十分钟读完《卓有成效的管理者》

《卓有成效的管理者》

作者：彼得 · 德鲁克（Peter F · Drucker）
出版社：机械工业出版社
ISBN： 7-111-16517-9
版次：2007 年 7 月第 1 版第 19 次印刷
购买链接：http://t.cn/R4bmv9Z

作者简介

彼得 • 德鲁克（Peter F • Drucker）

（1909-2005），现代管理学之父，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。终身以教书、著书和咨询为业，曾担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM 公司等大企业的管理顾问。

其著作颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界 130 多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。

一、卓有成效是可以学会的

谁是管理者

对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的判断标准，不是是否有下属，而是能否做影响组织成果的决策。

管理者必须面对使自己工作无效的四种情况

管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。
管理者往往被迫忙于“日常运作”。
只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。
管理者受组织“内部”局限，要努力认清组织外的情况。

卓有成效可以学会吗

分析自己认识和共事过的许多有效的管理者中，他们的个性、脾气、能力、个性、知识、志趣等都各不相同，但却有一个共同点：

他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能够卓有成效。

因此，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。但另一方面，要形成习惯需要反复地实践。

要成为卓有成效的管理者必须养成五个习惯

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
有效的管理者重视对外界的贡献。
有效的管理者善于利用长处。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
有效的管理者必须善于做有效的决策。

二、掌握自己的时间

时间是管理者最稀有的资源。有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们需要从时间安排上着手。

管理者总有一些时间花费在非生产性的和浪费时间的事务上，而且组织规模越大、管理者地位越高，管理者实际可掌握的时间越少。但如果管理者要想获得有效性就必须能将时间做整块的运用。因为不管是组织内部的沟通、讨论，还是做决策、创新与变革，都需要大块的时间。

管理者有效基础的三步聚

第一步，记录时间。

第二步，管理时间，消除浪费。

消除三个因个人原因导致的时间浪费：

取消根本不必做的活动；

充分授权可以由别人代为参加的活动；

削减管理者自己浪费别人时间的活动。

消除四个因组织原因导致的时间浪费：

制定制度以消除重复出现的危机；

精简人员以减少过多协调关系的时间；

健全组织以减少会议时间；

完善信息表达以减少上下游工序接口转换时间。

第三步，统一安排可以自由支配的时间。

有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。还有人将会议、审核等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理。

集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何用法。要用集中起来的时间办理真正重要的事项，否则就失去了集中的意义。

三、我能贡献什么

有效的管理者常自问：

对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：

自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

管理者的承诺

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

直接成果；
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
培养与开发明天所需的人才。

如何使专业人员的工作卓有成效：

管理者如果以贡献为目标，就必须使自己的产品，也就是他的知识能为别人所用。他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：

为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？

有效人际关系的四项基本要求

互相沟通。以贡献为重的管理者常常问他的下属：

我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？

我们该期望你做些什么？

如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？

团队合作。自问：

谁需要我的产出，并使它产生效益？

自我发展。自问：

我对组织能有什么最大的贡献？

我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？

我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？

培养他人。重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

有效的会议

卓有成效的管理者坚持开会必须真正有贡献。他会自问：

我们为什么要召开这次会议？

是为了某项决策？

是为了宣布什么？

还是为了澄清我们应该做些什么？

四、如何发挥人的长处

发挥人的长处

为实现目标，必须用人所长。用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

有效的管理者从来不问：

他能跟我合得来吗？

他们问的是：

他贡献了什么？

他们从来不问：

他不能做什么？

他们问的是：

他能做些什么？

所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

如果管理者不在用人之前先问自己他能做什么，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。

真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

如何用人才不致陷入因人设事陷阱的四个原则

卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任；
职位的要求要严格，而涵盖要广；
在用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么；
卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

如何管理上司

有效的管理者常问：

我的上司究竟能做些什么？

他曾有过什么成就？

要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？

他需要我完成什么？

人大致可以分为两种类型：

读者型和听者型。

要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。它所涉及到的，与其说是 “提什么建议” 的问题，倒不如说是“ 如何提出这一建议” 的问题。

充分发挥自己的长处

有效的管理者关心自己所面临的局限性，但也了解自己能做的和该做的其实还有很多。就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。

五、要事优先

卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做（Firstthings First），而且一次只做好一件事（Do One Thing at a Time）。因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。

摆脱昨天，不管是失败还是成功

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。他们会问：

如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？

有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀是非常必要的。膨胀如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。要出新，必从推陈着手。我们的问题不是缺乏创意，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。

先后次序的考虑

根据什么来决定哪些事需要优先处理，而哪些事可以缓一缓再办呢？是由管理者来决定，还是由压力来决定？

如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务，还会产生另一种后果：

组织中的高层，必将不肯做任务决定。

一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

确定优先次序的重要原则

重将来而不重过去。
重视机会，不能只看到困难。
选择自己的方向，而不盲从。
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

六、决策的要素

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视解决问题。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。

决策的五个要素

要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

常犯错误：

误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；
误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；
对某些根本性的问题的界定似是而非；
只看到问题的部分，没看清全貌。

七、有效的决策

个人见解和决策的关系

决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是尚待证实的假设，见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关衡量标准。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

为什么该有反对意见

唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
反面意见可以激发想象力。

什么时候需要决策？

有效的管理者还得再问最后一个问题：

我们是不是真需要一项决策？

是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。

如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。需要比较：

做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。

比较的原则：

如果利益远大于成本及风险，就该行动；

行动，或不行动，切忌只做一半或折中。