文：秀域董事长/李晓宁
民营企业、国营企业和现代企业的差别是什么？
股权结构，创始人特性，显然不是。血统最纯正的民营企业华为已经雄赳赳气昂昂地跨入全球500强的第83位。国企也有厉害的，格力就是啊。
和很多人一样，我也一直把华为视为学习的对象。
2012年，请李序蒙老师做企业培训，开始正式听到华为案例。李序蒙老师的博士生导师是包政教授，著名的“华为六君子”，起草了《华为基本法》。至此，每一年的培训都在讲华为。
2014年，公司的一位业务高管不能接受降职、降薪而离职。我问李老师该如何与团队沟通？他说：“我们讲华为吧。”那次紧急会议，大家一起学习了华为的市场部大辞职，明白在组织的成长过程中，成绩是唯一的考核指标。但是，讲了这么多华为，学了这么多次华为，秀域是否有了洗心革面、翻天覆地的变化？进步很大，但总觉得组织的整体效率、自我变革的机制并不明显。
学华为，可是怎么学？学什么？
2013年7月，我和公司的四位高管一起参加了第一届对外的华为培训，学费创造了当时公司的记录，每人4.5万/天。学习的震撼很大，我们5人多停留一天，比着《华为基本法》逐条讨论，也像模像样的理出了一个《秀域基本管理制度》。热血沸腾的状态回去几天就凉了，再把我们写的东西拿出来看，连我自己都怀疑自己，写出这么多口号、这么多形容词，就能把企业管好吗？显然不行。我觉得是老师没教好，华为的经营之道根本没告诉我们。
2013年，华为的营业额2700亿，手机还处于内测阶段。随着华为手机的上线，华为的名气越来越响，分析华为成功的文章铺天盖地。似乎所有的文章都在说，华为能有这么大的创新力，是因为“全员持股”。培训机构都出了一个新的“圈钱课程”：“股权激励”。但是，分权分钱就一定能把企业搞好吗？“全员持股”会一直有强大的组织激励吗？理发业的“文峰”、“永琪”早就实行核心骨干全员持股，疯狂扩张后却“兵败如山倒”。我们这行业很多中小型公司，也都是“员工持股”，激励的方式就是当众分红，这样企业就做大做强了吗？当年提出“财聚人散、财散人聚”的蒙牛，如日中天之后，仍落得被收购的下场。
分钱分权不一定分了责任，更不可能分了努力奋斗的精神。国企不就是理论意义上的“全员持股”？获得权力、股权之后的员工，拥兵自重、居功自傲，严重阻碍企业发展的例子，比比皆是。“分权、分钱”显然不是华为成功之道，那华为成功的原因是什么呢？几年来，我都没想通，带着问题我又报名参加了一次正和岛举办的四天华为学习班。
这次我一个人，希望能独立思考。又听了四天，老师讲述的和四年前差不多。《华为基本法》、华为的轮岗CEO、华为的奋斗精神……这回想明白的是，企业价值观和企业使命如何作为目标推动企业前行，任正非做的所有事情都是奔着目标而去的。华为的“为中华而为”、“产业报国”，这么宏大的理想，使得华为有勇气克服一切困难。
想到这，觉得有道理，但仔细又想，有伟大价值观、伟大理想的企业多了，很多小公司也讲这样的话，可见有价值观、有目标也不行，“分钱分权”只是个表面现象，只靠这招也不行。究竟该学华为什么？
今年，秀域完成了B轮融资，资本的力量是助推器，更是鞭策。目标清晰了，反观企业问题就更多了，有的部门恨得牙痒痒，除了拍桌子发火之外，我也没啥方法。有的同事不胜任位置，拒不接受调岗，更可怕的是所有的问题，只能李晓宁看着，看见的事都这么多，没看见的事……越看企业，压力越大。我又去找李老师，沟通企业的问题。
我问李老师，为什么华为的人可以“市场部大辞职”、“奋斗者大排队”，我们不行？
李老师告诉我，秀域没有机制保证，靠李晓宁一个人不行的。组织机制是啥？也觉得不够清晰，秀域似乎有一堆机制。
六月的半年会议，李老师、卞老师讲解了华为在成长史上的几个大的事件，以及这个事件发生的前后背景采取的制度，也分析了我们看到的熟悉的华为口号背后有哪些制度来保证它的实施。李老师对我说：“秀域要做大做强，必须要靠机制来确保企业的良性运转，而不能靠个人。其实这句话他说了很多遍，我一直听得似懂非懂。7月份，我们又单独组织了高管进行了华为学习。绝大多数同事和我四年前刚刚看到华为的状态一样，兴奋的、感兴趣的，都是它那些口号、企业文化。这是所谓的企业文化。员工们听到“股权分配、高薪”都很惊讶，我也问他们同样的问题：“高薪是从哪来的？”说的简单点，华为的战略就是所有的目标都为了企业能持续的活下去，所以要不断的进行组织激活，提高人员效率，避免懈怠、偷懒管理、真空地带的出现。组织创造的财富越大，个人获取的报酬越多。华为自己说：“华为的分配机制就是五个人的活，两个人干，拿三个人的钱。”每一句普通的言语，例如“以奋斗者为本”、“以客户为中心”、“坚持批评与自我批评”。这些看似口号的话，在华为都有严格的制度保证这些标准能纳入每一个人的机械化工作里。
看得越多，自己的内心越是恐慌。任正非说：“华为利润的83%是由管理创造的。”这是“管理出效益”的数据证明，我们总是希望抄个制度，照葫芦画瓢就可以一劳永逸。殊不知，不从实际出发，不经过时间检验，不反复循环，任何制度都是僵化的，没有意义。学习华为才明白组织效率的不断提升，组织激活，团队战斗力是个系统庞大的工程，是个周而复始的过程。管理的本质就是解决人的懒惰问题。一个制度刚刚制定的时候，大家会因制度变得激动、有活力，但制度适应后，惰性又出来了。所以，管理就是要不断刺激，让冷却后的团队重新热起来。在华为，人力资源部的基本职责，就是要不断地折腾人。这些制度不仅包括不断优化的绩效，还包括薪酬、晋升、福利、荣誉、股权、差旅费、组织架构调整、权利的大小。反观秀域的这些年，我们总是在救火，没考虑过防火，也没有从整个全局来平衡各项制度的关联，有很多管理的真空地带，有时业务成长了，制度还是几年前的。
学习的频次越多，越能理解“大道至简”。管理的本质就是激发个人的效率，激活组织。越简单的事越难做，因为简单的事必须重复做。在学习中，我们不能有不明觉厉的习惯，只知道他厉害，为什么厉害不去思考。
学习要给自己这样几个问题：
1、他做什么令他取得了成功？
2、如果遇到同样的事情，我是否可以用同样的方法取得同样的成功？
3、这些方法能否持续推动他获得成功？
4、我学会的这些方法是否可以持续带动我的进步？
以这样的学习逻辑去看我们今天的学习，华为是一本很厚的书，在企业的成长中，不断地对标，不断地问自己，不断地论证这个方法是否对自己有效，如果没效，就说明我们并没有看到事情的本质。简单地说，它的成功无法复制，或者自嘲说，不明觉厉。成长就是一步接一步，没有白走的路，也没有可以腾飞跨越的路。
