？
最早的时候，李晓宁申请了95026客服电话，贴在每个门店前台醒目处。别人家的客服部都是做销售，当时秀域客服部壮大到200多人，专注认真做客服，不仅接电话，更重要的是下店抽检。后来信息化系统上线，客服部整个裁撤掉，怎么办？上线评价系统。
至于评价系统怎么做，这只是目标确定之后的方法问题。
顾客会因为什么而变化？在李晓宁看来，第一，经济条件变化；第二，技术发展变化；第三，其他行业的变化。换句话说，顾客是整个社会教育的。
“你所在的行业可能变化不大，但是客户在其他行业习惯了更好的服务体验，那么她会回过头来要求你，即便你所在的行业和那些进步很快的行业风马牛不相及。但商业社会是一个大系统。”
所以当机立断，淘宝怎么设置评价，你们就去研究，只改一个，“我们这行业我太了解了。‘姐姐，你给我打个高分嘛，’如果像淘宝和滴滴一样即时推送评价系统，员工一定会守着顾客打分，甚至亲自帮顾客打分。顾客好意思当面打低分吗？下次还来不来？还要不要这个员工服务？”
——所以秀域的评价系统延时两小时推送。并且，员工只能看到自己之前一周的平均分。
这是创新，但本质上还是围绕紧盯消费者的思维逻辑。不是为了创新而创新，是从消费者需求出发的方法创新。如果看皮不看骨，那就是一叶障目了。
时间会让顾客明白你
都说美容行业的钱好挣，李晓宁却说秀域现在比创业之初更难。为什么，因为秀域一开始的价值观就决定了它走的是一道窄门。甚至很多市场热门的产品秀域都会晚一步再上，因为这个行业骗局很多，秀域必须保证进入门店的产品是经过充分验证的。此外，美容行业盛行的加盟模式，秀域也反复犹豫过几次。
以加盟为导向的公司更多是TO B逻辑。而秀域对外报数的上千家门店全是直营，赚钱方式截然不同。如果秀域要赚快钱，以它的影响力非常容易。但李晓宁的思维逻辑依旧是，我们推行的经营方式，是否是“从根本上保证秀域永远只盯着顾客，为顾客创造最大价值”的天条，如果动作会让天条走形，再挣钱她都绝不会去干。
比如十二年前秀域就在查流程。“顾客花钱买的是你的服务时间，但有员工会说，原本一个小时的服务，只要顾客满意，三十分钟为什么不行？”当时秀域很小，标准化、连锁规模等等概念统统没有，李晓宁就一个念头，怎么保证员工不偷顾客时间？
最开始把所有服务流程订成手册每个门店一本。后来发现员工会偷偷把手册收起来，好，手册固定订在前台，并且，每个房间一本。客服部下来抽检，手册没挂扣绩效，投诉电话被遮挡扣绩效……永远是从顾客立场出发。
再后来发现更好的方法：做暗访。这是李晓宁跟汽车4S店学的，专门聘请第三方公司做“神秘顾客”，每年要花几百万元。比如员工接待新客人，第一条就要给顾客讲我们的不满意投诉电话是95026，不讲？扣分，每个店每个月就一次得分，直接关系到从院长到业务经理、分公司经理，乃至培训老师的绩效。
法无定法。方法的设计和执行都很重要，但企业间最终比拼的，是有没有把对顾客的尊重真正当做一种价值观。
再比如，如何让顾客直观看到秀域的服务流程？
以前是订个手册，后来李晓宁想，能不能在每个门店装一个IPAD？偶然跟乐视接触碰出火花，李晓宁大手笔在秀域上千家门店装上乐视电视，循环播放流程介绍视频。
不仅如此，6月25日，秀域乐视企业台正式启动，但凡有乐视电视的地方，打开166频道，就可以看到秀域所有服务流程公示。
淘宝、滴滴、汽车4S店、餐饮……当媒体为秀域在行业内做出的跨界创新鼓与呼，在李晓宁看来，没有一样是创新，都只是从顾客出发，顺应顾客变化做出的解决方案。
当各种商业力量过分热衷于眼球经济，热衷于风投的神话，热衷于培育项目套现的模式，反而忽略了产业的原本要义——为顾客创造真正的价值。这是其一。其二，时代在变，顾客在变，你不随顾客而变？那你就只有死。
时间终会让顾客明白你的价值观。带领一个庞大系统在风云变化的世界中行进，是对创始人商业智慧的考验，更是对其面对真假创新现象鉴别能力的检验。变与不变间，决定因素是，创始人对自己出发时的企业价值观是否——“迷信”。
