文：秀域董事长/李晓宁
任正非在接受采访时说：“华为之所以成功，主要是钱分得好。”
“钱分得好？？？”听起来非常容易，难道是：“财聚人散，财散人聚”，只要给员工多发钱，发到像华为那样全员持股，高薪到行业羡慕，就是分得好吗？就可以再创造一个华为吗？
华为真实的分钱方法并不是大家想的把股权分掉，“全员持股”真正含义应该是：握有分红权，但分红权却和个人绩效、职场晋升、工作贡献挂钩，某种意义上讲，这不是真正的股权或期权，只是一个奖金的获取方式。华为内部把它称为“金手铐”，与“员工持股”对应的是各个层级不同的考核方式、绩效方式以及各种规章制度。任正非说：“管理的本质是挑战人的惰性。”人的本质上都具有贪婪、懦弱、怕死、好面子，这些人性激励的好，就会变成勇敢、争强好胜、永不言败、不断进取。不同的制度下，人性的表现面完全不同，而这些制度的建立就是组织的力量。
小公司的成功可以靠产品，大公司的成功永远靠制度。
有的人觉得好企业就是让员工幸福的企业。这里有两个问题：什么是好企业？什么是员工幸福感？如果把好企业理解成不限制的照顾员工感受，提供完善的福利待遇，温和平等；把员工的幸福理解成没有压力、没有绩效、充满人文关怀。如果是这样理解，相信这个世界不再有伟大的企业。
强调“以人为本，处处人文关怀”的诺基亚早倒了；高福利的欧洲日渐衰退；改革开放之初，“搞原子弹的不如卖茶叶蛋”的，使得社会弥漫“读书无用论”，今天社会的分配结果，以BAT为代表的精英阶层，高科技企业成为了社会瞩目焦点…….从企业到国家，每一轮变革，都是分配制度的变革，说简单点，如何分钱导致了不同的结果。
钱都包括什么？钱可不止“人民币”，这里的钱包括工资、福利、级别、期权、股权、晋升机会，还包括荣誉、培训、未来等等，甚至包括办公室的大小、配车的规格、出厂的顺序……一个组织要善于把这些手段综合利用好，相互平衡、相互制约、合理分配。钱分好了，企业的战斗力才会表现出来。
员工一般都认为，企业的薪酬、绩效制度的目的，就是为了“少发钱”，实际上，企业的目的，是为了让大家做重要、正确的事，帮助企业达成目标的同时，自己拿更多的钱。华为的高薪有个简单的算法：五个人的活四个人干，五个人的工资四个人分，如果五个人的活三个人干，那五个人的工资那三个人分，以此类推，你要想拿到更高的薪酬，你必须拿到远超平均人的战绩。
“人为财死，鸟为食亡”、“重赏之下必有勇夫”，这些都是人的本性，也是分配的原则。员工的工作积极性最终是和薪酬取得方向挂钩的，薪酬激励越大的行业，越重要的工作越有人去做。什么情况下企业会给予重赏？一定是在重大项目的时候，才会出现“重赏之下必有勇夫”。组织在什么时候应该鼓励团队？什么情况下应该鼓励个人英雄？这都是在不同阶段，采用的不同政策。改革开放之初，邓小平说：“让一部分人先富起来。”这句话就相当于是“重赏之下必有勇夫”。习大大说：“伟大中国的复兴之路。”这句话指的是让大家都要富起来，不同的阶段，国家政策也要从个人英雄到组织英雄。这些分配机制的不同改变，于企业也是一样。
因此，钱要分得好，必须要去思考分钱的方式能否达到：1、能否迫使大家去干和战略目的关系最密切的事；2、能否有效的激励员工冲锋陷阵，按时保质的达成目标。激励制度，人人都有就等于没有激励。平均主义、大锅饭最终导致的都是惰性；重大战略时，激励不够大，员工就没有冲劲；目标过高，完全无法达到，大家也会戛然而止。所以，分配制度必须随战略而动、视团队状态而动、视目标的不同阶段而动，从这个角度上讲，分配制度是个动态指标，而非一成不变，当战略改变，阶段性改变时，第一个我们要思考的就是分配制度的改变。
在我们的实际管理中，大部分的管理团队的同事，会忽略掉薪酬，甚至不太理解薪酬在调整员工作方向，工作态度的重要性。
最近给HR团队留作业，要求同事们下门店和院长、健康师、业务经理一起工作三天，思考：每个岗位和公司战略相关的最重要的事是什么？他们的薪酬制度是如何设立以激发他们达到目标？企业的各项荣誉设立是否符合战略目标？
留题目给HR，是因为我要带领大家把公司的整体薪酬、绩效、晋级、员工守则进行全面梳理，而不像以前“各补各的疤”。相互之间可能矛盾，有时补了又补的制度都没人知道当年的原委。
七月下旬，我还特别为公司的中高层及HR区域经理们“订制”了四天的华为专项学习课程。授课的老师都曾是华为高管，培训中心思想是我定的，“讨论学习华为在不同阶段采取了哪些措施，从而帮助华为一步步登上巅峰？”当然，这里的所有措施，都是华为不同阶段的“分钱”手段。
“看一个公司的价值观，一个公司的管理水平，只需要看它是怎么发工资的。”这是我常说的观点。秀域的管理做得相对较好，和员工的薪酬中业绩提成行业最低有关系。如果员工的收入是以业绩为重要的激励差别，不管怎么讲顾客满意度，怎么讲“以顾客为本”，都不可能实现。
秀域的分配原则，会有以下几个纬度：
1、以战略目标、长期目标的重要性衡量。对战略目标实现越重要的人薪酬肯定全公司最高。
2、以阶段性目标衡量。
3、以工作的不可替代性衡量，或者说，该岗位的市场稀缺性。
4、以专业技术水平的高低衡量。技术要求越高，工作难度越大的人的薪酬越高。
5、以工作时间长短来衡量。
6、以工作体力强度来衡量。
我们看到这六个评估点，越靠后的薪酬越低。对于员工来讲，企业的分配机制导向如此。我们在工作中就要先思考“我能否为战略目标创造价值，我的不可替代性有多少？我能否让自己不断进步？”如果你总在想“我这么累，挣得钱那么少”，就说明你的能力处在第六个阶段，如果不改变自己，拿得少应该！
分配原则就两个词：“按劳分配，论功行赏”，但是这里的“劳”是“功劳”，而不是“苦劳”，功劳的评判标准就是以企业的战略目标、阶段目标为对标。企业在市场竞争中，竞争的其实就是组织效率，谁能用更低的成本提供更好的产品，谁就赢得了市场。人性都是懒惰的，不做组织的管理激励，不做各种绩效方案，组织的效率只会越来越差。如果企业人浮于事，组织效率低下、团队积极性不高、团队形成派系、团队风气不正……所有的问题，归根朔源，都要回到企业的分配机制上。
今年秀域最重要的战略目标就是：新店新客。新店的成长会影响未来几年。今年三月份，150家新店计划下发之后，我突然发现，没有人真正意义的对新店成绩负责任。虽然看起来，新店的成绩关系到院长、业务经理、分公司经理，但是新店的成长性在各自的薪酬中占比都很低，作为一个重要的战略，却没有人的薪酬和这个目标的挂钩比例极高。三月下旬，我们开始重新讨论新店新客的正常激励方法。四月份，新的薪酬制度推出，不同的层级对于新店的考核比例不同，但是人人负责。新策略出来之后，新店成为包括品牌部、培训部、业务条线相关同事的重要考核指标，每一场新店的推广活动，当地业务团队老大都会参加。
如何让雷锋不吃亏？积极的人吃了亏很快他就不当雷锋了，大锅饭的分配方式当然让每个人都混日子。秀域这十二年的奔跑，的确到了组织变革的时间。组织制度，特别是薪酬制度不改革，单靠“革命自觉性”是干不成革命的。
对于常态性的问题，我们解决问题的思考顺序是：1、薪酬绩效；2、系统；3、培训；4、考核；5、心态。而我们好多同事永远把心态归为第一原因。所有问题，特别是重大问题的变革，如果回归到分配机制上的改变，这件事情是根本无法解决的。
分配机制是一个组织的核心机制，这一点要上升到第一战术中去考虑。任何团队领导人来讲，熟悉HR制度，特别是分配制度的管理与应用，是每一个团队领导人的基本要求。秀域要做的也是跟随企业的发展，团队的不同状况，定时定期的调整分配制度，对抗人的惰性，激励组织效率。
