【说点晓事】团队怎么分钱才合理?

文:秀域董事长/李晓宁

任正非在接受采访时说:“华为之所以成功,主要是钱分得好。”

“钱分得好???”听起来非常容易,难道是:“财聚人散,财散人聚”,只要给员工多发钱,发到像华为那样全员持股,高薪到行业羡慕,就是分得好吗?就可以再创造一个华为吗?

华为真实的分钱方法并不是大家想的把股权分掉,“全员持股”真正含义应该是:握有分红权,但分红权却和个人绩效、职场晋升、工作贡献挂钩,某种意义上讲,这不是真正的股权或期权,只是一个奖金的获取方式。华为内部把它称为“金手铐”,与“员工持股”对应的是各个层级不同的考核方式、绩效方式以及各种规章制度。任正非说:“管理的本质是挑战人的惰性。”人的本质上都具有贪婪、懦弱、怕死、好面子,这些人性激励的好,就会变成勇敢、争强好胜、永不言败、不断进取。不同的制度下,人性的表现面完全不同,而这些制度的建立就是组织的力量。

小公司的成功可以靠产品,大公司的成功永远靠制度。

有的人觉得好企业就是让员工幸福的企业。这里有两个问题:什么是好企业?什么是员工幸福感?如果把好企业理解成不限制的照顾员工感受,提供完善的福利待遇,温和平等;把员工的幸福理解成没有压力、没有绩效、充满人文关怀。如果是这样理解,相信这个世界不再有伟大的企业。

强调“以人为本,处处人文关怀”的诺基亚早倒了;高福利的欧洲日渐衰退;改革开放之初,“搞原子弹的不如卖茶叶蛋”的,使得社会弥漫“读书无用论”,今天社会的分配结果,以BAT为代表的精英阶层,高科技企业成为了社会瞩目焦点…….从企业到国家,每一轮变革,都是分配制度的变革,说简单点,如何分钱导致了不同的结果。

钱都包括什么?钱可不止“人民币”,这里的钱包括工资、福利、级别、期权、股权、晋升机会,还包括荣誉、培训、未来等等,甚至包括办公室的大小、配车的规格、出厂的顺序……一个组织要善于把这些手段综合利用好,相互平衡、相互制约、合理分配。钱分好了,企业的战斗力才会表现出来。

员工一般都认为,企业的薪酬、绩效制度的目的,就是为了“少发钱”,实际上,企业的目的,是为了让大家做重要、正确的事,帮助企业达成目标的同时,自己拿更多的钱。华为的高薪有个简单的算法:五个人的活四个人干,五个人的工资四个人分,如果五个人的活三个人干,那五个人的工资三个人分,以此类推,你要想拿到更高的薪酬,你必须拿到远超平均人的战绩。

“人为财死,鸟为食亡”、“重赏之下必有勇夫”,这些都是人的本性,也是分配的原则。员工的工作积极性最终是和薪酬取得方向挂钩的,薪酬激励越大的行业,越重要的工作越有人去做。什么情况下企业会给予重赏?一定是在重大项目的时候,才会出现“重赏之下必有勇夫”。组织在什么时候应该鼓励团队?什么情况下应该鼓励个人英雄?这都是在不同阶段,采用的不同政策。改革开放之初,邓小平说:“让一部分人先富起来。”这句话就相当于是“重赏之下必有勇夫”。习大大说:“伟大中国的复兴之路。”这句话指的是让大家都要富起来,不同的阶段,国家政策也要从个人英雄到组织英雄。这些分配机制的不同改变,于企业也是一样。

因此,钱要分得好,必须要去思考分钱的方式能否达到:1、能否迫使大家去干和战略目的关系最密切的事;2、能否有效的激励员工冲锋陷阵,按时保质的达成目标。激励制度,人人都有就等于没有激励。平均主义、大锅饭最终导致的都是惰性;重大战略时,激励不够大,员工就没有冲劲;目标过高,完全无法达到,大家也会戛然而止。所以,分配制度必须随战略而动、视团队状态而动、视目标的不同阶段而动,从这个角度上讲,分配制度是个动态指标,而非一成不变,当战略改变,阶段性改变时,第一个我们要思考的就是分配制度的改变。

在我们的实际管理中,大部分的管理团队的同事,会忽略掉薪酬,甚至不太理解薪酬在调整员工作方向,工作态度的重要性。

最近给HR团队留作业,要求同事们下门店和院长、健康师、业务经理一起工作三天,思考:每个岗位和公司战略相关的最重要的事是什么?他们的薪酬制度是如何设立以激发他们达到目标?企业的各项荣誉设立是否符合战略目标?

留题目给HR,是因为我要带领大家把公司的整体薪酬、绩效、晋级、员工守则进行全面梳理,而不像以前“各补各的疤”。相互之间可能矛盾,有时补了又补的制度都没人知道当年的原委。

七月下旬,我还特别为公司的中高层及HR区域经理们“订制”了四天的华为专项学习课程。授课的老师都曾是华为高管,培训中心思想是我定的,“讨论学习华为在不同阶段采取了哪些措施,从而帮助华为一步步登上巅峰?”当然,这里的所有措施,都是华为不同阶段的“分钱”手段。

“看一个公司的价值观,一个公司的管理水平,只需要看它是怎么发工资的。”这是我常说的观点。秀域的管理做得相对较好,和员工的薪酬中业绩提成行业最低有关系。如果员工的收入是以业绩为重要的激励差别,不管怎么讲顾客满意度,怎么讲“以顾客为本”,都不可能实现。

秀域的分配原则,会有以下几个纬度:

1、以战略目标、长期目标的重要性衡量。对战略目标实现越重要的人薪酬肯定全公司最高。

2、以阶段性目标衡量。

3、以工作的不可替代性衡量,或者说,该岗位的市场稀缺性。

4、以专业技术水平的高低衡量。技术要求越高,工作难度越大的人的薪酬越高。

5、以工作时间长短来衡量。

6、以工作体力强度来衡量。

我们看到这六个评估点,越靠后的薪酬越低。对于员工来讲,企业的分配机制导向如此。我们在工作中就要先思考“我能否为战略目标创造价值,我的不可替代性有多少?我能否让自己不断进步?”如果你总在想“我这么累,挣得钱那么少”,就说明你的能力处在第六个阶段,如果不改变自己,拿得少应该!

分配原则就两个词:“按劳分配,论功行赏”,但是这里的“劳”是“功劳”,而不是“苦劳”,功劳的评判标准就是以企业的战略目标、阶段目标为对标。企业在市场竞争中,竞争的其实就是组织效率,谁能用更低的成本提供更好的产品,谁就赢得了市场。人性都是懒惰的,不做组织的管理激励,不做各种绩效方案,组织的效率只会越来越差。如果企业人浮于事,组织效率低下、团队积极性不高、团队形成派系、团队风气不正……所有的问题,归根朔源,都要回到企业的分配机制上。

今年秀域最重要的战略目标就是:新店新客。新店的成长会影响未来几年。今年三月份,150家新店计划下发之后,我突然发现,没有人真正意义的对新店成绩负责任。虽然看起来,新店的成绩关系到院长、业务经理、分公司经理,但是新店的成长性在各自的薪酬中占比都很低,作为一个重要的战略,却没有人的薪酬和这个目标的挂钩比例极高。三月下旬,我们开始重新讨论新店新客的正常激励方法。四月份,新的薪酬制度推出,不同的层级对于新店的考核比例不同,但是人人负责。新策略出来之后,新店成为包括品牌部、培训部、业务条线相关同事的重要考核指标,每一场新店的推广活动,当地业务团队老大都会参加。

如何让雷锋不吃亏?积极的人吃了亏很快他就不当雷锋了,大锅饭的分配方式当然让每个人都混日子。秀域这十二年的奔跑,的确到了组织变革的时间。组织制度,特别是薪酬制度不改革,单靠“革命自觉性”是干不成革命的。

对于常态性的问题,我们解决问题的思考顺序是:1、薪酬绩效;2、系统;3、培训;4、考核;5、心态。而我们好多同事永远把心态归为第一原因。所有问题,特别是重大问题的变革,如果回归到分配机制上的改变,这件事情是根本无法解决的。

分配机制是一个组织的核心机制,这一点要上升到第一战术中去考虑。任何团队领导人来讲,熟悉HR制度,特别是分配制度的管理与应用,是每一个团队领导人的基本要求。秀域要做的也是跟随企业的发展,团队的不同状况,定时定期的调整分配制度,对抗人的惰性,激励组织效率。 

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