文：秀域董事长/李晓宁
马云的“无人超市”把所有人都吓坏了，找工作的想，以后连售货员都当不了；银行想，钱都不在我家了；卖钱包的想，钱包要彻底消失了；最紧张的是开百货超市的，以后和马云竞争不是必败吗？他的超市不用人，成本比我低多了，我怎么竞争？！
顾客的购买其实就是价效比的最终选择，商业归根结底的竞争就是谁能够提供同样的东西，而价格更加便宜。说到底，比拼的就是企业的组织效率。
经营中消耗的每一分钱都将提高成本，提高终端售价，终端售价的高低，决定企业竞争力的强弱。
组织效率是什么？说的简单点，就是企业提供产品服务的价效比能力。物质成本很容易理解，但人力成本、时间成本却常被忽略，特别是一些隐形的管理成本。
特别要提醒的是，组织效率不是简单的省钱，而是指在确保目标达成时，你可以节约的成本。这个成本包括时间、人力、物力。如果不对标目标的达成，而只考虑成本的节约，无异于找死。
秀域不是生产制造商，在采购成本上可以节约下来的钱，并不会太多。组织管理能力变差，使得效率下降，这反而是秀域市场竞争力下跌的最主要原因。也就是说，组织效率是秀域最大的经营成本，也是秀域在未来成长中成败的关键。按道理，企业在发展过程中，应不断根据企业目标，不同的发展阶段进行组织架构的调整。
秀域蒙眼狂奔12年，从未停下来做过这件事。这是我的责任，也是为什么我兼任了CHO职位，因为秀域现在最大的难题是组织架构的变革。
如何提高组织效率？这是我给自己留的作业，更是未来团队要一起去实施完成的工作。
一、盯着企业目标重建组织架构。
组织架构不能是一成不变的，它必须跟着企业发展的不同阶段、战略目标的修正来进行调整。
秀域的发展过程中，有好多部门已经失去了当初设立的意义，也有许多岗位说不清道不明职责所在。好多工作也变成了“冤无头债无主”。
1、强化组织授权，让每一职级领导有真正的责任。
就是说，每个层级领导都要有能够说话算数的事。现在秀域的OA，一件很小的事都需要一堆人签字，后面签字的领导就是在盖橡皮章。
前两天一份折扣的OA被转过来要求我签字，我问助理：“为什么要我签？销售总经理签完就可以了。”“数据中心不放心，还是想请您再签一遍。”
万事都找李晓宁签字，实际是最不负责任的。
如果万事都可以找李晓宁签字，说明秀域公司的授权不清晰，管理混乱。
与此类似，也有好几位副总抱怨每天签批的OA过百条，而与领导每天繁杂的签批对应的是基层员工抱怨企业审批周期漫长。
2、加强审计管理，审计包括内审和外审。
权利的下放一定要有制约，否则会出现不放就僵，一放就乱。
“有据可查，有法可依”，审计的建立，首先要企业的制度完善，秀域这两年是通过内审来推动各部门制度流程的建立。这样倒逼的方法使得秀域的内审极具“秀域特色”。不能像其他公司一样，出完审计报告就结束了，还要参与制度设立、流程反推、流程优化、团队培训，甚至包括心态沟通。而员工也要从“审计”我就意味着不信任我的江湖认识，上升到审计是组织管理的必备工作，只对事并不对人。
目前，秀域的内审主要是两条线，一条通过暴露出的问题倒追流程，另一条是通过公司制度从上往下进行审计。倒追流程完善制度的工作，不仅是内审的工作，更应该是我们各部门领导的工作。
管理水平的差异，其实就是你是负责“堵枪眼”的，还是负责让这里不出现“枪眼”的。“堵枪眼”的级别一定低，能够从流程上解决不出“枪眼”的级别才能高。但实事求是的讲，秀域绝大多数的领导目前都还沉醉于“堵枪眼”时，个人英雄主义的成就感。
3、管理动作的标准化。
提到标准，我们比较容易理解是装修、产品、服务流程的标准，事实上管理动作更需要标准。职责不清，踢皮球、起内讧、人浮于事……这些我们常抱怨的问题，根源上都是管理标准化不清晰，大家有问题无法可依，无据可查。与审计工作对应的就是我们各个部门自查自荐的流程标准化。
标准化的前提是简单化，步骤越多，经手的人越多，管理越混乱。这样的要求不仅标准要简单，组织结构也要简单。
4、组织扁平化。
一个人的管理半径只能达到8个人，直线下属超过这个数字，管理就做不到位。这个指标提醒我们思考管理负荷够不够，组织越庞大，效率越低，让组织扁平化、事业部制、独立运营考核等等，都是管理精简的必行之道。
现代的全开放式办公，透明墙，开放式会议室等等这些方法，其实也就是为了打破组织界限，提高沟通效率。组织的冗长，从OA中最容易看到，例如，审批需要A→B→C→D，如果B和C在这个管理中没有任何的管理价值和审批能力，而是走形式，那就应该裁掉B和C。
秀域急需进行的就是通过OA流程的测评，来进行组织审批的简化、组织机构的调整。对一个高管的评估，最重要的就是他对组织效率的提升是否有帮助。一个高管如果总在救火，总在解决繁杂的事情，类似的管理失误在这个部门重复出现，都说明高管不符合职位要求。
要完成组织扁平化，我们需要明确各岗位工作职责，明确结果标准，薪酬制度、绩效制度和考核指标紧密挂钩，同时合并同类项，把类似的工作合并到一起，减少机构设置。例如，房租的申请合并到总部，所有的设计归结到总部设计部。
二、审查分配制度是否和组织目标匹配。
分配制度包括期权、股权、底薪、奖金、绩效、晋升、职级、福利、权利、荣誉等等，它还包括辞退、降职、降薪、调岗。
任正非说：“人的本性都是贪婪、怕死、好面子。”善用好的分配制度、激励制度，会把这个本性改变成“积极、勇敢、有战斗力、捍卫荣誉、不断进取”，所以，管理的本性就是克服惰性，激发狼性。组织的变革除了架构的调整外，最终都要回到分配制度上。
“按劳分配，论功行赏”、“不要让雷锋吃亏”，这些都是分配的基本原则。“劳”和“功”都是对标企业的目标，谁对目标达成的贡献大，谁的职权、收入就该高。
秀域的分配制度目前问题最大，有的岗位忙死，有的岗位闲到晒网。如何让分配机制和员工的工作结果直接挂钩，取消绩效考评中的形容词，让数据说话，让同一岗位由于绩效的不同，薪酬结果拉开差距。对于人浮于事，没有战略意义的岗位，裁决要果断。
三、依靠科技提高效率。
秀域提的“科技化、信息化、互联网化”归根结底是为了提高组织效率。
“后台能做的的事前台不做，机器能做的人不做，信息能做的人不做”，这是秀域内部的效率提升的三个方向。目前我们的问题是：系统上线后，是否真的落地有效，提高了效率，与此对应的组织架构是否进行了调整、删减？是否有更好的技术让组织效率更快？特别要强调的是，我们要关注顾客的效率！顾客投诉、反馈、搜索信息、到达门店、服务效果等等这些时间成本，都是顾客的最大成本。
一句话，我们的“科技化、信息化、互联网化”最终的表现应该是顾客效率的提升，只要没有达到顾客效率的真正提升，我们这些变革都没有意义。所有相关条线的领导，都应该去判断顾客的终极体验是否优化了，而不是只是看APP是否上线，我是否出了某一些制度。
四、借助社会提高组织效率。
滴滴、神州出现后，我就把公司的司机全撤了。现代发达的物流系统使得秀域的仓储服务全部外包，移动支付使得出纳岗位删减，洗涤外包使得门店营业面积精简，第三方服务验收外包，使得客服部精简，我们现在也要求零星采购都在京东完成。这些一系列的外包方法，初看似乎成本都上升了，事实上它都使得公司的管理成本、隐形成本大幅度下降，反而真正有效的提高了组织效率。
我最近拜访了两家做供应链外包的公司。一家是餐饮业的采购外包，一家是蓝领员工服务的培训管理外包。我们未来会对更多的工作岗位，利用社会资源进行分拆、外包，以提高组织的效率。当有多品牌运作时，我们都将分拆独立运作。
以上是我对秀域未来一年组织效率变革的计划。我会在本月底的会议中，和中高层管理团队分门别类、立项进行自我变革。这个变革中，一定会有个体觉得被伤害、不公平，甚至感觉被抛弃，我们必须要明白，一天一个蛋，刀斧靠边站，企业、个体能存在于社会的唯一原因就是我能创造有别于他人不可替代的价值。
企业残酷，社会更残酷。马云的电商之战，其实是用更高的价效比摧毁了大量的实体，有很多小工厂、小实体破产。在感慨的同时，今天我们哪一个人又不用支付宝、用微信、用电商呢？马云的“无人超市”又将推出了，3年后，5年后，我们感慨马云的新零售又干趴下了多少服务业时，希望秀域不是那个令人叹息的案例。
