文：秀域董事长/李晓宁
带了这么多年“兵”，常感慨职场水平的高低，就是对“什么是结果”的判断力。
在秀域公司，我最怕听到一句话：“李总说的”。
与这句话对应的就是“问下李总”。低级别的同事说说我也就忍了，我也常听到一些高级别的同事这么说。
当一个同事常把这句话当做自己的“行动指南”时，我并不认为“他简单听话”，而是觉得：没有独立思考能力，不愿承担责任，甚至是“狐假虎威”，拿个鸡毛当令箭。说得再直白点，这样的下属还是离我远一点好。
结果是什么：有的同事由于能力有限，是真判断不清楚，有的同事是装傻，糊弄人。毕竟，追求结果是个挺辛苦的事。
我今年接管了秀域培训部，接过这个部门的第一天，我就向老师们强调：“培训部的职责不是上了多少课，而是要为一线培训出符合一线需要的人。所以，大家要先明白一线要什么样的人，再来调整自己的工作内容。员工和顾客就产品服务项目进行交流，大概几分钟，而我们的课程几小时，那员工听完了你的课能用得上吗？一线人员的要求随着公司战略的不同而不同，如果你不知道公司转型的要求， 不知道我们现在的生意重点，你怎么可能培养出符合一线需求的员工？”
我接管培训部之后，要求培训部的工作内容和业务一条线共同开会，共同培训，共同考核。在工作结果上关注公司的重点转型指标，同时调整培训部的KPI考核要求， 过去大家觉得培训部就是上了多少课，走了多少店，带过多少学生。我强调说：这些都是事情的经过，而不是结果。当我们强调培训部的工作结果要求后，陆续有同事提出离职。大家之间的感慨是：似乎工作要求多了很多，也比原来艰苦了很多，工资又没有给我涨？我的态度就很简单：如果你接受不了工作结果的要求，你的确可以辞职。但是，一个不要求你工作结果的公司，也不可能是什么好公司。
我代管了两个月的春语。第一件事，调整全员薪酬结构。所有人的薪酬和专业考级挂钩。因为医疗是个活到老学到老的专业，专业是医美生存、顾客安全的基本点。对于春语来讲，我们希望给顾客提供真实、安全、没有陷阱的医美服务；我们希望不炒作，不追逐泡沫，不虚高。帮助顾客去审查纷杂的医疗项目，确保顾客的安全，这所有的终极目标都需要一个高素质的团队才能完成。假如春语的目标是以业绩为导向，以收多少钱为绩效考核，那全员的薪酬标准就只以业绩提成为导向。业绩只是工作中的一个指标，而终极结果却是为顾客提供货真价实的服务。
在如何衡量目标导向，也就是我们做这件事，究竟要达到什么目的，是每一个负责人都要先想明白的。今年公司几个部门连续出现大的失误，很大原因就是“李总说什么”或者“李总没有说什么”，而不是现在最重要的事是什么。
在一个企业，最重要的事就是战略的实施落地，一个好的职场经理，当看到企业战略公布时，要主动去联想，这个战略对我的工作方面意味着什么变化。
秀域从2013年提出“科技化、信息化、互联网化”的转型改造，2015年下半年开始上线点阵波、网上预约、分时段收费。当这个战略被反复强调，各部门就要去思考本部门的哪些工作要因战略而调整，哪些工作内容会帮助战略及时达成，举两个例子：
财务部：要去想，资金的投入重点，并做好预算。如果资金不够，要么贷款，要么融资，要么和高层沟通，放慢脚步，调整目标。
HR：就要去思考，新的战略中，对员工的要求，知识结构有什么变化，什么薪酬制度来激励员工去做对战略目标有帮助的事。转型过程中团队遇到的障碍，如何上情下达，上下沟通。例如：我说，“要调整院长的薪酬结构”，这件事的结果不是涨工资，结果是如何让院长基本编制满编（首先得有人干活），其次如何让院长在新的薪酬制度下有激情有动力去做有助于实现“三化”转型的事。如果把“涨工资”理解成结果，你就会过来问我，“李总，你说涨多少？”如果能正确理解后面的要求才是结果，你就会做战略分解、市场调研、业务团队沟通、薪酬结果测评。当企业战略发生改变时，HR要主动思考KPI、薪酬制度、培训方向等的修改。
与战略有关的事，就是重要的事。
业务条线的同事就应该想：如何让顾客熟练使用APP预约、在线支付？如何让顾客体验到点阵波、科技美容的奇效？而不是去抱怨“顾客不会用，顾客只会付现金、顾客不习惯服务方式改变……”
目标是什么？不可改变的才是目标，可以改变的是方法。公司的战略就是公司最重要的目标，你对目标实现的重要性越大，你就越重要。每一个同事都要不断地去问自己这些问题，才能不断地提高自己在职场中的价值。说句实在的，你在职场中的价值，就是企业付给你的薪酬。有同事问我：“为什么我薪酬低，为什么我没有期权？”我都会问她：“如果你不在岗，你所在的部门多长时间能够运转自如？你的工作成效对整个公司的战略转型有多大帮助？如果你是不可替代，又是极其重要，你负责的事又是公司转型的关键部门，你就牛。如果你的工作内容和这些目标隔八百里远，你就没有溢价的资本。”
每个同事要习惯问自己这样几个问题：
针对公司的战略，那我的工作内容应该怎么改变？这要求我们拿到战略目标时，就要去和自己的本职工作联想，分解战略目标对自己岗位工作要求的变化。积极努力地培养自己能够接受新挑战的能力。
我有什么能力为公司的战略目标出力？如果自己不具备这个能力，就要快速去学习。
公司最近上了酷塑，我们要求科技部的员工都主动学习新的设备理论操作，为什么？ 新的科技会不断地优化替换老的技术，如果你不学习新的技术，你就会随着老的技术被淘汰而把自己淘汰。可是，公司不会为你的学习付一分钱。某种情况下，主动去学习是自保的唯一方法。
如果我没有，我可不可以帮助团队完成战略目标？公司在2015年提出战略转型的一个重要指标是：以顾客满意度做为公司内驱力。很多行政后勤同事就会觉得转型和我没什么关系，那是业务团队的事，但事实上，你对业务团队的工作支持、效率的提升，甚至帮助业务团队解决库存、物流、招聘等等，这都是公司战略转型中的重要组成。
如果我连帮助他人进而帮助公司实现战略目标的能力都没有，我最起码要求做好自己的本职工作，不成为团队的拖累。
有以上自问工作习惯的同事太少。总是会慷慨激昂地说：“公司要实现三化转型，公司要上市”，但这些事对自己的工作重点有什么改变？最后是口号归口号，自己归自己，还是老样子。
乱世出英雄，企业也一样。在转型过程中，分得清战略导向的人很快就脱颖而出。而愿意为了整个公司战略结果，敢于发表意见，敢于要求团队，敢于更新自己指标的领导，自然被企业重用。有的领导会错误的认为：对下属最好的方式就是保护他们，少干活多拿钱。而事实上这样的领导会把整个部门都毁掉，浪费的不仅仅是企业的效率，更是耗费了团队所有成员的时间，时间就是生命，效率就是金钱，这句话从来都不会过时。
有的同事会抱怨：我这个岗位以前很重要，怎么现在公司又变了？时代就是在变，企业也变。你不变，自然该淘汰了。公司内部对秀域、春语两个品牌的定位是：秀域是保健馆，春语是美容院。
公司在未来战略中，有好多话来描述，例如：秀域是保健馆，春语是美容院。以这个定位，我们就要明白，秀域员工的保健养生知识要丰富，点阵波等治疗级设备引入，我们要提供给顾客更全面的保健方案。春语是美容院，那春语就应该专注衰老、抗皱、美白、祛斑等项目，为顾客提供简单快捷的美丽方案。又例如：我们说：“未来服务的特点是近一点、快一点、简单一点。”我们就要去想这几句话对于我们选址、装修、设备研发、员工技能、顾客宣导等等方面的影响，进而主动调整自己部门、自己岗位的思考工作重点。
只要不是想混日子，消极怠工。我们可以不断培养自己对结果的判断力。一方面可以不断地学习公司的政策，与同事沟通，与你的老板沟通。同时根据KPI薪酬制度，不断校准自己的工作价值，在我看来职场级别的差异，其实就是对结果判断力的差异。
