文：秀域董事长/李晓宁
年中会议，安排大家看电影《摔跤吧，爸爸》。
看完之后，“热血澎湃”、“催人泪下”、“激动万分”，各种词语出现在朋友圈里。也有不同“影评”版本：有“爸爸”和“教练”，讲激励和指责的差别，有“好家教”版本的。
这就是部典型目标导向论的“辅导教材”—
我对大家总结说：爸爸的目标是为国争光，所有的努力都是为了这个目标，包括生儿子。没有儿子，发现女儿也能实现梦想，不惜减了女儿的头发，让全村讽刺。为了她们身体强壮，不顾宗教信仰，游说鸡贩低价卖鸡给他；没有陪练，把侄儿拉来；买不起专业垫子，自己想办法缝一个，画张图给女儿解释：“专业的垫子不是这样的。”看见教练的教学方法不对，爸爸给女儿开小灶，差点被开除，去求情；包下放映厅，看女儿对手的录像；为了夺冠，用不同的战术…….整剧爸爸的所有努力，都是为了达成目标。正所谓那句“有条件上，没条件创造条件也要上”。
本次年中会议，主题就是“向华为学习，从机制上保证秀域持续具有狼性和创新能力”。公司请了曾是华为高管的卞老师和专门做中小企业研究、秀域长期的管理顾问李序蒙老师。
卞老师对华为历史上一些重大事件发生的缘由和采取的措施做了分解。李序蒙老师又对华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业价值观做了详细的分解。我们大部分看华为，看的是热闹。看到它全员刺骨，看到它高速增长，觉得它为国争光，而我们要学习的是它背后运用了什么样的机制，保证它达成了目标。例如：“以奋斗者为本”。这里面包含三个问题：
1、谁是奋斗者？用什么指标什么制度来区分？
2、企业的薪酬、绩效、晋升要保证“奋斗者”得益，就是华为说的“不要让雷锋吃亏”。
3、如何保持奋斗者的持续性？不能继续奋斗的，如何淘汰？在华为，这每一个问题都有专门的标准、制度来界定。
任正非在很多场合讲，华为为什么能成功？华为成功的秘密是“把钱分得好”。的确，发钱不是简单的发工资、发奖金，而是把钱、荣誉、职位、福利等等，发给那些真真实实为企业创造价值的，真正应该论功行赏的人。这需要分析，需要严谨的制度，更需要随着企业的发展不断的调整。
管理的目的就是挑战人的惰性。企业的目标，就是一直活着。能活着，当然就能茎叶长青了。我们可以从这个目标倒推一下，企业如何才能一直活着？唯一的原因是持续拥有顾客。能为顾客创造安全、有效、价效比合理的服务，就能活着，而顾客的需求全随着行业、经济、社会、技术、竞争对手的变化而变化，这要求企业必须要不断的创新。创新来自于组织的活力，组织的活力是组织成员不能“功成名就”、“躺在军功章上”、“两耳不闻窗外事”、“井底之蛙”，这样，组织的所有管理创新都是为了对抗人的惰性。
“管理就是挑战人的惰性”，这是三天学习中李老师给我最大启迪的话。做为管理者，我们如何从制度上保证人的积极性，避免一些人懈怠、消极、钻空子，拿到同样的待遇和报酬。长此以往，奋斗者也将不再奋斗。换句话说，我们的激励机制如果不能区分出奋斗者、劳动者、懈怠者、甚至落后者，那最后的结果就是积极的人会变消极，奋斗的人也会变成不愿意奋斗。这三天来，我们一直在讨论这件事。没想到，会议中发生的一个小故事，成了现场版教学。
第四天是25公里拓展。每年公司都有一次，按惯例请假需要病假条。本次拓展我提前告知大家，由于我要开春语的医务会议，还要去日本，因此无法参加本次活动。也许大家觉得我不参加，就没有了压力，请假条交上来一大叠。五花八门的请假条，越看越郁闷，当晚12:30我在公司的总群里发了条通知：
为什么每年会议都有艰苦的行军。我们一起经历过青城山、井冈山、嵩山、秦岭、紫荆山，我记得嵩山下山后抱头大哭的伙伴们，在每一次胜利之后，战胜自己的那种成就感、幸福感，我记忆犹新，同伴们也享受到了共同奋斗的快乐。过去没啥人请假，现在请假的人越来越多了….我们这支队伍，是越来越娇气了吗？想着困难就先躲了吗？没有了士气又怎么向太阳呢？我们这次学习的中心，就是建立机制保证秀域具有狼性和创新力，看着这么多的假条，我想，秀域机制改革迫在眉睫。我们每次的活动，除了怀孕的，其实谁都可以坚持下来。只不过没人把你逼上绝路。我们不能纵容这样的娇娇之气，我们这里先给规定：以后医院假条会议前请，需要明确合规的假条。会议中递交一律不收。如果未获批准而没参加活动，算旷工。两年不能参加拓展活动（小于45岁）的同事，说明身体不好，不能获得晋升，该岗位任职期限到后降职，以承担身体能承担的工作。
本次会议，每个团有两个伤病员名额。除此之外合规的同事必须参加，否则一律按旷工处理。
这个“小事故”给了我们一个现场教学。没有制度，没有机制，倡导吃苦耐劳，倡导奋斗者精神是没有任何意义的。
连一个小小的拓展，制度不清晰就有人逃，有人躲，更何况其它事情？！
华为的人为什么那么有战斗力？因为它有：“临阵脱逃的就地免职”；“出差补贴、奖金是按难度系数发放的”；“即使获得公司的员工股份，也不能躺在功劳簿上一劳永逸，如果KPI不合格，降职、辞退、离职，这些权利都被取消”；“制度上先发在职员工的奖金，最后才发放红利，这样使得在职的，努力奋斗的员工，始终能够拿到最高的奖励，那些功臣，如果已经退休，拿到的奖金并不会太多”……这些制度才是保证华为战斗力的根源，而我们要学的是这些，不是瞎嚷嚷，学什么员工全员刺骨，学什么华为之歌、华为宣誓，那些都是假象。
当天下午我从杭州去了日本，需要和日方讨论美妥新配方及在中国医疗领域推广应用。飞机一落地，我就看朋友圈。我很欣喜地看见大家都自豪地讲：“挑战成功”、“团队伟大”。我反倒心痒痒的，挺后悔，觉得没能参加拓展是最错误的决定。
企业的目标就是活着，就像运动员，只有拿冠军一个目标。
华为如此，秀域也如此。
《摔跤吧，爸爸》，当印度国歌响起时，每位观众都很感动。我用了同事们在朋友圈的影评截图，并且注明了爸爸的一句话：“只有冠军才会被人记住”。企业的目标：活30年，活50年，一直活下去。不同的目标就有不同的方法，永远把真正的第一当成目标，你的所有做法，动力、机制都被迎刃而解。常常是定下目标，方法就显而易见。
秀域在成长过程中，经历过很多坎。第一个坎是1亿多规模，在1亿多规模内，我是一个优秀的销售人员就能解决。第二个坎是3亿多规模，那时，我开始管几百人，对自己的管理要求是一个挑战。第三个坎是6、7亿规模，那时，组织开始从纯业务导向变成由不同的组织部门相互匹配，开始增加后勤管理部门。第四个坎是10亿规模，你会发现组织效率越来越低，行政、后勤团队跟不上，而我们给顾客提供的产品差异化、标准化并不强，这个时候，公司提出的变革方向是差异化、信息化、互联网化。而今天，秀域最大的挑战不是产品、技术的挑战，而是组织的变革。产品、技术可以通过融资，通过业绩来完成。但如果没有组织保证效率、保证员工的积极性，而完全依赖忠诚度、依赖态度、依赖不停的人盯人的战术，甚至依赖领导人的个人魅力，企业都做不大。
学习华为，不仅要学目标，更要学习目标后面的机制。就像《摔跤吧，爸爸》里的主人公，目标定下来，什么方法都可以找到。
