“我们的顾客积分计划做的不对”，我对王悦说。
“为什么？刚推出不久的奖励计划，怎么不对了？”王悦问我。
“积分奖励计划的目的究竟是什么？是提高老顾客忠诚度。但我们现在这个按年度清零的积分计划是为财务管理方便而设的，根本没实现我们的初始目标。”
我们到底要什么？
这个问题我常问自己，特别是十字路口需要抉择的时候。
前几天参加一个饭局，同为创业者的另一个大佬，一直聊他新的商业计划，最后说：“只有这样才能尽快上市”，我一直挺激动分享他的梦想，但最后一句话说完，我打断了他：“咱们是创业者，不是投资人，怎么才能上市是投资人的目标，咱们的目标只有如何让企业做得更好。”
和投资人聊海外并购，大家总是讨论现在的海外资产很便宜，趁机应该收一点。
我就问：“收购之后谁来管？”他们说：“（李总）你来管啊”，“我？”，我故意惊讶地说：“我管啊，好，那我们就不能讨论它便不便宜，而要考虑，我们有没有能力让海外生意持续发展，能否带回中国帮助主营业务成长？”
没用的东西，一分钱都贵
身为女人，我们在疯狂“买买买”打折促销时，常常忘了这个最简单的思考逻辑。做事的时候，我们就必须不断地提醒自己回到事情的基本面思考问题。
从考察、样机、试做，谈判到引入装机，冰雕美人花了近两年时间。秀域前面获得了美国酷塑的极大支持。从赢利、业绩、市场竞争力方面看起来都不错，为什么又花钱花精力引入一个冷冻溶脂的亚军回来，这不是自己打自己吗？还把价格降这么低，这不是少赚很多吗？
我对大家说：“秀域的定位是：为顾客提供安全有效、价效 比合理的健康美丽的解决方案。秀域以前小，只能尽自己所能采购最好的东西，后来规模大了，有能力在全中国进行采购，今天，秀域有能力在全球为顾客进行优选，利用自身的规模化为大家创造最优价效比。当你努力去做这件事，赚钱是肯定的，这个才能保证企业的长远发展。
秀域的很多策略看起来都特奇怪，例如“晚市场一步”、“投入数亿进行信息化改造”、“医疗设备美容化，美容设备工业化”、“坚持直营，慎放加盟”……，这些所有的策略思考逻辑都从秀域最原始的初心出发，如何才能为消费者提供更有效、更安全、更优的价效比的美丽健康解决方案。
这其实是道数学题，我们要不断地去讨论怎么样提高效果，降低顾客提供的钱和时间，那信息化、全球采购、规模应用都是为了达到这个目标。
对事不对人
一位大区经理和她的下属之间发生了一些工作纷争，她的领导找到我“断公道”，我说：“我才不为你们断公道，我只问这事的最后结果，谁承担100%，换句话说，这件事要是做不好，谁是第一个顶上去的人？只要她的决定不谋私利，我们就该支持谁。”
对事不对人，这也是我们常说的话，我们的目的都是为了解决事情，而不是去讨论喜欢哪个人。
秀域是个女性为主的公司，女性有一些特征：容易冲动、感性、理性不 足，容易以个人喜好判断是非。
公司曾发生过一个重要岗位的员工取舍问题，他的上司多次向我反映某一个员工的工作表现，因为反映的事情比较细，有一天我突然好奇：“你告诉我这些鸡毛蒜皮的事是谁告诉你的？”当我得知是另外一个人告诉这个领导的时候，我思考之后说：“这两个人选择已经决定了，把那个爱向你汇报的人干掉。”“为什么”他问我。“因为她影响了你的判断。
女人堆里本来就容易出是非，比较复杂，我们这个团队最好用简单的人，这样做起事情才比较简单。”
管理就是利益最大化，从解决事情的角度出发
事实上我们不可能有十全十美的方案。所以，利益最大化就必须做取舍，公司曾有两位平级的领导，管理半径需要相互 支持，但两人常发生内讧，几次调节之后，我要求立刻辞退其中一名，都是大将，折了谁都不舍。
我的决策做后，同事们讨论我喜欢人的标准是什么？我对HR同事讲，这事的决策没有我的个人喜好，都是老同事，大家都很优秀，和我的个人感情都好，我的思考，就是谁更能胜任新的岗位，二者取一的话，谁更适合带领团队往前冲？！
常有领导对我说：“李总，我觉得XXX做那个岗位不适合”，我都会反问：“不是讨论他适不适合的问题，而是应该讨论有没有比他更适合的人？如果没有，他就是最合适的人。”
我们做事的目的是尽可能地拿高分，而不是达不到100分干脆就不做。从工作能力上讲，没有百分之百符合岗位需求的人，不然我们的绩效都该是满分，当员工能力 超过岗位需要时，要么就升职，要么员工就跳槽。所以我们用人的时候，更多的思考是该岗位最需要的能力和她所擅长的能力是否匹配，谁是最适合这个岗位的人。 换句话说，就是矮个里面拔高个，先把事情解决了，一边做一边成长。
春语的医务部是由我直管的。虽然我并不能给什么专业指导，我能做的就是尊重这个专业团队，保障他们的执行和管理不被销售团队影响。为什么由我直管？我手里的事还不够多吗？医务安全是医疗经营的底线啊，100分的成绩没了医务安全的这一分，结果就是100-1=0。
没事多问自己几句，我们到底要什么？
定期回顾自己的策略是否保证了最初目标的执行，我们常常做事做着做着就忘了最早的目标，有的时候偏离航线很远了都没有发现，所以定期回顾，及时修正，才能保证自己的工作结果。
这两天守着HR团队开第一季度总结会。很重要的一件事就是让团队一起回顾下，三个月前我们设定新的薪酬，绩效制度时，我们希望解决什么问题达到什么目的，而几个月跑下来，我们要的究竟达到了吗？
人力资源部的设立不是为了发工资，更不是为了招聘，人力资源部的终极目标是帮助团队达成目标，这个过程要完成组织建设、组织激励、人员绩效薪酬等等，那些都是方法，方向只有一个。
