任正非曾说过，他在华为所做的最重要的事情就是分钱，把钱分好了，组织就活了。这里所说的分钱，其实就是企业机制建设，通过利益安排激励员工努力工作。
华为作为高效率、高工资、高压力的“三高企业”，“高工资就是第一推动力”。归纳起来，华为在激励员工的利益安排上有以下特点：
1.坚持走高薪路线
华为一直坚持走高薪路线，使薪酬具有较强的外部竞争力。企业定期向专业咨询机构购买外部薪酬调查数据，以便掌握劳动力市场的薪酬变化，保持自己企业薪酬水平的外部竞争力。
有一则故事流传很广，讲的是任正非曾在员工大会上说：“你们以后最大的问题是钱多得不知道怎么花，你们买房子的时候，卧室可以小一点，客厅可以小一点，但阳台一定要大。这样天气好的时候，就可以在阳台上晒钱，否则钱都会发霉了。”
任正非能够这样讲，既说明他对公司未来的发展充满信心，也说明华为员工工资的整体水平较高，否则，就是自己闹笑话了。
华为《基本法》中有这样一句话：公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。
任正非相信三个人拿四个人的钱，干五个人的活，将使华为一枝独秀。
薪酬当然是企业的一项主要支出，是成本，但华为实行高薪制未必就意味着高成本。节省成本的秘诀在于提高工作效率，让每个员工都努力工作。
高工资也意味着高压力，华为以高薪著称，但员工工作压力大也是众所周知的。
或许有人认为华为能实行高薪制是因为华为很赚钱，有钱给员工发高薪，其实，这是个薪酬战略问题。
采用高薪战略激发员工高产出，还是等员工有了高产出才给高薪？这其实是一个“先有鸡，还是先有蛋”的问题。任正非认为“先有鸡，才有蛋”，他说：“因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。”
2.树立榜样——不让雷锋吃亏
华为树立“以奋斗者为本”的企业文化，在收入分配上向贡献突出的员工倾斜，拉大优秀员工与其他员工的收入差距。
在华为，绩效为A的员工奖金可能是绩效为B的员工的2倍，并且获得调薪、升职的机会。收入向贡献突出的员工倾斜，目的是通过差异化管理，激发员工竞争，使员工为做好工作付出巨大努力。
任正非曾用通俗的语言说过：“跑到最前面的人，就是要给他二两大烟土”，并表示，要按贡献价值，拉开人才之间的距离，给火车头加满油，让列车跑得更快。
为了对员工进行差异化管理，华为强调在奖金分配上打破平衡：打破跨区域平衡、打破区域内部平衡、打破人与人之间的平衡。
所谓打破平衡指的是打破奖金分配上的平均主义。如果哪个地方的奖金分配很平均，那个地方的干部就面临被问责，甚至被撤换的危险。
华为的绩效考核，往往是领导根据员工是否按质按量完成工作进行评价。员工要想获得好的评价，意味着必须经常性地加班，才能跟上团队的节奏，不使自己的工作拖团队工作的后腿。
收入分配向贡献突出的员工倾斜，公司就不能对贡献突出的员工视而不见。华为强调“不让雷锋吃亏”，个人可以无私奋斗，但公司必须让奉献者得到合理回报。
3.末位淘汰——激活整个组织
树立榜样，奖励贡献突出的员工，是对员工进行差异化管理的一个方面，对员工差异化管理的另一个方面是末位淘汰。
在华为表现最差的5%的员工面临着被末位淘汰。
末位淘汰是美国通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇所极力推崇的，也为任正非所认同。他表示华为每年要保持5%的自然淘汰率。
有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。
末位淘汰跟裁员是不同的。前者是企业的一种主动行为，目的是吐故纳新，保持组织活力；后者则是企业经营状况不好时的一种被动行为，目的是降低成本，渡过难关。
华为让末位淘汰成为制度，却不轻易裁员。
华为《基本法》规定：“利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。”同时还规定：“公司在经济不景气时期……启动自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”
华为对员工的末位淘汰不是简单地把绩效表现不好的员工辞退掉，因为那样做是违反《劳动合同法》的。它的方式一般是调离原来岗位，换一岗位工作，或经过再培训后，重新安排工作。但末位淘汰的员工自感在华为难有发展前途，大多会选择离职。
