如果用一项数据来描述创立刚三年的圣嘉新医美，“单品项（脂肪）年业绩流水过亿”，几乎成了业界贴给这家新生代机构的标签。
而最近的另一项数据，则是圣嘉新在2017年2月收购“基础美医疗美容医院”（现已改名圣嘉荣医疗美容医院，以下皆简称“圣嘉荣”）后，3月下半月业绩即增长20%，4月业绩实现两倍增长，到5月业绩则呈四倍增长。
如果第一项数据只是单品项运营数据，第二项数据则是整体运营能力的体现。而圣嘉新认为，不管单品还是整体运营，根源归益于其“合伙人制度”的顶层设计。
6月，北京海淀，在与圣嘉新医疗美容医院总经理胥卫国先生详聊两小时以后，美观君对圣嘉新的“合伙人文化”及“通过顶层设计实现全院各部门、各岗位、各员工自动化运转”的机制有了深刻了解，详述如下。
文 / 美业观察 刘倩 发自北京
在新三板挂牌的所有企业里，医美行业的企业是实行股权激励最积极的行业。因为医疗服务行业“人”极其重要。
为引起医生群体的关注，圣嘉新在业内重点塑造了“名医合伙人制”。而事实上，更准确的说法是：
“名医合伙人”+“运营合伙人”双轨道并行的合伙人制度，甚至可以说，其实是“全员合伙人制”。
圣嘉新总经理 胥卫国
海尔认为，企业内外部有两个市场：
外部市场满足用户需求，内部市场满足员工需求。胥卫国亦如此认为：“个人驱动带动组织驱动，个人效率提升带动组织效率提升。”
而如何提升个人自我驱动能力和个人效率，圣嘉新医美给出了一套解决方法。
▷圣嘉新的合伙人策略可以用
“3级合伙人”金字塔图展现：
▷其中，
初级合伙人是指让全院全员通过品项/项目（如光电仪器、热拉提等）众筹的方式成为合伙人。此举的目的在于满足员工的基础需求（钱），以及促使员工参与品项的推广销售，锻炼管理能力。
▷以热拉提为例，众筹金额1w-5w不等。截至6月份，圣嘉新参与该项目的初级合伙人最高获得超过7倍的投资回报。初级合伙人是全员参与的典型，可医生、咨询师，亦可后勤等普通员工。
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中级合伙人，则是从初级合伙人中依据能力筛选诞生，由其投入资金后确定。对于个人而言，中级合伙人可直接参与医院的利润分红；而对于企业而言，则是培养更高级的管理人才，为裂变出的连锁机构储存人才。
▷胥卫国透露，每年圣嘉新组织中级合伙人外出学习不少于10次，投入的员工教育成本远高于中级合伙人的资本投入。
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那么，合伙人如何从初级到中级？
▷将每一个众筹品项/项目的合伙人分组，内设包括
领袖、副领袖、秘书长、宣传委、监督委等岗位。一方面，组与组之间进行业绩PK，业绩高的团队优先进入下一步考核；
另一方面，单组岗位中优秀领袖优先考核，即通过考核领袖对众筹团队的管理，根据每3月换届选举的结果和在任频次，择优考核。
▷而
高级合伙人则可以获得公司的原始股权，享有分红权、决策权和增值权。这里面有两层含义：被收购机构（如圣嘉荣）中，原本担任股东的可直接为高级合伙人，否则从中级合伙人进一步“晋升”。
▷有意思的是，在刚刚结束的高级合伙人启动仪式上，圣嘉新去年刚“晋升”为运营和销售中级合伙人的3位同事均成为原始股东。这直接提高了员工对“3级合伙人”的信心，在中级合伙人的启动仪式上，报名超过200人。
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另一个引发关注的点，是股东占股层面的“无天花板式合伙人制度”。圣嘉新的合伙人有两种选择：一是任何一家医院都可以裂变出自己的分院，该院的所有股东皆可按比例享有分院的股份；二是股份可申请转化。
如A员工在圣嘉荣占有5%的股份，当其有能力管理运营一家医院时,可以申请将自己的股份转化为新开分院的股份，同时再投入相对应的现金，在新医院占有更高的股比。
▷“圣嘉新
创始人李朕及创始团队的背景和格局，决定了圣嘉新是一个员工创业平台。”胥卫国表示。截至《美业观察》发稿，圣嘉新中级+高级合伙人超过50人，预计明年达到100人。
▷圣嘉新倡导部门公司化运作。一个案例是，7个部门服务一个品项（而非服务某位医生），而传统医美机构是所有团队负责所有品项或者医生。
▷以
面雕、体雕、微雕三个品项为例，圣嘉新实行
矩阵式管理：7个部门（由企划部+网络运营部+自媒体营销部+网店咨询+线上咨询师+客服+线下咨询师组成）共计70-100人，每个部门对应品项分为3个团队，分别负责一个品项体系的业绩销售。从消费者线上咨询开始，团队业绩直接与品项业绩挂钩。
▷而为了“小微公司化”的更好运作，在各个部门的品项团队下又进行继续的分组。比如企划部下边分为面雕、体雕、微雕3个团队；每个团队又再分成两组，每个组都有组长，组长可以裂变。如此，两组既能通过相互PK，提高业绩；同时一旦遇到裂变出的新院，分出一组前往新院运营既能满足新院需求，也不影响老院的服务。
▷胥卫国举例，如果营销投入是10个项目100w，那么，每个项目在传播和影响上平均只有10w的价值甚至更低。而将100w投入到某一个项目的营销上，不仅能形成差异化的认知产品，同时能扩大聚焦产品的影响力，直接助力业绩提升。
▷“消费者只会对‘第一’、‘唯一’、‘特色’等项目产生深刻记忆。”他表示，
“因此，营销力量要聚焦在王牌项目，便于品项独立核算绩效。”
▷品项垂直聚焦的另一个方面，则是指医生专注擅长的品项。这与圣嘉新邀请不同品项的专家医生到院合作逻辑一样：既避免了同院医生的相互竞争，又能有效实行项目组合，增加业绩。
从右到左依次为 李朕（创始人）、张天笑、邱立东
▷据了解，除了医生创始团队
李朕（擅长脂肪体雕）、张笑天（擅长颜面精雕）、邱立东（擅长脂肪微雕），还正跟擅长眼、鼻等的专家整形医生洽谈，此外圣嘉新目前还有外科和光电医生共计30多位。
▷在销售方面，同样只服务单品项顾客。比如服务面雕品项的咨询师只接面雕项目的顾客，长此以往，咨询师会对面雕品项的内容越发精通。而长期服务不同面雕需求的顾客，以及对服务品项旗下医生技术的相对精准判断，咨询师的服务会逐步提升。另一方面，传统医美机构一般会花费3个月的时间培养咨询师成“全能”，而目前1个月的培训时间即可让咨询师达到单品精通，大大节省了培训成本，提升了运营效率。
▷圣嘉新的运营遵循
“自上而下管理通道+自下而上生发通道”的方式。一方面，从管理层层面讲，责任、权力和利益要从老板和总经理的身上分解到企业发展战略委和各分委，最后到部门和基层执行员工。另一方面，要尊重并激发基层员工的管理积极性，不断训练和强化管理思维和能力。
▷比如，出现某一个问题，事发部门的基层员工讨论总结出一套解决方案，然后交由机制委——总经理——老板的审核签字。建立这样一套标准化流程管理，虽然有可能增加解决问题的时间，但优点有二：基层员工生发的解决方案不仅最真实有效，而且他们更容易和更愿意执行。
▷而事实上，由于上述策略的制定，圣嘉新的员工或多或少参与进了公司的整体运营和发展。胥卫国表示，就人才培养方面，团队在各个环节自行孵化，公司通过利益分配、学习培训和内部PK文化建设等方面，已经实现大量人才的储备。正是因为如此，在圣嘉新收购圣嘉荣以后，业绩能够迅速提高。
▷胥卫国透露，
目前圣嘉新和圣嘉荣已经实现包括医生在内的资源全共享，顾客亦同步实现两院会员一卡通。而更多关于圣嘉新在收购圣嘉荣以后进行调整的细节，美观君将持续为您报道。
