文：秀域董事长/李晓宁
终于在哈尔滨吃到心心念念的喜家德水饺。
快成为餐饮行业另一经营奇迹的喜家德水饺，只卖五种口味的水饺，每个门店二百多平米，现成为全中国最大的中式快餐公司。
全直营不加盟的喜家德，是怎么在复杂的中餐里，特别是非常普通的水饺行业里异军突起的？直白地说，这么复杂的中式水饺，喜家德是如何标准化的？它的每一个店，每一个水饺，重量一样，包法一样，味道一样。
连锁行业经营的核心—标准化。
标准化是什么？我的理解，能让团队（不论谁）照着都能做出同样结果的标准。
秀域是做连锁服务业的，如何在管理上标准化，这些年我一直在不同行业中学习。
规模化的前提是标准化，标准化的前提是“简单”！
喜家德只卖五种水饺，饺子的包法都是最简单的按压。西贝也只有三十多种菜品，菜品以炖菜、蒸菜为主。苹果手机更是只卖一种机型。菜谱越复杂的餐厅，菜越不靠谱。那些只卖一两种特色菜的老店都成了吃货的“圣地”。日本一家卖年糕的餐厅，开了一千一百多年，只卖烤年糕一种。
品类少就容易做精，如何把繁杂的产品精选简单？如何把培训课件做简单？如何把检查标准化简单？……不断地考虑如何让顾客的选择更简单，这是我们在产品培训过程中不断要思考的。秀域的高科美，只有一张卡，顾客根据皮肤的不同自由选择，并不需要重复购置。而普通的美容院会有补水、抗皱、眼部、颈部，繁杂的卡并不会带来业绩的增长，反而给消费者选择的困扰。
美国的西南航空公司只有一种机型，只设经济舱，只飞中短途，这使得它们的维修简单，人员培训简单，销售方式简单。从西南航空公司，我学习到门店经营的标准化。这使得秀域的培训、人员配置、装修、物品采购都可以执行相同的标准。去年我们分析出，未来消费者的最高成本是时间，那要想为消费者节约时间就得离他近，但是“再近都不如家门口近”。对趋势的判断做出以后，我们调整了新门店的大小，从200㎡下降到150㎡以下，只开小区，力求离消费者更近。秀域的服务项目，通过设备变得更简单，高度标准、信息化控制了员工操作可能产生的人为误差。
要想简单化，就得减少个性化。
例如，一定有顾客喜欢独立的房间，需要豪华的装修，这类顾客我们就只能放弃。牢牢记住自己客群的定位，聚焦，做减法，你不能满足所人，当然，也不可能什么类型的钱都想赚。
做减法比做加法难。
知道自己不能做什么这比知道自己可以做什么更重要。我就总给秀域“画圈圈”，提醒自己不要越界，不要跨行业！我本人不炒房，不炒股，我也要求秀域只在女性健康美丽服务业上深究。有新产品上线就得考虑老产品的下架，产品线也不能无限延长，团队的工作能力也不可能什么都会，重要的新项目要考虑有新的团队独立完成……，这些都是在管理中想办法让它简单化的思考。
据说喜德家的创始人在公司规定，“建议卖六种口味水饺的人一律开除”。
我最近常思考是否未来创立第二医美品牌，原因就是医美产品太多，分开品牌，细分产品线，独立团队可能会把服务运营得更好。
有了做减法的习惯，再去反向思考：连锁企业一定要规模化，不能规模化的事都不适合我们做。
春语最有竞争力的是光电设备类，我说春语应成为医美界的国美。国美当年如何把电器经营从百货公司抢出来，今天我们就应该利用规模优势把设备类服务从传统整形医院中独立出来。
秀域的科技化、信息化、互联网化，投入数亿，一方面是利用了规模化的优势，另一方面也不断的简化标准，保证执行的统一性。在公司，我常常提醒管理层，当看到一项管理混乱的时候，先要思考系统能不能管控住。员工的工作方法最好简单到，系统不能做的就是不允许的，系统能做的就是允许的，这样大家就不需要去背各种条款。第二个要思考的是，薪酬制度能不能让大家的工作方法一致。最后才是思考，学习结果、技法、心态。而在实际工作中，好多同事总把心态放在第一，事实上，靠革命自觉性是干不好革命的。
简单、规模化的选择都做完后，我们再来讨论标准的设立、检查、落地过程。
团队一盘散沙？团队纠纷不断？发生问题找不到责任人？团队成员相互抱怨？一个制度一百种结果？上有政策，下有对策？总是讨论为什么员工不服管？……管理中出现种种问题时，首先要去思考：标准在哪？标准是怎么来的？标准是如何培训的？用了哪些检查机制确保了标准的落地？常常员工问做错了，是因为不知道标准，或者是知道了标准，但各自的理解千奇百怪。当“上有政策，下有对策”的时候，一定是标准设立不符合实际。当员工很容易钻到标准的空子时，说明检查不够，薪酬、绩效的挂钩不清晰。
标准的管理过程分成四步：
第一步：通过调研，制定标准。
记住：越简单越容易执行。前几天人力资源部给我一份集团绩效管理制度，我邮件退回说：用⅓的文字说清楚。
想简单，就得找准重点。能对工作进行快速排序，找到最重要的节点，这常常是一个人管理水平的表现。标准的设立一定要有调研，“从群众中来到群众中去”，闭门造车、照搬照抄，都没有任何意义。公司曾有空降的高管，用肯德基的标准做了一套秀域的手册；也有医疗的高管，做出很厚的门诊管理制度。看起来很专业，实际没啥用的标准，实际就是个笑话。
第二步：培训标准。
员工执行不到位，结果像万花筒一样，可能是标准太复杂，也可能是员工理解的标准各不相同，或者遇到执行障碍，没有统一解释培训的人。很多同事会认为专业需要培训，产品需要培训。事实上，所有的制度，包括薪酬制度，都需要培训，才能保证大家对目标的理解一致，思想统一了，行动才可能统一。
第三步：考核标准。
实践是检验真理的唯一标准。你要下到一线，从工作的终极结果看标准的执行状况，考试、报表、顾客反馈、市场竞争排名等等都是考核方法。秀域从今年起执行第三方暗访，暗访用的打分标准和培训部的培训标准完全一致。这使得我们讲的、教的就是考核的，就是薪酬奖金的发放方向。
第四步：依据考核结果返回第一步。
这四步是个工作周而复始的闭环，管理层的工作就是不断循环、不断优化这四个步骤。
这四个步骤最重要的就是简单、标准、易执行、易考核，学得会，用得上。不管是喜家德水饺、西贝餐厅、还是肯德基、麦当劳，所有做连锁的公司都在不断的思考标准的简单化，标准的可复制性，秀域也同样如此。过去的几年，秀域用科技化规范了服务的标准，用信息化规范了管理的标准。相对于秀域，春语的管理标准化基础还很差，更多的培训流程还没有统一的标准和考核。而春语内务的整顿，也是我最近的工作重点。
前几天东北的经理向我抱怨，员工培训做了好多遍，结果都不好，也不知道为什么。我就问她：“勉强成习惯，习惯成自然。如果你的标准是有的，那就要先问问自己，你勉强了多少次，也就是你强化培训了多久？再下来你问自己，你考核了几次，不考核是永无结果的，你不勉强怎么可能成习惯，那没有习惯何来自然？”
连锁企业的发展过程就是经营管理中标准的不断优化过程。
